基于价值链理论的企业战略成本管理实践

刘晨　董美霞

摘要：在多变的市场环境中，传统成本管理方法已无法适应市场竞争需要，因此战略成本管理受到重视并得到广泛应用。从价值链与战略成本管理理论出发，以小米为案例，分析其战略定位和成本構成，进而系统地阐述其在战略成本管理中的具体做法，突出了基于价值链理论的战略成本管理在企业成本管理实践中的有效作用，为企业战略成本管理有效实施提供启示。

关键词：战略成本管理；价值链理论；内部管理

0引言

随着我国电子信息行业与互联网行业的迅速发展及5G（第五代移动通信技术）逐渐成熟，市场对于智能手机及电子产品的需求越来越旺盛，移动终端功能日益加强使智能产品与互联网关系紧密，技术进步促使手机市场竞争白热化。企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就要重视强化内部管理，而成本管理是提升企业绩效和市场竞争力的重要措施。同时，在激烈的市场竞争中，外部环境呈现动态变化，企业意识到传统成本管理已经无法满足内部管理的需要，战略成本管理逐渐普及。

小米科技有限责任公司（以下简称“小米”）于2010年在北京成立，十几年来，以高端性能、实惠价格等多方面因素吸引大量粉丝，实现飞跃式发展。小米重视基于价值链的战略成本管理，并进行创新实践，在智能制造领域保持了核心竞争力。因此，本文以小米为例，探讨基于价值链的企业战略成本管理如何得到有效应用。

1理论基础

1.1战略成本管理及其分析工具

战略成本管理是基于企业战略定位规划所制定的全面的企业成本管理，是在传统成本管理基础上更多地适应外部市场环境并进一步做出变革。战略成本管理将战略管理和成本管理相结合，将企业的成本管理向战略管理方向延伸。企业管理者基于不同阶段、不同环节的战略定位与战略决策来制定不同的成本管理策略，站在战略的高度分析成本动因，进一步降低企业成本，从而打造企业长期竞争优势。

战略成本管理的主要分析工具包括战略定位分析、战略成本动因分析和价值链分析。战略定位分析指企业针对自身结构层次的总体战略、经营战略等多元化战略定位，并结合市场背景形成适合企业发展的产品定位；战略成本动因分析指对企业成本进行更深层次的针对性剖析，将企业内外部业务流程进行动因分解，与战略定位相结合，促进更加适合企业战略定位的战略成本管理；价值链分析完善了企业对于整体价值的把握，基于企业对于成本动因的管理，形成横向、纵向完整的价值链体系。企业战略成本管理的目的是消除价值链中的非增值环节、突出优势环节，最大限度地完善企业价值链体系[1]。

1.2价值链分析是战略成本管理的理论前提

价值链分析是将企业创造价值过程中的各环节分解，分解后的每一部分都被更进一步地进行定性和定量分析，并进行最终的战略成本管理。在价值链理论中，企业管理者能够从多角度、多层次分析企业的投入产出过程，最终以整条价值链的综合竞争力来判断企业自身竞争力。企业战略成本管理并不是单一环节的成本管理，而是在相互关联的各环节中找到联系，使企业内部多环节共同作用，为企业带来竞争优势[2]。

价值链包括内部价值链和外部价值链。内部价值链旨在分析企业内部的价值活动，贯穿产品生命周期全过程。在内部价值链的研究中，分析各环节的成本构成并通过搜集成本信息进行优化和升级，不断实现提升成本效率、降低企业成本的最终目标。外部价值链旨在服务企业内部的经营决策，从宏观角度将企业与其上下游和同行业的竞争者相比较，寻找自身优势并明确战略定位。

