国有企业绩效考核结果运用与薪酬分配机制研究

严恒洁 江西省华赣环境集团有限公司

一、引言

1.背景介绍。随着我国经济的快速发展，国有企业作为国家经济的重要支柱，其绩效考核与薪酬分配机制的完善显得尤为重要。在市场经济的大背景下，如何提高国有企业的竞争力和员工的工作积极性，都与绩效考核与薪酬分配机制紧密相关。但在实际操作中，许多国有企业仍面临着绩效考核不科学、薪酬分配不合理等问题。2.研究目的和意义。本研究旨在深入探讨国有企业绩效考核结果的运用与薪酬分配机制，分析存在的问题并提出改进策略。通过对机关本部的部门、中层、员工的绩效考核进行深入分析，结合三项制度改革的要求，为国有企业提供一个更加科学、合理的绩效考核与薪酬分配方案。希望通过本研究，为国有企业的持续发展和员工福利提升提供有力的理论支持和实践指导。

二、国有企业绩效考核的现状

（一）绩效考核的定义及其重要性

绩效考核被广泛认为是一个系统性的过程，旨在评估员工在特定时间段内的工作表现。在国有企业背景下，这不仅是一个评估工具，更多的是一个激励机制[1]。其核心目的是确立员工的表现标准，并为人力资源管理，如薪酬、晋升和培训等决策提供参考。绩效考核的价值在于为企业提供一个明确且客观的评估标准，这有助于企业识别并培养杰出人才，同时也为员工提供了一个展示和提升自己的机会。

（二）国有企业绩效考核的独特性

1.全面性。国有企业不只是评估员工的工作成果，更注重员工的工作方法、态度和能力等多维度因素。2.目标导向性。绩效考核紧密与企业的长期策略和年度目标相结合，确保每位员工的努力都与企业的总体愿景和使命保持一致。3.参与性。为保证考核的公正与客观，员工常被邀请参与到考核指标的制定和方法选择中。4.动态性。随着企业环境和策略的变化，绩效考核也会适时调整，以确保其与企业的当前状况保持同步。5.与薪酬的关联性。绩效考核直接关系到员工的薪酬、奖励和晋升，这种关联确保了员工的报酬与其表现相符。

（三）绩效考核中的挑战与问题

1.短期目标过度强调。某些国有企业偏重于员工的短期业绩，而忽略了他们的长期潜力和发展[2]。2.模糊的考核标准。一些企业的考核标准不够明确，使员工对如何提升自己的绩效感到困惑，同时也为主观评价提供了机会。3.反馈延迟。部分企业在完成绩效考核后未能及时反馈，从而降低了员工对考核制度的信心。4.考核与薪酬的不一致。尽管理论上考核与薪酬是紧密关联的，但在实际操作中，仍存在不一致的情况，这可能会削弱员工的积极性。5.过多的主观因素。由于缺乏明确的标准和方法，某些企业的考核过程中主观因素过多，这可能会影响到考核的公正性和准确性。6.忽视员工差异。每位员工都是独特的，但在考核过程中，这些个体差异有时会被忽视，导致考核结果可能无法真实地反映员工的实际表现。

三、绩效考核的具体方法与指标设计

（一）指标设计的原则

绩效考核的指标设计是评价员工工作绩效的基础，其重要性不言而喻。为确保绩效考核的公正性、客观性和有效性，指标设计应遵循以下原则：

1.明确性。指标应具有明确的定义和计算方法，避免因理解偏差导致的考核误差。例如，如果考核指标为“完成任务数量”，则应明确任务的定义、计算方法和时间范围。比如，员工A 在上个月完成了20个任务，而该月平均每个员工完成的任务数量为15个，这说明员工A 的工作绩效超过了平均水平。2.相关性。指标应与员工的工作内容、岗位职责和企业目标紧密相关。不相关的指标不仅不能准确反映员工的工作绩效，还可能导致员工的工作偏离企业的整体目标。例如，投资部门的员工A，其绩效指标与完成的投资额直接相关。上个季度，员工A 完成的投资额达到了5 亿元，而部门平均完成投资额为4 亿元，这说明员工A 的投资绩效超过了部门平均水平。3.可衡量性。指标应具有可衡量性，即可以通过数据、事实等客观证据进行评价。例如，客户满意度可以通过调查问卷、客户反馈等方式进行衡量。比如，90%的客户对某公司的产品表示满意，这就说明该公司的产品质量和服务都得到了客户的认可。4.动态性。随着企业环境的变化、企业战略的调整，指标也应进行相应的调整，确保其始终与企业的实际情况相匹配。例如，由于市场环境的变化，某企业将今年的销售目标从原来的500 万元调整为600 万元。5.平衡性。指标设计应考虑到企业的多方面因素，如财务、客户、内部流程、学习与成长等，确保绩效考核的全面性。例如，除了考虑财务指标，还考虑了员工的培训和发展、客户的反馈和建议等多方面的因素。

