心理契约视角下“闪电离职”问题的招聘对策研究

【摘  要】心理契约及其违背问题对企业与员工的关系有着重要影响。企业招聘管理中如果对心理契约构建的重视程度不够，会为后续员工心理契约的违背埋下重大隐患。论文以A公司为例，从心理契约的视角研究企业人力资源招聘中的问题、对员工“闪电离职”的影响及其矫治思路。为避免心理契约违背问题的发生，企业应注重将心理契约构建贯彻于招聘管理前后诸多环节，如工作分析、招聘沟通、人员素质测评、过渡期关怀、招聘评估等，从而规避人员心理偏差与流失的风险。

【关键词】心理契约；招聘管理；对策

【中图分类号】F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）09-0091-03

1  心理契约与违背概述

1.1 心理契约

“心理契约”首次出现于美国心理学家阿吉里斯（Argyris，C．）于1960年出版的著作《理解组织行为》一书中，其使用意在强调组织与员工的相互关系中那些隐性的、非正式的、未公开说明的相互期待，它同样是决定员工态度、行为和动机的重要因素[1]。20世纪80年代后期，“Rousseau”学派[2]将心理契约定义为“在组织和员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任和义务的知觉和信念系统”，并通过实证研究证实心理契约的二维结构即交易契约与关系契约。交易型心理契约是指企业为员工的劳动提供具体明确的有关工作环境和物质待遇的承诺，如薪水、福利、稳定的工作、安全的环境等。关系型心理契约指企业提供给员工的良好人际环境，如企业对员工的关怀、尊重与认可、友善的人际环境等[3]。

1.2 心理契约的违背

心理契约核心要素是员工相信他们的组织会履行承诺。当员工意识到他们的组织没有履行其义务时，员工就会经历心理契约违背，即员工在对组织未能充分履行心理契约认知的基础上，产生的一种组织背信弃义或自己受到不公正对待的愤怒情绪[4]。“不一致”和“警惕性”是影响员工评估组织义务履行情况的重要因素，其中“不一致”指员工和组织对承诺有不同的理解，“警惕性”即员工对组织心理契约履行情况的关注度。Robinson[5]同时指出心理契约违背对高流动率和公民行为有正向影响，对工作表现有负面的影响，心理契约违背能导致强烈的情绪变化并可能导致员工业绩下滑、怠工、缺勤或者辞职。

2 基于心理契约管理的A公司招聘管理

2.1 企业背景

A公司2020年成立，是处于初期的移动互联网购物平台，主营30分钟内日用快消品的即时配送业务，主要运营模式为“前置仓+纯线上运营”，服务于以居民区为中心的消费对象。A公司一线员工群体年龄平均在21～30岁，对工作环境自由度、企业管理水平有着较高要求。同时由于零售业工作时间不固定、工作压力较大，近年来，新员工入职后1个月之内“闪电离职”现象频发，且据近3年的数据统计，A公司“闪电离职”员工人数占年度总离职人数的41.5%以上，且呈逐年递增趋势。人员迅速流失严重影响企业员工队伍稳定和工作效率提升，这迫使企业必须重视并做出努力，以确保提高员工留存率，为公司长期发展奠定基础。

2.2 A公司员工“闪电离职”中的心理偏差要素

目前，通过对A公司员工“闪电离职”问题的调查，对企业的心理预期发生偏差是员工流失的主要原因。从离职员工调查来看，员工主要是在招聘及入职期间发生心理差异，并且集中表现在契约违背、理解不一致、个体期望偏差等因素。

第一，契约违背。目前A公司离职员工主要感觉心理差异较大的部分集中于交易契约。一般而言，工资、奖金、工作时间、培训等交易型契约重要内容低于个体的期望的话，发生心理契约违背的可能性较大。从目前对A公司闪电离职的员工调查发现，原因主要集中于工作时间、地点、薪酬、奖金等方面的交易契约发生偏差。由于A公司是零售企业，作为服务业工作时间长度具有不稳定的情况，如临时加班，工作地点也可能随着其他分店的人员紧缺进行抽调，奖金有延时计算和不准确的情况发生，导致部分员工入职后有上当受骗的感覺，认为公司的实际情况与招聘人员允诺内容存在较大出入，导致心理严重失衡。

第二，理解不一致。心理契约是组织与员工双方共同的契约，具有抽象性、动态性特征，导致彼此在理解契约内容上经常出现差异。最常见的现象就是所谓不合规任务是指与员工的岗位职责不符、工作内容预期相违背或者不值得员工花费时间去完成的工作任务。例如，A公司一部分离职员工反映，企业安排的工作与职位说明书上列明的工作内容并不完全一致，如客服人员经常被安排临时去录入销售数据，同时又会去负责给客户安排接送车辆、订票等，而客服人员认为这本来应该是销售人员和行政人员的工作内容。又如，行政人员认为只负责接送客户的车辆住宿安排，可是又同时被安排带客户参观工厂，介绍产品与业务。组织认为，团队业绩是计算全部成员总体表现，具体成员工作有临时交叉应该灵活适应，但员工却认为这是组织在变相加大工作负荷的压榨行为。