2小米基于价值链理论的战略成本管理案例分析

2.1小米简介

小米作为一家移动互联网及智能电子产品研发企业，在成立后的8年时间里实现业绩暴涨，并于2018年7月在香港主板上市，目前已成为全球五大手机厂商之一。小米“铁人三项”新模式指“硬件+新零售+互联网”。其中，硬件指智能手机、智能家居生态链、互联网电视、智能电动汽车等；新零售指小米商城、小米之家、全网电商等；互联网指MIUI系统、云服务、互娱等。小米的产品概念是“为发烧而生”，企业愿景是“让每个人都能享受科技的乐趣”。在这样的企业文化之下，小米坚持提供高性价比的产品与服务，采取战略成本管理模式，持续深化企业价值链管理并取得显著成效。

2.2小米战略定位分析

根据SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，优势、劣势、机会、威胁）模型对小米的战略定位进行分析（见图1），可以明确小米在激烈的手机行业市场竞争中依然保持强大优势的主要原因，即小米自身的差异化战略和成本领先战略[3]。

2.2.1差异化战略

小米的差异化战略体现在渠道体系差异化、产品定位差异化和营销策略差异化3个方面。

1.渠道体系差异化

小米将自身产品生产制造的非核心业务外包给第三方代工厂；利用与“凡客诚品”的良好合作关系扩大物流渠道，促成产品配送；专注线上平台销售，依赖互联网销售模式。

2.产品定位差异化

小米产品主打“高配低价”差异化优势，有效避免市场中同质化现象。小米自有MIUI系统提供专门的操作设计，形成独家优势；基于用户对手机的高要求，小米将高性能、高配置的手机屏幕、前后置摄像头、芯片等配件配置在产品中，主打提升用户体验与产品使用满意度。

3.营销策略差异化

小米定制了即时通信工具“米聊”社区，成立小米手机论坛，为用户提供方便的交流互动体验，以此达到口碑宣传的“粉丝团”营销效力。小米团队在社区中与网友一起探讨、互动，不仅能了解用户的真实需求，而且能达到扩大宣传的目的。

2.2.2成本领先战略

小米的成本领先战略体现在互联网线上平台直销、生产制造业务外包和非传统的营销渠道方面。

1.互联网线上平台直销

小米官网订单减少了中间商与第三方零售商成本；物流方面由合作伙伴提供派送渠道，降低了运营成本；网络预售形式进一步促进了小米零库存管理，降低了库存成本。

2.生产制造业务外包

小米将制造与研发业务外包给富士康、英达华等企业，并没有设立集团自有工厂与生产线，从而降低了企业资金占用和固定成本。

3.非传统的营销渠道

小米在自由“米聊”论坛、微博、微信等平台上均组建了运营团队，各团队与平台用户进行实时直接沟通，发布降价、新品等第一手信息，形成小米扎实的用户基础，实现口碑营销，降低了营销成本。

2.3小米成本构成

当前小米主要成本费用可以划分为4个部分，分别是行政开支、销售及推广开支、研发开支和销售成本，见表1。

根据小米2021年年报披露的数据，当年其行政开支、销售及推广开支、研发开支和销售成本4项成本总计3089.35亿元，占全年营业总收入的94.1%；2018—2021年，4项成本总和由1785.93亿元增加到3089.35亿元，增幅达到72.98%，整体成本增长较快。4项成本费用及其占比情况分别见表2和图2。

2.3.1销售及推广开支

2020—2021年，小米销售及推广开支由145.39亿元增加到209.81亿元，增幅达44.3%，主要是由于物流开支及宣传与广告开支增加。2020—2021年，物流开支由35亿元增加到53亿元，增幅达50.9%，主要是由于国际业务的扩张增大了物流成本压力；宣传及广告开支由55亿元增加到72亿元，增幅达32.3%，主要是由于产品宣传及品牌推广开支增加。

2.3.2研发开支

2020—2021年，小米研发开支从93亿元增加至132亿元，增幅达42.3%，主要是由于研发人员的薪酬不断增加。随着时代的进步，当前经济环境对企业自主研发能力提出了更高要求，所以小米日益重视研发费用的投入。研发是公司未来持续发展的有力保障，上述数据反映了小米要按年均100亿元投入研发的决心。

