M 公司基于流程细分的业财共生供应链体系探索

贾俊

（河南科迪乳业股份有限公司常温奶分公司，河南 商丘 476000）

1 传统供应链模式存在的主要问题

1.1 物资采购流程效率效益低下

在传统的物资供应模式下，以项目立项为源端，涵盖需求计划提报、采购招投标、合同签订履约、配送仓储、质量检测验收和付款结算等多个流程。M 公司在日常各类工程项目建设运营过程中，只有67.6%的项目物资可以一次性匹配对应实现，其余均需通过调配、置换和拆装等二次对应的方式实现有效供应。同时，协议库存平均供货周期为53 天，清单式采购平均到货时间为37 天，等待物资供应的时间占整个工程建设周期的34.8%，各类物资无法及时供应和精准匹配已经成为制约工程按时完工的最主要因素，进而对加快项目回款速度、提升资金周转效率造成负面影响[1]。一方面，物资供应流程过于复杂，业务推进过程中的沟通协调、需求对接和资源调配耗用大量的时间精力，导致物资供应周期冗余性延长；另一方面，工程建设整体周期和关键节点与物资采购批次计划契合度低、协同性弱，工程建设和财务核算所需资源和信息难以通过高效的物资采购一步到位。

1.2 结存物资重复利用渠道狭窄

M 公司历年累计形成的结余物资达656 万元，而库存结余物资滚动利库金额为332 万元，物资利库率仅为50.61%，物资利库金额小于新增结余金额导致存货和工程物资金额逐年攀升，资金占用成本居高不下。库存结余物资账面信息与物资计划采购信息、工程设计建设物资信息三方数据不匹配不衔接，导致无法根据库存物资账面信息直接利库。受各类工程建设周期长、时间跨度大、业务链条多等因素影响，在收发货、计量检测和领用等环节出现的错误经过长时间累积，库存结余物资普遍存在账物不符的情况，工程采购需求对库存结余物资无法形成有效回收和二次利用。由于M 公司业务部门、采购部门和财务部门仍然采取传统的单向传递式作业模式，物资采购和利用所涉及环节信息传递不顺畅，无法实时掌握完整的库存物资最新动态变化情况，导致难以从公司整体层面对库存物资进行调动配置。

1.3 到货物资质量管控措施单一

随着业务规模持续扩张，M 公司对于工程建设的物资需求不断增加，物资供应市场正朝着多元化、分散化的方向发展和变革。M 公司业务范围包括市政、道路和电力等多类基础性设施建设项目，物资品目类型范围广、价值区间跨度大，与之存在合作关系的供应商遍布全国各地，数量也大幅增加。物资供应渠道由聚合集中型变革为广泛分散型，供应商的资质能力和技术水平参差不齐，虽然存在严格的供应商资质入网前置审核和后置评价，但因物资供应数量种类繁多，因供应不及时、质量缺陷和更换维修效率低等原因经常造成建设施工整体进度大幅滞后，物资供应风险难以得到有效遏制，进而形成潜在的合同违约赔偿和市场信誉下降风险。

2 基于流程细分的业财共生供应链体系内涵

为充分解决工程物资到货周期长、库存结余物资利用率不高以及对供货物资质量管理不到位等现实问题，M 公司立足外部市场需求和内部管理标准，尝试探索打破现有物资供应中的单链条运作模式，将物资供应链条中的每个环节下沉分解为最小业务单元和最细作业动因，充分共享和高效融通信息流、资金流和实物流等业财重要元素，整合重构具备精准管控和动态调整条件的业财共生供应链体系[2]。通过精准获取、实时捕捉和动态反映业务运作过程中的各类数据，构建透明开放的物资供应管控环境，在信息平台中实时管控每位员工对每类单元的推进情况，在交互协同的管控环境中重组优化各业务单元和各作业流程的链接关系。通过以业务平行推进、信息纵向交互的架构提高物资供应效率和质量，构建完善科学规范、共享联动和精准高效的物资供应管理体系。