第三，个体期望偏差。除了契约确认，员工个体期望未满足，也是导致“闪电离职”的重要原因。A公司招聘对象多为应届毕业生或工作年限较短的年轻人，这类人群具有涉世未深、心理预期不够理性、缺乏求职经验等特点。在应聘前，他们常受到企业的品牌效应、广告宣传的吸引，对企业有着超于实际的预期。据A公司员工调查显示，多数员工在招聘面试过程中，招聘人员都没有就工作中存在的困难和潜在的问题进行沟通，反而聚焦于公司优势的宣传。招聘人员担负着公司招工数量的考核压力，常常对某些引起应聘者反感或排斥的内容选择避而不谈，这都会不断推高应聘者的个体期望，导致入职后心理落差加大。

3 A公司招聘管理中“心理契约违背”隐患分析

3.1 工作分析基础薄弱

工作分析是招聘管理的基础与前提，也是求聘双方心理契约构建的首要环节。工作分析包括工作内容、岗位要求、工作环境、时间地点、薪酬、考核、晋升等。目前，A公司对工作分析不重视，导致存在工作分析方法不科学、分析不准确的问题。目前，A公司职位说明书常由领导根据经验口头描述，由招聘专员进行整理概括。同时，职位说明书更新要经业务部门—HR—行政多部门联合审批，直接导致职位说明书更新缓慢。由于以上原因，工作分析表现出明显的主观随意性、内容片面性、时效滞后性等弊端，招聘沟通的真实性受到严重影响。A公司曾有多名员工因为职位描述中的职责范围与实际工作出入较大而愤然离职。

3.2 简单模糊的招聘沟通

A公司目前处于初创期，迫于业务激增和竞争压力，工作中有很多隐性变动情况，如工作强度大、工作内容不固定、临时加班、地点变更快。同时，公司在绩效、薪酬福利、考核等制度建设方面远未达到完善，有时会出现奖励不及时、考核不公平、不合理之处。招聘人员由于承担着招聘的时效压力，常常为快速达到数量而刻意隐瞒一些企业的真实情况。同时，对于一些应聘者关于制度政策的疑问，招聘人员由于招人心切，也有夸大其辞、过分承诺的现象。例如，有一些员工反映，招聘人员承诺试用期过后薪酬可以浮动30%，实际上，这是企业针对考核达到优秀等级员工的薪酬浮度，而大多数员工达不到这个水平，也由此导致一些员工失望离职。

3.3 人员素质测评不专业

由于员工个人能力、年龄、性格、对组织的信任程度等各方面的差异，导致员工对心理契约违背感知的敏感性和警惕性也有强弱不同的反应，因此，人员素质测评应力求甄选心理素质稳定、抗压力强、包容性较好的员工。目前A公司人员素质测评体系还未完善，对于人员素质测评的工具和方法还比较简单，人员面试还基本采用面试这种单一方法。同时，面试人员对应聘者仅仅进行简单的开放式、非结构化的问题提问。并且，招聘专员一般专业经验尚浅，对于岗位胜任力所包含的知识、能力和个体素质的理解欠缺深度，对于人选的素质观察、甄选、录用标准都达不到应有的掌握程度。因此，A公司人员素质测评的水平还处于“信息了解”“填表”层次，尤其是涉及心理契约所涵盖的个性、动机、需求和态度等抽象特征测评，招聘人员常感到困惑而束手无策。

3.4 过渡期缺乏關怀

新员工入职前后是对企业适应的关键期，通常会持续几周到几个月不等。入职前的过渡期是员工从组织外人员转化为组织内成员身份的过程。A公司一些离职员工调查反馈，公司在这个阶段给予的沟通和关怀太少，基本办理了入职手续后，员工自身生活、工作状况、人际关系和组织环境等诸多方面都处于“休克”状态，对企业的惯例、做法、作风产生诸多不适应情况。当心理极度无助并失衡时，常常只能凭自我的认知与理解进行判断，认为组织无视双方的心理契约的约定，采取极端的方式解决心理违背的问题。

3.5 招聘评估不合理

目前A公司对招聘评估工作不够重视，对招聘评估仅仅停留在对招聘专员的绩效考核，考核指标也仅为录用人员数量的单项考核。缺乏对工作分析、招聘沟通、人员素质测评、过渡期的关心指导的全过程考核，对于受聘者工作满意度的调查研究处于空白状态。因此，招聘在员工到岗之后就截止，对整个招聘过程的问题缺乏认真的复盘、检查和反馈，员工“闪电离职”问题也一直得不到纠正。