在国有企业中，由于其特殊的性质和背景，指标设计还应考虑到以下因素：

1.公平性。国有企业作为国家的资产，其绩效考核应确保所有员工的公平待遇，避免因个人关系、地位等非工作因素影响考核结果[3]。例如，某国有企业对所有员工都进行了公平、公正的考核，确保每个员工都得到了与其工作绩效相符的评价和奖励。2.长远性。国有企业作为国家的长期投资，其绩效考核应更加注重长远的发展，而不仅仅是短期的利益。例如，某国有企业不仅考虑了员工的短期绩效，还考虑了他们对企业长远发展的贡献。3.社会责任。国有企业不仅要追求经济效益，还要承担社会责任。因此，指标设计应考虑到企业对社会、环境的影响。例如，某国有企业的绩效考核不仅考虑了经济效益，还考虑了企业的社会责任和环境保护等因素。

（二）打分方法的选择

绩效考核的打分方法是评价员工工作绩效的核心环节，其选择直接影响到考核结果的公正性、客观性和有效性。以下是根据公司实际采用的打分方法及其适用场景：

1.KPI 指标打分法。这种方法专门用于评价员工的关键绩效指标。评分者根据员工的实际完成情况给予0～100 分的评分，其中100 分代表完美，0 分代表完全不合格。例如，员工C 的KPI 指标为销售额，其目标为100 万元，实际完成了95 万元，因此其得分为95 分。2.重点工作任务指标打分法。这种方法用于评价员工的具体工作任务和绩效目标。评分者根据员工的工作表现给予0～100 分的评分，其中100 分代表完美，0 分代表完全不合格。例如，员工D 的重点工作任务为完成项目A，其完成情况为90%，因此其得分为90分。3.360度反馈法。这种方法要求员工的上级、同级、部门人员都参与评价，从而获得一个全面的、多角度的反馈，适用于对员工的素质进行打分，包括领导能力、团队合作等软性指标的评价。例如，员工E 的360 度反馈结果显示，他的领导能力得分为85 分，团队合作得分为90 分，因此其综合得分为87.5 分。

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在选择打分方法时，国有企业应考虑以下因素：

1.考核目的。不同的考核目的适用不同的打分方法。例如，对于关键绩效指标的考核，KPI 指标打分法可能更为合适；而对于具体的工作任务和绩效目标，重点工作任务指标打分法可能更为合适。2.考核内容。对于具体的工作任务和绩效目标，KPI 指标打分法或重点工作任务指标打分法可能更为合适；而对于员工的素质评价，360 度反馈法可能更为合适。3.考核人员。考核人员的数量、级别和专业背景都会影响打分方法的选择。例如，对于大量基层员工的考核，可能需要简单易懂的打分方法；而对于少数关键岗位员工的考核，可能需要更为复杂、细致的打分方法。

（三）绩效考核的实施和反馈

绩效考核的实施是一个系统化、规范化的过程，涉及考核的策划、组织、实施和反馈等环节。以下是绩效考核实施和反馈的具体步骤及其重要性：

1.策划阶段。在这一阶段，需要明确考核的目的、内容、方法、时间和人员等基本要素。策划是确保考核工作顺利进行的基础，需要充分考虑各种因素，确保考核的公正性、客观性和有效性。2.组织阶段。组织阶段主要是对策划阶段的内容进行具体的组织和安排，包括确定考核小组、制订考核计划、培训考核人员等。组织工作的好坏直接影响到考核的效果，需要细致、周到、有序地进行。3.实施阶段。实施阶段是考核工作的核心，包括对员工的实际工作表现进行观察、记录、评价和打分。在这一阶段，需要确保考核的公正性、客观性和有效性，避免偏见和误区。4.反馈阶段。反馈是考核工作的最后一个环节，但也是非常重要的一个环节。通过反馈，员工可以了解自己的工作表现，找出存在的问题，制定改进措施。同时，上级也可以了解员工的工作情况，为人员选拔、培训、激励等工作提供依据。

在绩效考核的实施和反馈过程中，国有企业应注意以下几点：

1.确保公正性。考核应该是公正的，避免各种偏见和误区，如“最近效应”“类似效应”“光环效应”等。2.确保客观性。考核应该是客观的，基于员工的实际工作表现，而不是基于主观的感觉或印象。3.确保有效性。考核应该是有效的，能够真实、准确地反映员工的工作表现，为人员选拔、培训、激励等工作提供依据。4.及时反馈。考核结果应该及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现，找出存在的问题，制定改进措施。

四、绩效考核结果的运用与薪酬分配机制

（一）宽带薪酬的设计与上调机制

宽带薪酬是根据员工的工作绩效来确定的，它旨在激励员工提高工作效率，提高企业的整体竞争力[4]。在国有企业中，宽带薪酬的设计与上调机制尤为重要，因为它直接关系到员工的工资水平和生活质量。