2.3.3销售成本

2021年，小米销售成本高达2700.49亿元，同比增长率超过29%；2021年，小米全年营业收入为3283.09亿元，销售成本在其中的占比达82.25%，小米的销售成本不断上升。2018—2021年小米销售成本具体见表3和图3。

如图3所示，随着小米业务的发展壮大，其销售成本逐年上涨。由于智能手机销售额不断增加，智能手机销售成本从2018年的1067.57亿元增加到2021年的1840.08亿元，增幅达72.36%；由于智能电视及其他IoT（物联网）产品销售额不断增长，以及若干核心零部件价格上升，小米IoT与生活消费产品销售成本从2018年的393.06亿元增加到2021年的738.89亿元，增幅达87.98%；随着广告和其他互联网增值服务销售额的上升，以及相关金融业务整体消费贷款额下降，小米互联网服务销售成本从2018年的56.84亿元增加到2021年的73.17亿元，增幅为28.73%；由于出售建筑物及物料销售成本增加，小米其他销售成本从2018年的9.76亿元增加到2021年的48.35亿元，增幅达395.39%。由此可见，小米整体销售成本增幅较大[4]。

2.4小米基于价值链理论的战略成本管理具体措施小米将价值链上各环节进行分解，针对互联网大环境下用户追求新奇的消费心理，并结合企业自身差异化与成本领先战略定位，最终通过整合内部价值链来减少非增值环节，通过提升价值作业效率来降低企业成本，创造更大的客户价值。小米成本构成主要表现在行政开支、销售及推广开支、研发开支和销售成本4个方面。结合价值链理论，小米企业内部价值链图32018—2021年小米销售成本

包含研发、采购、生产、营销与售后环节，外部价值链包含以“供应商—公司—客户”为核心的纵向价值链和以竞争者为核心的横向价值链。小米在价值链各环节均确定了相应的战略成本管理具体措施[5]。

2.4.1小米基于内部价值链的成本管理措施

小米的内部价值链分為基础活动和辅助活动。基础活动包括采购、生产、营销、售后服务等；辅助活动包括产品设计研发、人力资源管理等。小米摒弃传统模式中压缩制造成本的方式，将价值链中各环节进行分解，减少非增值作业，提升增值作业效率，最终达到用最低成本创造最大顾客价值和最高利润的目的[5]。

1.稳定的合作关系与零存货管理，降低采购成本

小米手机需要配置多种零部件器件，涉及多家供应商。基于成本领先战略，小米挑选行业中符合自身质量标准要求且“高性价比”供应商进行合作。公司之间坚持利益共享原则，建立长期伙伴关系，并且在手机行业不断更新换代的过程中，以产品性能与产能升级促使零部件采购量增大与企业生产规模扩大。良好的供应商长期伙伴关系为小米提升议价能力和降低采购成本带来巨大优势。库存管理方面，小米采用零存货管理，在与供应商达成长期合作关系后，坚持随用随购，避免存货积压，从而降低存货采购成本与库存成本。

2.生产外包与生产材料简化，降低生产成本

基于成本领先战略，小米将绝大多数自营产品组装外包给代工厂进行生产制造。小米以“投资+孵化”的方式构建生态链，实现协同研发与生产，最终生态链企业直接向小米提供产成品。小米利用代工厂进行大规模生产，避免了建设自有生产线所要发生的固定成本，同时降低了直接人工成本和产品单位成本[6]。

为提升生产效率，小米与供应商共同优化生产工艺并简化生产流程。小米鼓励生态链企业采取节能减排措施，对能源进行精细化管理，实现对能源的高效、充分利用。小米ES/RX电视产品系列脚座加工工艺精简、生产流程优化，减少约25%的金属用量，平均降低约20%的生产成本；小米创新产品包装，推广无塑化及塑料包装减量，在保证包装质量的情况下最大限度地减少包装材料使用，比如RedmiNote系列手机产品包装取消了中框圆条，单位包装减重5%～8%；43寸以下电视产品包装使用的瓦楞纸由五层改为三层，全年包装用纸量减少约130吨，大幅降低了企业生产成本。

