浅谈某施工企业实施物资集中采购的利弊与解决办法

文／卢晰 北京住总第一开发建设有限公司 北京 100029

引言：

宏观上，随着当前中国经济不断发展，人民各项需求逐步提升，房地产市场竞争也日趋激烈，国家政策上推动施工企业从做大到做强不断转变，企业加强成本管控水平，持续降本增效成为目前提升硬实力的关键一环。

1.某企业采购模块现状

施工企业面临着严峻的市场竞争环境，某企业以开源节流为中心去思考如何生存与发展，开源方面建筑市场僧多粥少，行业内卷严重，所谓的“好活”、“香活”越来越少，建筑企业除了积极参与招投标活动、维护好客户关系外大多只能随波逐流，但是节流属于企业内部管理，完全掌握在施工企业自己手中。某企业面对现在的市场局势，通过数据积累对物资采购模块进行了细化管理，实行采购源头控制，管理层深入一线，变革采购模式等形式，助力企业降本增效[1]。

通常对项目采购数据的分析可知，物资采购约占项目整体采购总额的60%-70%，占比大、材料多、采购情况复杂是物资采购的主要特点，自2019 年起某企业实行了集中采购与传统采购模式相结合的管理方式，其中集中采购以1 年为采购有效期，以有效期内预计项目的平均付款条件为前提，由企业采购部门进行采购并确定入选供应商和全年采购价格上限，如无特殊情况不予调整，各项目按照结果与入选供应商签订合同，合同谈判时可以根据项目自身优势进行再降价谈判。集中采购主要涉及钢筋、预制钢筋混凝土构件、砂浆、蒸压加气混凝土砌块等主材，至今为止已实施4 年，取得了一定的成效，也出现了很多问题。

2.某企业采用集中采购的优势

2.1 加大采购竞争力度，降低采购价格

集中采购顾名思义以“集”为特点，归纳整理1 年内各项目的整体需求，以此吸引更多的优质供应商参与到采购竞争当中，实现以量换价的目的。

探索、实施的4 年来，集采物资价格降价趋势明显，以钢筋、预制钢筋混凝土构件为例。钢筋物资2017年-2023 年间采购价格变化如表1，以兰格钢铁网北京地区工地结算指导价河钢价格作为基准线下浮，2017-2018 年属于传统采购方式进行采购的年份，30 日付款条件下含税价格整体下浮维持在70-90 元/t，自2019 年开始实施集中采购以后，每年下浮价格逐渐趋于最优，2023 年度价格达到下浮160 元/t，取得了非常大的突破。预制钢筋混凝土构件随着国家政策的推行，市场占有率越来越高，但整体仍然倾向于卖方控制市场，近5 年来虽然随着供应商数量的不断增多和竞争逐渐激烈，价格逐年降低，但至2022 年度各项目采用传统采购方式达到的最优价格为北京工程造价信息价下浮38%，2022 年中某企业首度尝试对该种材料使用集中采购方式，经谈判达到了以北京工程造价信息作为基价下浮40%的含税价格，是目前某公司采购该种材料的最低价格，如表2。

表2 某企业预制钢筋混凝土构件物资历年采购价格对比表

2.2 改变单一采购形式，重视材料特性

集中采购形式的使用不仅仅是采购方法的创新和探索，根本上是企业管理层对于采购管理形式意识上的转变。传统的采购形式更关注单一项目的特色需求，由企业管理层进行指导和监督，企业管理层强调的是采购事中事后的监管，对采购源头的资源整合和把控相对较弱，而集中采购由企业管理层牵头实施，对所有项目的同质化需求、特殊需求进行甄别和分析，进而实施采购活动，以达到企业整体利益最优，提升资金“短板”项目的竞争性[2]。

由集中采购促进企业材料精细化管理。集中采购形式虽好，但是并不是所有的材料都适合采用这种方式，想要将集采的优势发挥到最大，就需要深化研究各种材料的特性，通过这几年的试验和探索，具备数量多、标准明确、材料形制和组成简单、易于控制质量，各项目使用率高、无需深化设计、使用不受地域或时间限制等特性的物资更适合使用集中采购的形式，例如钢筋、砂浆、砌块、石膏腻子等，还有一些特殊的材料虽然不能完全满足上述特点也可以通过管理手段的提升进行集采，例如预制钢筋混凝土构件，虽然需要各项目深化设计，但是原材组成简单，可以编制统一的、适配各项目不同需求的项目清单和调整清单，也可作为集采材料进行招采。某企业也曾经尝试对集装箱房进行集采，通过对于工艺的充分学习和集装箱房市场的系统调研，列出了统一的标准和清单进行采购，集采价格也相较市场价格有所突破，但是货品到场后由于是成品安装，企业也没有多余人力对制造流程进行监管，无法确认内部构件是否符合采购清单中的要求参数，而集装箱房在采购到一定数量后会在企业内部形成周转，采购行为对于单一企业不连续，后续合作空间小，从而给了供应商“漏洞”可钻，造成采购物资货不对板，反而加大了管理难度。由此可见，加深材料特性研究，科学划分材料类别，针对不同类别使用不同的采购、管理方式，是助力采购成本管控的前提和基础。

