浅谈电商企业业财融合一体化实践探索

杨金武

（漳州市第七日贸易有限公司，漳州 363030）

引 言

大数据、云计算等信息技术广泛应用，渗透于经济和社会生活的方方面面，改变了人们的消费习惯，电商行业发展紧跟人们消费习惯的变化，商业模式、业务流程更新迭代加快，结算方式除了传统的现金、刷卡，还增加了微信、支付宝、数字货币等，结算方式多样化。面对变革，传统财务管理模式需要同步变革，即由“账房先生”向“管理会计”转变，以业财融合一体化实施为抓手，实现业务信息、财务信息和管理信息融合与共享，为管理层的决策提供更多数据支持，加快管理数字化升级，助力企业可持续发展。

一、业财融合一体化的内涵

业财融合一体化，即业务流程、财务核算流程、管理流程的融合统一，实现信息共享，减少重复工作，完善数据链条，减少管理漏洞。管理人员根据授予权限，随时查询需要的数据，实时掌握最新数据信息，以便快速决策。财务部门通过财务职能转变，融入业务拓展过程中，为业务拓展提供财务数据支持。由于与业务部门沟通更多，更了解业务，有利于设计更优的财务核算模式；业务部门将业务拓展过程中产生的相关业务数据及时更新录入信息一体化平台，同步给相关人员，实现共享业务数据，财务部门及时提取数据，从财务角度解析，形成经营报告，为管理层提供数据支持，实现快速决策。

二、业财融合一体化实施的必要性

（一）金税四期应用，要求企业提升合规化水平

金税三期工程建设完成，实现了优化纳税服务，统一国、地税核心征管应用系统版本，实现业务操作和执行标准统一规范，有力推动了国家电子政务建设，促进政府部门间信息共享和协作。2023 年，国家税务总局开始推进金税四期，金税四期由金税三期“以票管税”升级为“以数治税”，增加“非税”业务，打通了各级政府机构、各银行系统间信息共享和核查通道，编织更加全面的监控大网。随着金税四期落地执行，企业变得更加“透明”。目前，金税四期已广泛应用于日常税务稽查中，企业为避免触“网”，必须尽快提升合规化水平。通过业财融合一体化的实施，财务人员将企业合规化管控关口前移到业务洽谈之初，与业务部门零距离沟通，从财税角度将税法和公司制度融入业务拓展过程中，实现业务自拓展初期即合规，而不是业务完成后，等财务部门发现违反相关财税法规或公司管理制度，再要求业务部门修正，或用其他方式修补不合规事项。

（二）赋能企业经营管理数字化升级

财务部门承担管理决策的数据支持工作，但部分公司财务部门的工作还停留在传统财务核算阶段，以纸质审批为主，财务只负责核算、记账、报税，而且数据提取滞后，得出财务数据属于历史数据，无益于管理决策。电商企业面对瞬息万变的市场环境，需要根据数据动向，及时采取应对措施，通过业财融合一体化信息平台，业务部门与财务部门实现数据资源共建、共享，相互审核数据，提高数据的及时性和准确性，各部门可以快速从信息平台提取所需要的数据，降低沟通成本。财务部门以业财融合一体化信息平台的大数据，时时监控数据动向及关键指标的变化，从管理者角度对数据进行分析，及时提供给管理层查阅，为管理层决策提供数据支撑，实现管理数字化升级。

（三）加强内控管理，避免短期行为，降低企业经营风险。

业财融合一体化要求采购部门、仓储部门、业务部门、财务部门在信息平台共建、共享相关数据信息，通过设计审批流程，在各环节设置管控节点，形成企业物流和资金流闭环管理，通过一体化信息平台提升企业内部控制能力，降低企业经营风险。

大多数企业业务部门提成与销售额有关，业务部门人员为增加提成收入，最直接的方式是增加销售额，通过降低销售价格、增加赊销等短期策略，使实际销售额快速增长，实现增加业务提成的目标。但这些短期策略会增加企业经营风险，减少企业的利润。财务人员以专业敏感度，借助业财融合一体化信息平台，以系统设置辅助实现数据监控，及时把握业务部门的数据动向，通过数据异常分析，提出预警，及时汇报管理层，制止业务部门的短期行为。