3．互联网“口碑营销”与自有论坛，降低营销成本

基于差异化战略，小米利用非传统的营销渠道打造独有的营销策略。小米独有的“MIUI社区”及小米论坛为内部工作人员与消费者提供直接沟通平台。用户在社区、论坛中的讨论推动小米实现高效且低成本的“口碑营销”。小米利用微博、小红书等媒体平台和自有平台发布企业最新产品信息，深入消费者群体，近距离答疑解惑并进行产品推广。小米推出“红色星期二”活动，在产品热销前实施预约发货制，于每周二开放售卖，以此促进低成本但高效营销。

4.运输优化与产品回收计划，提升售后体验

小米通过循环利用物流包装、提高运输车辆满载率及优化配送路线等方式，全面提升了货运效率和资源利用效率。小米仓库的废品纸箱在外观和质量达标的前提下，对粘贴循环利用的标签进行二次利用。小米在2021年循环利用的包装箱约600万个，同时小米要求服务商用车辆满载率由60%提升至70%，并通过分析运输流向新增8条直发线路，全年运输总油耗降低约20%，行车距离减少约29万千米，二氧化碳排放量减少约220吨。

小米在全球实施产品回收计划，对回收产品开展以旧换新与旧款维修活动，以减少电子废弃物的产生，同时制定严格的产品报废管理办法，确保废弃物得到妥善处理。2021年，小米在全国范围内共回收手机超过65万件，重量约197吨，并对其中80%～90%的回收产品进行了处理；小米针对运输途中出现的破损产品制定了报废管控制度，安排专员在报废工厂全程监控。

5.开放式研发平台与产品设计优化，降低研发成本

基于差异化战略并避免市场同质化趋势，小米在研发能力搭建基础上采取开放式的创新模式，让用户参与研发环节，可以节省企业研发成本。研发部门推出“橙色星期五”活动，即每周五进行MIUI的更新与升级，由研发部门发布改进的新版本并进行用户测试。开放式的研发模式构建了庞大的粉丝基础和高效的研发平台，粉丝的集思广益为小米节约了引进创新人才的人力成本和产品开发等测试成本，同时避免了产品不符合市场需求导致的滞销风险，以及手机缺陷造成的售后损失。

在保证产品质量的前提下，小米通过优化产品结构来降低材料使用量，最大限度地实现材料再生与节能。小米旗舰机内部支架采用植物来源的生物基尼龙树脂，不同机型含量不同，大概占手机塑料部件总重量的20%～40%；金属器材天线铸模（MDA）中，可回收金属使用量占手机金属部件总重量的30%～45%。

2.4.2小米基于外部价值链的成本管理措施

小米外部价值链包括以“供应商—公司—客户”为核心的纵向价值链和以竞争对手为核心的横向价值链。

1.纵向价值链

通过纵向价值链分析，小米可以明确自身在整个产业生态圈中的定位，了解自身在行业生态链中的合作伙伴和竞争对手，进一步明确企业战略及相应的目标市场，从而在纵向价值链业务中找到降低成本的途径。

小米基于自身成本领先战略，对上游供应商的依赖度很高。小米与多家供应商达成长期合作关系，坚持双方利益共享原则并达成足够的信任前提，目的是寻求稳定的高质量零部件供应和低廉的购买价格。小米对于高端产品的零部件选择更加严格，找到符合条件的供应商难度很大且很难保持稳定，因此小米与供应商的良好合作关系降低了企业采购成本。

小米在成立早期优先选择中低端客户市场，主要目标群体是身处一二线城市、喜欢体验新技术、中等收入的年轻人。小米遵循细分市场的营销策略，在经营前期以中低收入年轻人市场为主。经营稳定且生产规模扩大后，小米进一步向高端市场发展。小米利用自身平台优势了解客户喜好及市场需求，设计和生产顺应市场趋势的热门产品，避免因产品设计不符合市场需求而造成的成本损失，从而降低营销成本。