2.3 有利于供应商管理，打破其舒适圈

某企业通过供应商管理数据的积累发现，2016 年度-2019 年度内，每年参与某企业采购（非二级市场公开招投标采购）活动的厂家数量为600 余家，中选厂家为200 余家，每年采购活动均有中选的厂家为50 家左右，而每年发布的采购信息约为300 余次。由此可见传统采购模式，主要采用项目邀请的方式召集供应商参与采购活动，各项目间的供应商资源流动性差，使用范围局限，容易形成部分供应商的舒适圈，采购不能建立充分的竞争，同时也不利于公司对于供应商的分级管控。并且对于一个良性发展的企业来说，优质的供应商应当具有复合型的优势，其优质的服务、良好的现金流管理能力、合格的产品质量不是某一个项目能够检验出的，只有在各时期、各项目的服务过程中均能得到好评，才是值得培养的优质供应商，而传统的采购方式恰恰不利于优质供应商的选拔与培养。集中采购模式以上层集约管理的形式统一调配既往合作供应商资源的同时，还可以大量邀约未合作的供应商，激发已经合作多年的供应商的活力，同时吸收新鲜血液不断提升供应商整体水平，以1 年为期，对供应商进行多项目、多维度考察，从而发现值得培养，能够达成双赢的供应商资源。

2.4 优化物资采购程序，提升招采效率

集中采购模式能够有效提升采购管控效率，继而为整体成本管控提效助力。传统的采购模式即使是同一材料也需针对每次采购进行供应商考察和执行采购全部流程程序，而目前施工企业普遍缺少成熟的经营管理人员，这就会导致采购流程不到位、缺失、倒置等的问题出现，继而影响后续的现场管理和风险管控。而集中采购针对某种材料全年组织一次企业层级的采购，集中对潜在供应商进行考察并进行采购活动，各项目使用时仅需双方议定合同的特性化条款，大大节省了人力、物力，集约专家资源、集中反馈问题，有利于减少因人员水平不足而造成的后续履约问题，同时避免流程缺失、倒置等情况发生[3]。

集中采购作为某企业新的采购模式，在实施过程中为降本增效带来了一系列的好处，但是作为一个新的工作模式，也在融合中产生了各种问题。

3.某企业集中采购的问题

3.1 集中采够价格调整的敏感度低

集中采购的有效期为1 年，因为最终价格是上限价格，一年内不予调整，所以对市场波动的敏感度低，只能靠专岗人员不定期询价了解市场行情，判定价格上限是否还在合理范围。同时，面对价格频繁波动，且波动范围较大的特殊情况时，无法及时做出反应，上限价格甚至会失去其指导意义，导致集采活动的失效。其次集采供应商确定后，各项目只能在入选供应商范围内选择，形成了供应商的垄断态势，导致部分供应商不愿根据各项目优势条件进行再降价，价格持续在集采价格上限，不能进一步降低。最后，在集采过程中部分供应商为了能够进入集采圈，低于自身成本报价，成为集采供应商后谎称无货、货品不足无法供应从而“挑活”合作，占用集采名额的同时，并未达到优劣项目互补的目的[4]。

3.2 集中采购应对特殊项目采购情况不够灵活

集中采购的核心思路是平均整个企业1 年的资源进行优劣互补，资金劣势项目得到具有优势的价格，保证项目的成本具有竞争性，但是由于供应商希望将资金劣势项目的利润赚回来，反而在资金优势项目上降价不明显，或者仅仅降到该种付款条件的社会平均价格，成本管控优势不明显。其次当采购项目面对一些地方保护、甲方战略采购要求等施工单位不可控的因素时，无法进行变通，从而导致失效。

3.3 集中采购流程管理、监督机制还有待完善

集中采购形式的加入使企业管理层进一步深入采购流程，从源头上把控采购话语权，深入实施采购行为的每个环节进行把控，而项目部在采购活动中仅作为配合和执行部门，在最终结果产生后，项目可能需要和从未合作过的供应商进行合作，没有合作经验导致不愿意使用入选供应商。同时项目部是实际使用供应商的一线部门，供应商好不好只能通过项目“吃苹果后”才能知道“有没有虫”，项目部在未使用前顾虑较多。再次项目部是本项目成本管控的“第一人”，当集中采购价格不能达到项目部预期价格时，项目部无法将成本降至最低，从而导致不良情绪的积累，甚至不能积极配合后续的集中采购工作。

集中采购的付款条件为一个区间，部分入选供应商在签约谈判过程中对实际付款条件不认可，导致谈判破裂，甚至违约。

合同谈判过程由明确实际需求的项目部进行实施，管理层参与度低，不能快速、具体的明确双方不合作的具体原因，管控度低，直至合同审批流程才能看到具体的双方条款拟定情况，与原有的传统采购模式相一致，仅为事中事后监管，管理方式有待进一步提升。