3 基于流程细分的业财共生供应链体系构建措施

3.1 拆分聚合关键要素链条

3.1.1 细化分解关键要素

针对物资供应的计划提报、招投标、采购、配送、仓储、质量检测和结算等关键流程，打破其中的信息割裂局面，将每一个环节内部的业务进一步细分，直至细分成不可再次分割的最小单元。从单元的层面将整个业务流程全部环节细化至最底层和最末端，并使之与员工的工作业务一一对应，以便于下一步从单元层面进行彻底的业务重组。M 公司通过对物资管理关键业务进行梳理分析，将原来的单链条业务运作模式打破，明确各业务环节相互之间的关系和可能产生的影响，构建交互式的工作模型。例如，将物资需求计划管理所涉及的招标批次、非招标批次和清单式采购3 项专业工作进行单元分解。其中，招标批次工作细分为设备批次、材料批次、信息批次、车辆批次、管控批次、服务批次、授权批次以及计划层面审查、技术规范书层面审查9 个单元，非招标批次细分为同配同价、单一来源、竞争性谈判3 个单元，清单式采购细分为业务部门、物资部门、施工现场和财务部门4 个单元。同时，对以上单元与其他专业工作的关联度进行分析，找出与其他专业有相互影响的单元。其中涉及采购配送的驻厂监造、催交催运、交货管控、接收地点等4 个单元流程，质量检测专业的物资需求清单、匹配厂家、技术规范书确认3 个单元流程，废旧管理专业的拆旧计划确认1 个单元流程等，从而建立起不同专业不同单元之间的交互影响关系。

3.1.2 严格落实组织分工

物资全部业务流程前后经过两次整体分解，合同管理、质量管理等部分复杂业务环节经过4 次以上细化分解，全部达到专业工作单元分解的要求。M 公司将各项业务分解为100 余项专业工作单元流程，每一个专业工作单元流程均能达到由个人独自完成的标准，并明确一名具体的执行人员，全面负责该单元流程的推进和实施。在单元流程执行的过程中，与AB 岗位工作制度结合，每个单元都有B 岗位执行人，做到任何一个人离开岗位都有人迅速补充，避免出现工作被动，确保各项工作有序开展。按照每个专业对口部门不同，将需求计划管理、废旧物资管理、质量管理、配送管理4 项横向与其他存在业务往来的平级专业部门组成横向协同小组；根据工程建设需要与需求部门和施工现场协调业务，将招投标、仓储管理、采购管理、合同管理、供应商关系管理等需要与供应商直接发生业务往来的专业组成对外协调小组，统一口径对外部供应商协调物资供应进度[3]。以上两个小组均在协同领导小组的统一指挥下，完成内部业务链条的融合和外部业务链条的贯通。

3.2 构建完善信息系统平台

3.2.1 强化系统顶层设计

M 公司通过构建透明化、开放式的信息平台，实现单元流程间的高效交互和自由连接。信息平台收集的信息包括业务推进信息、人员动态信息、车辆位置信息和物资配送信息等，主要作用是精准捕捉并公开人员与业务运作过程中的动态数据，构建透明化开放式的物资供应业务管控环境。通过实现人员、业务、流程、车辆、货物各项信息的精准定位和联动匹配，在确保信息颗粒度和数据耦合度满足“5W1H”基本要求的前提下，持续提升物资供应信息的价值导向作用。通过构建一个全面公开透明的物资供应业务环境，使得供应链涉及的各类人员能够看到全部业务开展的真实情况，有效消除信息壁垒和数据孤岛，完成业务流程的相互监督和信息的可追溯可追责[4]。

3.2.2 组合优化信息工具

根据单元流程所涉及的专业、班组和任务等成立不同的钉钉信息工作群组，将专业工作涉及的部门、人员全部吸纳进各类群组中，构筑起覆盖物资全业务流程的钉钉群组体系。每一个专业工作单元的推进实施过程都能通过钉钉工作群组进行迅捷精准的实时管控，各项业务工作的推进情况真实准确地呈现在群组中的每个成员面前。每个工作群组设立一名信息管理员，负责规范群组内人员和信息管理，定期将群内的信息进行导出、汇总和分析，提炼能够反映工作开展情况的信息数据，为后期绩效评价、责任追溯和工作总结等提供客观详实的依据。通过腾讯会议平台一键创建会议，将工作人员从繁重的邮件往来和电话沟通中解脱出来。编辑相应催货函在腾讯视频会议中催货，双方视频监督项目重点物资、需要图纸确认的批次合同订单，按照供应商名称分类留存视频片段，方便日后作为供应商评价的依据。