2.横向价值链

通过横向价值链分析，小米可以与同行业处于竞争地位的企业进行比较，从而改善自身成本战略。与其他企业比较来判定自身优劣势是相对的，小米通过关注竞争对手在价值链各关键环节的不同做法，可以比较企业间各环节竞争行为与彼此的产品定位优劣势。

在国外竞争者中，苹果、三星等企业不只是小米的竞争对手，也是小米可以学习的标杆对象。小米手环让其一跃成为全球智能穿戴设备领域的“领头羊”，同样来自苹果的iWatch穿戴手表也备受市场青睐，小米与苹果在穿戴设备领域形成了紧密竞争关系。

在国内竞争者中，OPPO和vivo两家企业同小米一样，依托强大的营销手段和线下渠道打出一片天地。如今，小米开启线下渠道，OPPO、vivo两家企业加入线上销售，开始正面交锋。相对于OPPO和vivo来说，小米线上论坛与社区为其带来了巨大的营销成本优势。

3结语

3.1明确的战略定位有利于企业战略成本管理

战略成本管理以明确的战略定位为前提，企业管理者根据自身不同时期、不同发展阶段制定与之相匹配的企业战略定位，继而结合成本动因进行下一步的战略成本管理。小米战略定位是具备差异化的成本领先战略，结合结构性成本动因与执行性成本动因等非量化因素，在战略成本管理中突出各环节的差异化成本管理，比如在采购环节建立稳定的合作关系、在生产环节进行制造外包等，最终在整个价值链的共同作用下，实现企业在发展的同时降低整体成本的战略目标。

3.2深入用户群体，优化用户体验感

小米的“粉丝群效应”为其带来别具一格的独特优势。研发环节采取开放式创新模式，不仅优化了用户体验，而且为产品研发设计提供了顺应市场需求的提议；营销环节以客户群体为主的“口碑营销”，不仅真实地扩大了品牌知名度，而且极大地降低了广告营销成本等。由此可知，重视与用户群体的互动交流，可以让企业实时更新市场需求动态并释放信息价值，以聚客效应吸引更多新客户，以口碑相传扩大品牌知名度，以更大规模的用户群体占据行业竞争优势地位，最终达到战略成本管理的目标。

3.3重视价值链各环节成本动因整合

在小米以价值链理论为前提进行战略成本管理的全过程中，高效的价值链整合为其带来强大的成本竞争优势。小米以战略定位为核心，利用价值链理论，在改变传统业务流程的同时，了解竞争对手的战略定位，通过整合全链条的资源来实现价值链中各环节的成本下降。比如，采购环节整合供应商资源，在提升零部件质量的同时降低采购成本；生产环节整合代工厂资源，在扩大生产规模的同时降低厂房生产线成本；营销环节整合客户和消费者资源，在提升品牌知名度的同时降低广告营销成本等。小米将全链条资源整合滲透到成本管理的各环节，最终达成价值链理论下的战略成本管理目标。

参考文献[1]王越.战略成本管理在企业中的应用[J].中国中小企业，2021（10）：131-133.

[2]温素彬，张海琳.管理会计工具及应用案例：价值链成本管理及应用[J].会计之友，2016（24）：132-136.

[3]王睿.小米手机战略定位分析[J].河北经贸大学学报（综合版），2014，14（3）：89-91：

[4]张心怡.基于价值链的战略成本管理应用研究[D].成都：西南财经大学，2021.

[5]宁越，于浩洋.基于内部价值链的战略成本管理：以小米公司为例[J].管理会计研究，2019，2（2）：72-78，88.

[6]任冰.基于价值链视角的小米集团战略成本管理研究[J].产业创新研究，2022（14）：163-165.

收稿日期：2023-03-25

作者简介：

刘晨，女，2002年生，本科在读，主要研究方向：会计学。

董美霞，女，1976年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：管理会计。