（四）完善数据库，助力预算落地执行

电商企业的人员流动性大于制造业，通过业财融合一体化信息平台，各部门人员在工作中产生的数据信息都存档于平台中，避免因人员流动导致数据丢失，从而保持数据完整性。

预算编制容易、执行难问题一直困扰企业。通过业财融合一体化信息平台的使用，系统存档实际运营中产生的数据，形成珍贵的数据资源。实施预算时，可以以数据库中历史数据为参考，编制预算计划。预算计划审核通过后，将预算数据录入系统，通过数据同期对比、环比等，分析运营情况，跟踪预算执行情况。

三、业财融合一体化实施现状——以S 公司为例

S 公司深耕电商行业二十几年，见证了中国电商行业的发展，管理层意识到外部环境的变化，为应对变化，从内部管理着手，规划通过业财融合一体化提升企业管理水平，但目前实施效果不理想，存在以下情况。

（一）部分员工思想意识未转变

业务部门部分员工认为业务融合一体化信息平台需要录入的信息繁多，增加了工作量，且录入数据供财务部门使用，是分担财务部门的部分工作。由于思想意识未转变，导入录入数据时，更多流于形式，单据错误情况多。部分财务人员的定位停留在传统财务核算，未意识到向管理会计转变的必要性，只以接收到的信息做财务核算，业务部门与财务部门缺乏有效沟通。

（二）存在信息孤岛，数据传输滞后

各部门信息局限于本部门，部门间缺乏有效沟通机制，各部门根据自身工作需要编制EXCEL 报表，存在各部门各自收集了相同数据导致重复工作的情况。例如：采购部门的采购价格停留在纸质合同，未录入系统，下采购订单时，采购员手动录入采购价格；采购结算申请付款时，通过钉钉平台，手工新建“付款申请单”，未关联采购订单、入库单等，信息缺失，未形成管理闭环；销售对账，使用EXCEL 台账形式，数据源不清晰，核对中发现的问题仅在EXCEL 中备注，各月数据的连贯性、严谨性存在问题，EXCEL 表格信息也无法及时传递给业务部门。另外，数据的传输主要是通过发送EXCEL 文件，版本多，且无法同步更新，数据严谨性不够。

（三）业务操作流程不规范

一些操作人员根据自身经验或同事的带教，形成各自的操作习惯，信息不完整，面对异常情况，根据自身经验，用简单的方式处理，未能从全局考虑。例如：采购订单中货品部分到货或取消订单，未能及时有效处理，导致系统中有大量未完结采购订单；销售订单上的货品因缺货或客户部分取消，只是部分发货、收款，业务员普遍不做处理；客户七天无理由退货，客服在平台操作退款，系统未生成售后补偿单。

四、业财融合一体化实施探索

面对电商企业实施业财融合一体化过程中的现状，结合笔者业财融合一体化实践经验，总结了以下实施策略。

（一）组建业财融合一体化项目实施小组

业财融合一体化是业务流程、财务核算流程、管理流程融合与优化的过程，是一个不断完善的过程，并非一蹴而就，需要做好持久战准备。项目的实施需要在领导层全力支持下才能取得成效，所以有必要成立业财融合一体化项目实施小组，由总经理担任项目组组长，财务部门、业务部门、后勤部门等部门负责人担任组员，公司全体人员统一思想，共同参与，目标一致，在各自岗位上尽职尽责，通过项目实施小组协调解决实施过程中遇到的各种难题，最终实现业财融合一体化，提升企业管理水平。

（二）购买或自建业财融合一体化信息平台

推行业财融合一体化需要信息技术平台支撑，以公司要达到业财融合一体化的高度，购买或自建信息技术平台，通过此平台整合业务部门、财务部门、管理部门工作流程。这个平台需要包含业务模块、财务模块、办公管理模块、数据分析模块、办公自动化（OA）模块、预算模块等模块，提供各自部门的信息录入端口。平台权限细分颗粒度小，通过系统设置权限，实现精细化管理。

（三）完善基础信息建档

基础信息包括组织架构、人员档案、客户档案、供应商档案、采购价格、销售价格等，相关人员负责将基础信息录入系统，经审核后存档，实现信息共享。以岗位、负责店铺维度设置基础数据的新增、查看、变更权限，在实现数据即共享的同时，对信息查看、编辑权限进行限制，保证数据的保密性、严谨性。

（四）业务流程梳理——以采购和销售流程为例

1.采购流程梳理、完善

（1）供应商建档及报价。采购人员根据签订的采购合同或采购订单，新建供应商档案，采购价格信息按供应商提供的价格录入系统，并经部门主管审核后纳入采购价格库，实现纸质合同向一体化平台共享信息转变。

