基于财务共享的国企业财融合分析

沈泽云

摘 要：财务共享是国企业财融合的基础。本文结合业财融合的意义，论述了基于财务共享的国企业财融合内涵，从市场战略结合、业财融合流程、业务与财务衔接等几个方面，探究了基于财务共享的国企业财融合现状，并提出了几点基于财务共享的国企业财融合策略，希望为基于财务共享的国企业财融合提供一些参考。

关键词：财务共享；国企；业财融合

新时期，国有企业业务量、业务范围持续扩大，核算型财务体系滞后于企业发展要求，业财融合理念逐渐萌芽。在业财融合理念的指导下，越来越多国有企业开始打造财务共享中心，并以财务共享中心为载体建立业务与财务相融合的分析预算型财务体系，有效缩减财务人员，助推业务财务数字化转型。但是，在基于财务共享的国企业财融合过程中，仍然存在一些问题，影响了业财一体化进程。因此，探究基于财务共享的国企业财融合策略非常必要。

一、业财融合意义

业财融合对于企业降本增效、保值增值意义重大。

一方面，国有企业作为市场参与者，具有政治身份、社会身份双重性，加之规模大、层级复杂，运营管理成本较高、效率较低。推动国有企业业财融合，可以利用扁平化管理层级代替垂直管理层级，实现从业务到财务、管理层的增长率决策一体化，有效提高运营管理效率，降低运营管理成本。

另一方面，国有企业规模庞大，涉及资产众多，增值保值率提升难度较大。推动国有企业业财融合，可以从国有企业运营管理过程着手管控财务风险，并由财务从企业战略发展、价值管理视角参与业务发展、反馈业务影响与问题，在确保国有企业持续稳定运营的同时，降低企业内部资本保值增值难度，实现国有资产的保值增值率提升。

二、基于财务共享的国企业财融合内涵

基于财务共享的国企业财融合是以财务共享平台为基础的业财融合实践，业务与财务融为一体，财务共享平台与业务一体化有机融合，提取国企各个组织机构内相似业务开展集中化财务处理，规避各分支部门财务核算资源的重复损耗。基于财务共享的国企业财融合的主要功能为便捷管控、支持决策、防范风险。其中便捷管控主要是以ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）财务模块为载体，集成业务处理、账务处理，在确保财务数据精准性、高效性的同时，降低财务集中管理门槛，为企业创造价值；支持决策主要是在基于财务共享的业财融合模式中，深入挖掘数据背后经营问题，将财务语言转化为业务语言，协调现有资源，辅助经营决策；防范风险主要是在财务共享模式推动业财融合进程中，畅通业务运行、经营管理渠道，围绕财务参与业务全过程，进行经营管理薄弱环节、潜在风险识别，预先发出报警，预先制定策略，规避风险失控。

三、基于财务共享的国企业财融合现状分析

（一）和市场战略的结合问题

当前，基于财务共享的国企业财融合与市场战略不匹配，并未根据市场战略调整业财融合模式，导致企业流动负债每年递增，营业收入逐年递减，营业净利率常年维持负值，影响了企业发展。

（二）业财融合的流程问题

基于财务共享的国企业财融合在一定程度上推动了国企业务流程再造，但是，业财融合流程存在缺失，运营实践问题显著，存在较大改进空间。具体表现为应付账款与应收账款、费用报销流程不完善，无法顺利开展基于财务共享的业财融合。

（三）业务和财务的衔接问题

在基于财务共享的国企业财融合过程中，业务管理理念、财务管理理念存在偏差，两者目标分歧甚大，业务部门多关注业务指标完成率与部门业绩，忽略业务流程合规性与相关销售费用、投资成本；财务部门多关注企业价值、业务运作利润与费用，忽略业务指标完成情况。上述问题的出现，导致业务和财务出现衔接不到位情况，制约了业财融合进程。

四、基于财务共享的国企业财融合策略

（一）加强市场战略的结合

在业财融合实践过程中，充分利用信息化建设成果，培养同时了解财务理论知识、运营决策知识、风险管理知识、商务沟通知识、投资管理知识的人才团队，以团队为基石，推动业财融合不断适应市场战略。基于财务共享的国企业财融合应全方位、深层次与市场战略结合，市场战略则源于国企实际情况，具有较强稳健性。从基于财务共享的业财融合与市场战略结合视角来看，国有企业应寻找业财融合与市场战略契合点，业财融合、市场战略制定的主要目标均为实现企业价值最大化，均隶属于企业价值链，与企业运营目标紧密相关。因此，国有企业应立足宏观层次，借助控制、预测、分析、规划手段，推动基于财务共享的业财融合与市场战略分析、制定、实施与控制、评价、调整程序的结合，促使业财融合贯穿于企业市场战略整个过程，市场战略的每一個环节均有利于业财融合的实践。