4 招聘管理改善建议

根据上述问题调查与原因分析，本文对A公司未来招聘管理提出如下建议。

4.1 科学严谨的工作分析

严谨的工作分析，应包括工作内容、工作流程、工作性质等内容，由此形成工作说明书进行人员工作的规范管理。建议如下：首先，建立由人力资源部、用人部门和专家组成的团队。由各方共同组成的团队可以优势互补，避免工作分析的盲区，可以较为全面地覆盖工作内容各个方面的分析与评价。其次，选择正确的分析工具或方法，根据不同的岗位采用调研法、观察法、访谈法、日志法等，根据分析方案的具体步骤对各个岗位进行详细的工作研究。再次，工作分析知识及方法系统验证。为保证工作分析不出偏差，对相关分析工作应及时进行复盘和验证，保证分析内容与岗位实际内容的贴合度。最后，及时更新职位说明书。由于公司和岗位不断发展变化，职位说明书也应随之变化与完善，工作分析团队应按季度对各个岗位的岗位说明书进行检查与更新，确保工作说明书与实际保持高度一致。

4.2 真实坦诚的招聘沟通

人力资源部门要优化招聘制度，需要厘清招聘目标首在人岗匹配，而真实坦诚的招聘沟通是人岗实现有效匹配的前提条件，也是双方达成长期的心理契约的客观基础。首先，招聘过程中要做到真实，将心理契约的内容体现出来，在面试时企业要向员工明确工作内容、薪酬待遇、考核制度和晋升机制等；其次，通过测试和现场面试了解员工的性格特质、员工的期望和未来发展的规划，为员工做好职业规划的引导和匹配合适岗位，且与公司的发展目标相促进；最后，进行面试总结、背景调查、入职报道安排、试用期和转正考核，在前期进行心理契约上的常态沟通。组织在心理层面对员工的承诺要能够兑换实现，在招聘的阶段便建立统一的心理契约，减少招聘时的模糊所带来的心理落差，避免员工入职后出现心理契约的违背。

4.3 人员素质测评专业化

针对A公司目前人员素质测评中招聘人员明显欠缺专业性、工具方法欠缺科学性和系统性问题，建议如下：第一，优化测评工具与方法。针对不同岗位的人员个性素质的测评，适当增加和丰富测评工具和手段，如笔试、心理测试、面试模拟、现场操作等方法，并观察其个性的深层特征以判别优劣。尤其是对个体素质的心理部分，应提高心理测评的比重，使其成为录用的重要标准。第二，测评标准规范化。测评团队中对测评的标准因人而异，会导致偏差严重。建议统一人员素质测评打分标准，并制定相应的操作规范，使测评尽可能避免主观性偏差。第三，人员素质测评培训。培训有助于招聘团队熟悉并掌握人员甄选的测评工具和方法，提高对各类岗位要求的理解程度和优秀的人才的识别能力。

4.4 强化过渡期员工关怀

针对员工在预备期与适应期心理发生诸多变化的问题，企业应强化在这个阶段对新员工的关怀，帮助新员工成功克服过渡期各种心理适应症难题，建议如下：第一，新员工入职培训。入职培训应介绍公司的基本情况，如公司历史、文化、组织结构，了解岗位的职责与要求，对各种员工疑问进行及时答疑解惑。第二，沟通机制。保障员工与企业间及时、畅通和有效地沟通反馈，使员工很多心理疑难、情绪得到及时回应、疏解与解决是避免员工采取极端措施的重要措施。第三，师带徒制。实践证明，国内诸多企业采用的“师带徒制”是使新员工最快融入组织的、行之有效的培育机制。老员工带新员工进行最近距离的“传”“帮”“带”，导师作为企业有温度、有同理心的人格化代表与新员工朝夕相处，可以相当程度上弥补员工与企业的心理沟壑。

4.5 全面系统的招聘评估

针对A公司目前招聘评估缺失问题，建议构建招聘评估制度。第一，评估指标。招聘评估考核指标应从单一的“到岗率”扩大至员工“留存率”“流失率”“满意度”等指标，使招聘工作评估更多反映全面的、长期的、综合的工作效果。第二，评估期限。招聘评估日期应从以前员工到岗日期截止修正为整個试用期，在此期间考察其态度、需要等波动情况，以期对相应的不足与疏漏进行修正。第三，评估范围。评估范围应从单纯以招聘人员为考核对象，扩大至涵盖管理者、受聘者、用人部门等多方主体，追溯和分析员工心理发生变化的根本原因，同时覆盖工作分析、招聘沟通、素质测评、过渡期关怀等环节，力求企业全流程、全方位为新员工共同营造良好的工作环境。

【参考文献】

【1】Argyris，C.. Understanding Organizational Behavior[M].London： Tavistock Publications，1960：85-86.

【2】Rousseau D M.Psychological and implied contracts in organizations[J].Employee Responsibilities and Rights Journal，1989，2（2）：121-139.

【3】李原，孙健敏.雇用关系中的心理契约：从组织与员工双重视角下考察契约中“组织责任”的认知差异[J].管理世界，2006（11）：101-110.

【4】郑子林.知识型员工心理契约违背的影响及预防措施探析[J].管理世界，2014（4）：1-4.

【5】MORRISON E W，ROBINSON S L.When employees feel betrayed：a model of how psychological contract violation develops[J].Academy of Management Review，1997，22（1）：226-256.

【作者简介】李振书（1971-），女，广东广州人，研究方向：企业管理。