（2）采购订单价格来源。根据销售人员在系统中提交的采购需求，经审核后，采购人员下推生成采购订单，采购订单上的采购价格来源于经审批的采购价格库，按供应商+货品编码条件提取采购价格，经系统设置后，限制手动修改采购订单上的采购价格。

（3）采购入库。委外仓的仓管人员根据信息平台系统推送的采购订单信息操作货品入库，入库数量只能小于或等于采购订单数量。超过采购订单数量，在合理波动范围内或经申请审批后予以接收（超收时需要在系统中补录采购订单）。

（4）采购结算。采购订单完全入库后，采购人员下推生成采购结算单，采购结算单基础信息限制修改，采购结算单上“预计付款日期”来源于供应商档案中的结算周期。

（5）付款申请流程。采购结算单新建、审批后，进入付款申请OA 流程，具体流程为部门主管—会计—财务负责人—总经理，付款申请单上可以查询采购订单、入库单、采购结算单信息。

（6）出纳付款执行。付款申请流程审批完成后，出纳在付款执行查询界面查找单据，按付款申请单上“预计付款日期”支付货款。付款后，点击“执行完成”，系统自动生成付款单，同步到“现金银行日记账”模块和“应收应付余额表”模块。

2.销售及对账流程梳理

（1）建立销售价格体系。根据销售战略制定每个货品的销售价格体系，如战略价、分销商价、经销商价、内购价、零售价、最低售价等。

（2）销售单价格来源于销售价格体系。销售订单来源于两个方面：一是手工新建或导入销售订单，由于线下批发、零售或部分电商平台未能开放API 接口实现自动提取销售订单，需要业务助理手工建单或导入销售订单。新建的销售订单会根据既定的客户会员等级或分类来匹配价格。导入的销售价格与销售价格体系不一致时，该销售订单无法审核。二是网店下载，根据绑定的网店平台实时下载销售订单到系统。销售价格符合既定的策略或且高于最低售价时，系统自动审核；销售价格低于最低售价时，需要做特殊审批，由有权限人员强制审核。只有审核后的销售订单才会推送指定到云仓进行发货。

（3）销售对账。销售发货后，销售订单会在一定周期内回款到网店平台账户，系统通过自动下载账单或手动上传账单，根据已设置的解析规则进行账单解析。审核后，系统根据网店订单号自动对账，网店订单号相同，且销售金额与回款金额一致时，会自动核销。剩下“金额异常”或“缺少单据”提示的异常单据，核算会计根据提示问题，逐个查找原因，解决异常，相关责任人承担相应责任。

（4）费用归集。对账完成后，每个网店订单解析到的销售订单费用，可以通过系统自动归集到对应的销售订单，分摊到订单中每个货品，为其他模块的数据分析提供数据支持。

（5）信息可视化。通过“店铺利润表”可以按渠道查看各个店铺的销售额、成本、平台费用及分摊的相关费用，实现渠道数据可视化。通过统计信息查询，可以查到当月货品维度的销售数据，包括销售数量、销售额、货品成本、平台费用、毛利等。

（五）持续培训，提升团队能力

推进业财融合一体化的过程，需要持续优化业务流程，利用空余时间对系统相关操作人员进行在岗培训，培训内容包括系统业务模块、各模块间数据流、各模块操作人员及负责的工作内容、各模块数据关联、录入数据信息包括的内容与格式，以及相关数据上传方式等，通过不断培训新老员工，规范全员的系统操作方法，形成一支操作流程统一、信息完善、数据准确、各环节各司其职的专业团队，助力业财融合一体化目标实现。

结 语

企业的发展面临内外部环境压力，为了实现企业可持续发展，企业必然要从内部着手，提升管理能力。本文论述对业财融合一体化实施的必要性，以电商企业S 公司为例，结合在业财融合一体化项目实施过程中的经验总结，探索实施方案。通过研究，明确业财融合一体化是企业管理变革的必然选择，但道阻且长，业财融合一体化需要在管理层的坚定推进下，依托业财融合一体化信息平台，融合业务部门、财务部门、管理部门工作流程，不断优化、升级，进而实现业财融合一体化，为企业管理层决策提供准确、及时、可视化的数据支持，提升企业管理能力，最终实现企业可持续发展。