在战略分析中，国有企业可以从外部环境分析、内部环境分析以及内外部环境综合分析，寻找基于财务共享的业财融合结合点。比如，借助PESTEL分析（大环境分析，政治、经济、社会、技术、环境、法律）手段，从财务管理视角分析业务，预先估测汇率市场、利率趋势，为外汇资金结构操作谋划、税收筹划财务决策、现金流量套期、有息负债借款期限结构调整提供依据，控制企业运营风险、财务风险；再如，借助产品生命周期分析手段，确定主业产品所在时期（初创、成熟、成长、衰退等），根据评估结果进行财务风险水平调整。在分析外部环境的过程中，企业可以借助资源分析、价值链分析、核心竞争力等内部环境分析手段，结合企业所在行业特点，以财务协助业务部门的形式，策划借款信用额度协议与经营风险补偿方案，完善后勤－生产运营－营销－服务等价值链辅助活动，确保价值作业符合企业价值最大化目标。

在战略制定中，财务工作者应在准确把握企业内外部环境优劣势、机会、威胁的基础上，有针对性地与业务部门协同，利用财务资源为业务工作赋能。比如，在企业选择成长型战略时，财务人员应密切关注企业市场份额变化，跟踪销售收入、销售量、毛利变动并及时反馈，协助销售部门调整产品价格，确保销售利润。

在战略实施中，围绕企业管理层到职能部门责任转移过程，以财务共享中心为载体，打破已有职能式组织结构，形成财务人员参与专项任务的矩阵式团队。在矩阵式团队中，财务管理可以从财务预先估测、剖析、决定性策略、实时控制等方面创造价值。比如，借助数据挖掘技术，在MySQL数据库内完成业务数据、财务数据关联，并将其向具备决策价值的实施方案转化。

在战略控制、评价与调整中，由财务人员借助全面预算管理工具，有机结合业务执行、财务管控环节，追踪业务执行效果，对比两者差异，根据差异表现进行针对性调整。进而借助平衡计分卡管理工具，从学习与成长、财务、内部运营、客户几个视角进行评价，在评价中推动市场战略向可操作性衡量指标转化，形成符合企业市场战略的财务与业务指标考核体系，为企业业财融合建设效果优化提供依据。

（二）优化调整业财融合流程

基于财务共享的业财融合是对国企共有、重复、机械简单的财务流程的再造，将财务流程标准化处理后转移到财务共享中心集中处理，为企业核心业务提供更多资源储备。在优化调整业财融合流程时，国企应综合考虑规模效应、成本节约、业务场景、多级共享，将数据精准、流程规范的业务汇总到财务共享中心，如固定资产、应收账款等，降低经营成本；对于流程不规范、不健全或涉及税务的业务，则在区域性财务部门处理，如应付账款、财务报告、费用报销等。

对于应付账款流程，国有企业可以发票金额与入库单耗费人力核对为重点，借助扫描工具，将采购发票扫描到影像系统，经影像系统上传至财务共享平台。在财务共享平台上，由会计核算人员记录发生时间、账款金额等信息，经审核方确认无误后进行应付账款初核数据的提交，并关联财务辅助模块，完成发票单据、应付账款的匹配。在两者匹配无误时，系统自动生成付款指令，反之则重新进入上一级。

对于应收账款流程，国有企业可以返利优惠处理为重点，依托财务共享平台，由系统自动处理代替人工处理模式。进而经财务共享平台会计核算人员扫描票据入影像系统，初步搭建机械性、标准化程度高的信息线上流通渠道。在应收账款核销时，依托财务辅助系统，将核销条件增添到财务共享平台，由平台自行判断应收账款是否达到核销条件。若应收账款达到核销条件，则自动核销，反之则根据对账分析指标，追溯整个流程，根据全程监控问题制定解决措施。