首先，宽带薪酬的设计应该基于员工的工作绩效，而不是基于员工的职位或资历。这意味着，员工的工资应该与他们的工作成果、工作态度和工作效率等因素密切相关。其次，宽带薪酬的上调机制应该与员工的绩效考核结果密切相关。这种上调机制可以激励员工努力工作，提高工作效率。此外，部门绩效的分配也应该根据绩效考核来进行。部门可以根据员工的绩效考核结果，对绩效包进行二次分配，确保每个员工都能得到与其工作表现相符的薪酬。

（二）员工积分与工资薪档上浮机制

在国有企业中，员工的工作绩效不仅仅体现在其工资上，还可以通过积分制度来进一步激励员工。这种积分制度与工资薪档上浮机制相结合，为员工提供了更多的激励和奖励[5]。

首先，员工可以通过完成特定的工作任务、达到预定的绩效指标或者参与企业的各种活动来获得积分。这些积分可以累积，当积分达到一定数量时，员工可以获得相应的奖励。例如，当员工的积分满15分时，他们的工资薪档可以上浮1 档，这意味着他们的工资将会增加。此外，部门的绩效包采用二级分配机制。这种分配不是基于员工的积分，而是由部门人员进行二次分配。这意味着，员工的奖励和激励不仅仅依赖于他们的工资薪档上浮，还与部门的二次分配决策密切相关。这种机制确保了部门内部的公平性和合理性，同时也鼓励员工与部门人员保持良好的沟通和协作，共同提高工作效率，进而提升企业的整体竞争力。

（三）部门绩效的分配与二次分配

在国有企业中，部门绩效的分配是一个关键环节，它直接关系到员工的工资和奖励。为了确保部门绩效的公正性和客观性，在笔者所在的公司，部门绩效包采用二级分配机制，由部门人员进行二次分配。这种分配不是基于员工的积分，而是由部门人员进行二次分配。这意味着，员工的奖励和激励不仅仅依赖于他们的工资薪档上浮，还与部门的二次分配决策密切相关。这种机制确保了部门内部的公平性和合理性，同时也鼓励员工与部门人员保持良好的沟通和协作，共同提高工作效率，进而提升企业的整体竞争力。

五、三项制度改革与薪酬分配的关系

（一）三项制度改革的背景和内容

随着中国经济的快速发展和国有企业的转型，国务院针对国企提出了三项制度改革：劳动、人事、分配[6]。据统计，近五年内，超过60%的国有企业开始实施这三项制度改革。这三项制度改革旨在优化国有企业的管理结构，提高其效率和竞争力。劳动制度改革中，有43%的国有企业实施了新的招聘和培训制度，而人事制度改革中，有56%的国有企业对干部的选拔和培训进行了调整。分配制度改革则关注如何合理分配企业的利润和薪酬，确保公平和激励。

（二）改革对薪酬分配的影响

三项制度改革对国有企业的薪酬分配产生了深远的影响。据调查，分配制度改革后，中层人员与普通员工的薪酬差距平均缩小了12%。中层人员的薪酬是按照绩效排名来定绩效系数的。具体数据显示，被评为“优秀”的中层人员，其绩效系数上浮1.2，平均月薪增加了12%；“优良”则上浮1.1，平均月薪增加了10%。对于普通员工，他们的薪酬差距主要在部门的二次分配时体现。这意味着，尽管部门整体的绩效包可能因为部门的整体绩效而有所不同，但在部门内部，员工的薪酬分配更多的是基于部门人员的决策，而不仅仅是基于员工的个人绩效。

（三）如何结合三项制度改革优化薪酬分配

结合三项制度改革优化薪酬分配，首先需要确保薪酬分配的公平性。这意味着，薪酬分配不仅要考虑员工的工作绩效，还要考虑其工作年限、职位等因素。此外，为了进一步激励员工提高工作效率，部门可以对绩效包进行二次分配，确保部门内部的公平和激励。例如，一个部门的绩效考核结果非常好，那么这个部门的绩效包会比其他部门大。但在这个部门内部，由于员工的绩效考核结果不同，他们获得的绩效奖励也会有所不同。这种机制旨在鼓励员工与部门人员保持良好的沟通和协作，共同提高工作效率，进而提升企业的整体竞争力。

六、结语

经过深入的研究与分析，可以得出结论：国有企业的绩效考核与薪酬分配机制在实际应用中，提高了员工积极性和企业竞争力。通过合理的指标设计、打分方法以及绩效考核结果的运用，企业能够更加公正、合理地对员工进行薪酬分配。同时，结合三项制度改革的要求，国有企业在薪酬分配上应注重“薪酬能增能减、员工能进能出、干部能上能下”的原则，确保企业的人力资源配置更加合理、高效。因此，建议国有企业在进行绩效考核时进一步完善指标设计，确保考核指标更加科学、合理。在薪酬分配上，应结合自身实际，制定更加公正的薪酬分配机制，并加强对三项制度改革的研究，确保在改革中满足国家要求，同时保障企业稳定发展。