3.3 再造核心业务单元流程

3.3.1 再造物资需求业务流程

物资管理人员在前端能够主动与项目管理部门对接沟通，超前掌握项目物资需求情况，提前做好全年物资采购、利库预控安排。提前联合项目相关部门，根据项目周期计划和具体施工安排，科学合理安排利库方向和采购批次，结合项目土建、线路基础等施工节点，制定最佳交货期，最大程度减少计划交货期和项目物资实际需求时间差，有效提升物资需求计划匹配度。在业务末端，物资需求计划人员能够与履约结算、废旧物资处置管理人员进行对接，及时向管理人员反馈需求计划提报和匹配情况，使得履约结算人员能够提前掌握供应商信息，及时做好履约准备。

3.3.2 再造合同履约业务流程

物资管理人员充分发挥好项目管理部门与供应商的纽带连接作用，超前做好图纸确认和供应商排产工作。通过钉钉信息工作群组和腾讯会议协作平台，物资管理部门组织协调项目管理人员、设计人员和物资供应商工作人员三方共同对重点物资的设计图纸进行实时确认，及时做好澄清说明。在生产发运阶段，物资管理部门积极跟踪物资生产配送动态，通过信息管控平台实时掌握物资排产和生产进度，及时消除延期交货风险[5]。在这一过程中，能够按时完成设备材料生产制造的供应商，要求其运输车辆的驾驶人员必须加入终端信息群组，实时发布运输路径、地点信息，确保运输进度被有效掌控。

3.3.3 再造质量监督工作流程

通过信息平台将检测场地前延到施工现场，对于供应商直接运送到施工现场的设备材料进行随机抽取，整个检测过程全部向项目管理部门和供应商双向反馈，有效提升质量问题指数。对于各类设备材料在采购之日起，精准掌握其在实际运行过程中的表现，对于检测数据不高乃至发生产品质量问题的，都作为全寿命周期的过程数据通过信息平台实时进行反馈记录。通过收集不同供应商生产的设备材料在全寿命周期管理过程中的运行数据，特别是设备的故障数据信息，形成产品的评估打分，最终汇总成为对供应商的绩效信息评价。

4 基于流程细分的业财共生供应链体系保障机制

4.1 建立交互式考核机制

编制《物资供应业绩考核管理办法》，为每个流程单元量身打造详细的岗位职责说明书，明确具体的职责标准和考核内容，特别是与其有关联的其他单元，一并明确连带工作职责和考核标准。建立起一套交互式的全流程量化评价体系，客观真实反映每个单元的工作效率和绩效，以月度为周期对每一个单元的工作完成情况进行通报考核。在每一个班组内部，根据工作单元得分贡献度多少，对相关执行人员进行加分奖励。初步建立起与个人素质、能力和业绩相匹配的新型二次分配机制，最大限度激发人员活力，促进员工队伍整体综合素质和管理水平的提高。

4.2 推进联动性评价应用

在物资部门成立绩效考评委员会，每月根据不同信息管控平台反馈的单元执行情况对业务工作进行综合评价，并落实到具体员工和流程，实现工作质量、执行效率、创新能力、技能素质直接与效益工资、工作业绩、荣誉奖励等挂钩。建立起不同工作、员工之间的交互关系，每一个单元的执行过程和完成质量在影响本身的同时也会对其余单元造成影响，单元工作的完成质效可能在其他单元上得到表现并放大。对一个单元的负责人员进行奖惩的同时，对与之有关的单元负责人也会得到相应的奖惩。

4.3 激发投入型参与心态

新型管理机制的推行将带来传统模式和原有习惯的改变，个别员工短时间内可能无法很好适应。特别是交互式的考核方式，甚至会让个别员工产生抵触思想，进而影响工作开展。应该全面加大员工思想政治工作力度，定期开展员工谈心谈话活动，及时掌握员工思想状况，使员工以更加饱满的热情、更加务实的作风投入本职工作当中，有力推动业财共生供应链体系落到实处。