对于费用报销流程，国有企业可以每月中下旬员工报销为重点，在部门考核指标中纳入报销时间均衡程度，激励、督促各部门员工分散报销，减缓资金结算部门、会计核算部门月末工作压力。同时在财务共享平台增设报销费用类别查询模块，自动判断报销费用类别，节约报销时间。进而在财务共享平台软件系统内录入审核员的审核权限，关联报销类别筛选与审核信息，在线筛选审核员审核对应类别的报销费用，简化费用报销流程。

对于财务报告流程，国有企业可以账实相符为重点，结合财务报告质量监管标准，在应收账款、应付账款等模块关账进入尾声，经财务共享平台开始资产负债表科目对账，对于对账中发现的错误，经总账模块调整，同时进行相关凭证记账，如月末计提、结转、摊销等。在调整后，关联自行准备凭证支持文件以及凭证金额，逐级审批，审批通过后出具现金流量表、资金负债表、内部往来报告、损益表等财务报告。

（三）做好业务和财务的衔接

针对当前业务与财务衔接需求，国有企業可以围绕财务共享管理流程，重新规划工作任务。借助会计模板与RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化）技术，开发可帮助业务人员提报业务的智能填单助手、可帮助审核人员按标准审核的智能审核助手，促使助手协助完成业务、财务衔接任务分配，充分调动存量资源积极性，规避业务与财务衔接不到位问题。同时从业务财务衔接视角出发，在财务共享中心内分配一定比例远程办公者，由远程办公者常驻业务单位，及时、精准解决业务单位问题，并参与业务单位日常运转（事前管控、业务拓展、业务决策、业务会议、业务培训等），增进业务对财务管控认识，突破业务、财务衔接瓶颈。逐步建立业务与财务深度协作与信任机制，双方深度沟通，财务主动关注业务内容并发掘业务价值点、风险点，业务主动支持、配合财务管控。比如，在预算管理方面，财务部门牵头组织编制预算，业务职能部门则参与资源配置，及时传递业务生命周期链条内全部单据、档案凭证，促使财务共享平台内财务人员第一时间掌握业务发生并进行财务核算、跟踪，强化预算编制阶段业务与财务沟通，确保“无预算、不支付”方针的有效落实。

（四）创新打造业财融合机制

在实施基于财务共享的业财融合模式时，国有企业应根据当下实际情况，创新打造业财融合机制，整合有效资源，确保业务工作、财务工作集中管控过程与财务共享中心管理制度相适应。追求财务管理变革是基于财务共享的业财融合永恒的主题。国有企业应持续适应外部环境变化，挖掘企业内部诉求，借鉴行业优良经验，聚焦资金管理规模效益（基于企业经营规模几何级迅速增长下的资金存贷双高）、集中核算问题（基于企业经营层级增多与管理半径扩大下的垂直管理弊病），重组企业组织结构，构建虚拟扁平化财务组织体系，实现财务共享核算。虚拟扁平化财务组织体系主要包括财务能力中心、财务共享中心、财务业务伙伴几个职能模块，财务能力中心需要立足企业战略制定财务政策，输出专业财务解决方案，同时指导、督促财务业务伙伴、财务共享中心工作；财务共享中心是后台支持，集成财务报告、会计核算等账务处理职能，并将财务基础信息输送给财务业务伙伴、财务能力中心；财务业务伙伴是业财融合在业务端的延伸，强调将企业宏观财务政策落实到具体业务活动中，并向财务能力中心反馈业务需求，向财务共享中心输出核算所需业务支持文件。

在创新打造业财融合组织的基础上，国有企业可以全面梳理部门、岗位职责，提炼业财融合节点，统一建立线上线下交流机制，规避业务、财务部门交流瓶颈。同时从不同类别数据、票据传递着手，建立双向复核机制与督办机制，明确复核人数多于2人以及办理时间限制，确保基于财务共享的业财融合效率。在这个基础上，对标业财融合新阶段目标，建立健全AB岗机制，即将业务财务关系由监督与被监督转变为合作伙伴，双方共同了解业财交汇点、碰撞点，提升业财法税专业素养，持续为企业高质量发展赋能。

五、结束语

综上所述，基于财务共享的国企业财融合，巩固了财务共享平台在强化集中管控、提高会计信息质量、防控财务风险等方面的功能，可以有效解决传统会计弊端。因此，面对当前基于财务共享的国企业财融合在市场战略融合、流程、业务与财务衔接方面的问题，国企应持续强化与市场战略的结合，对业财融合流程进行优化调整，做好业务和财务的衔接，创新打造业财融合机制，确保基于财务共享的业财融合顺利进行。

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