供应商反馈机制有待完善，目前某企业实行半年供应商评价机制，同时也支持项目部随时向管理层反映双方合作中的问题，但是项目部没有成体系的记录合作细节，部分问题得到解决后不会再上报，导致管理层无法有效收集问题，不能做到问题分析与整理，从而在未来采购流程中无法规避已经发生过的风险。

3.4 相关岗位人员专业技能要求高

集中采购作为一种新的采购形式引入，需要相关岗位人员是“软件、硬件”都齐备的复合型人才，专业方面要熟悉采购流程、相关法律法规和企业制度，也要了解成本管控的中心思想和实施原则，能够通过自己的专业技能，在依法合规的实施集中采购的同时，发现采购中的漏洞并进行梳理、归集和分析，从而找到解决办法，同时运用成本管控的经营思路思考问题，合理降低成本；岗位人员也要具备优秀的沟通和管理能力，能够独立的与供应商、项目部、相关部门进行沟通、协调与配合，保证集中采购各流程的有效实施，处理履约过程中产生的问题，保证采购结果的正常实施；最后岗位人员还要充分了解材料性能，材料市场价格，保持空杯心态，不断学习新知识、新技能、新政策，从而保证高质的完成本职工作。而在任何企业高质量的复合型人才都是稀缺的，企业对于采购模块的重视度不高，也导致采购人才的培养任重而道远。

4.某企业集中采购问题解决办法的思考

4.1 进一步扩大供应商资源

持续加大采购竞争力度，不断挖掘优质供应商仍然是保证集中采购有效性、优势性的基础和前提，除了传统的推荐、介绍方式外，目前市场上的供应商集约平台也在崛起，例如兰格钢铁网的兰格云商平台和广联达的数字采购平台，他们为施工企业和供应商搭建了网络交流的媒介，大大降低了施工单位寻找供应商的局限性，更提高了企业对接的时效性。

4.2 由粗犷型集中采购向精细化集中采购转变

现行的集中采购以时段作为采购范围的划分过于粗犷，导致了采购结果应用的僵化，下一步企业应认真分析，精细化管理集中采购，应当根据不同情况，采用小范围区域化项目集中采购、同类别项目固定时段集中采购、近期开工项目集中采购、优劣项目互补打包集中采购等方式，在拆分材料特性的同时，也拆分项目特性，做到落实采购条件或落实付款条件，弥补采购漏洞，减少供应商违约风险。同时配合集中采购形式的细化，在集中采购结果确认时，同步确认入选供应商的供货范围，提前签订意向协议或框架协议，落实专用条款中的争议部分，对具体项目进行再降价谈判，减少后续“扯皮”的情况。其次应当规范岗位人员的询价流程和频率，注重数据的细分、收集与积累，为再降价谈判提供依据，岗位人员应当扩展询价方式，除了传统的致电商家，也可以依靠互联网或采购平台进行定期询价。

4.3 持续深入合同谈判、履约管理

大力宣贯集中采购方式的原则，广泛听取各方意见，消除误会，继而平稳完成企业管理层与项目部采购角色、权重的转换，企业整体思想统一，为降本增效共同努力。在精细化集中采购模式的基础上，完善由管理层牵头的入选供应商再降价谈判机制，做到覆盖采购、谈判、签约全流程的管控体制，确保收紧“钱袋子”，实效降低成本。

4.4 完善供应商评价和违约惩罚机制

通过认真分析各项目不愿使用未合作的供应商情况可知，大部分原因为对于实际履约过程中出现问题无法控制的担忧，项目一旦确认供应商并开始履约，其试错成本是非常高的，全面、多维度的供应商评价体系是客观收集供应商实际履约情况的重要手段，应当做实做细，通过一定的评价积累，对于优秀的供应商，应当加大公司内部宣传力度（例如通过微信群或OA 系统定期发布简报等），同时对于谈判、履约过程中合作不畅的供应商，应当制定惩罚机制，采取警告、通报、限制、黑名单等方式逐级管控，从而筛选出真正值得合作的供应商。

4.5 尝试互联网平台与集中采购相结合

随着时代的发展，物联网、互联网、大数据等技术越来越成熟，目前市场上已经出现了兰格钢铁网、广联达等采购平台，虽然其流程还不能完全适配各企业的制度、表格，但是可以使用贴合本单位采购需求的部分平台功能，例如发布采购信息，扩大招商范围、网上公开竞价等，可以有效加大竞争力度，提高采购竞争质量，更加公开透明，规避采购漏洞。

结语：

综上所述，集中采购方式的引入有效的降低了某企业的成本，为企业采购模块的提质增效添砖加瓦，相信未来深入改革采购形式，运用、深化集中采购管理模式，将会为企业发展提供进一步的助力。