海底捞换个活法

赫晋一 陈子儒

海底捞正在改弦易辙。

作为立身之本的产品，像按了“加速键”—今年上半年就推出了32款新品，上新频率变为每月1次，标准化就此让位于多元化。

另外，海底捞重点营销的消费场景，以前是家庭聚餐、公司团建的首选；现在，成了演唱会的标配售后服务……

而海底捞一直以来倡导的“标杆服务”，也在缩减员工福利、抓KPI、不再“溺爱”客户（如禁止外带、零食不可再自取等）中，陷入争议。

但变得“不正常”的海底捞，却实现了“逆天”业绩：2023年H1，海底捞狂揽22亿元净利润，净利率几乎是上市以来的最高值，让一众同行眼红，也让股东们赚到钱。

可以说，海底捞打出的这三张牌（缩减员工福利、抓KPI、不再“溺爱”客户），可作用于收入和成本，让业绩诱人了起来。但这显然和大家熟悉的连锁餐饮逻辑，有些不符。

众所周知，餐饮店的利润率通常和翻台率正相关：高翻台率意味着靠一张桌子，可以挣好几遍钱，不太会出现“翻台率大幅度下滑，但利润率创新高”的现象。就像海底捞之所以成为“优等生”，前提之一也是神话般的翻台率—2020年之前高達5，带来的良好盈利能力。

但当前海底捞的翻台率已陷入低迷状态。据券商乐观估算，今年上半年海底捞翻台率不到3.5，只是颠峰时期约70%的水平。且其门店扩张节奏，也已停了下来。

由此来看，在摔了旧饭碗，捡起新饭碗的过程中，海底捞的得与失似乎没那么简单。

“在海底捞租用摊位的演唱会粉丝们，带着明星面具挨桌高唱生日歌，简直可怕。”一位海底捞“老饕”，在社交媒体上抱怨道。

其实，这是海底捞“心向”年轻人的缩影。

用其相关负责人的话说，“在消费复苏的关键时期，希望尽可能把握当下消费需求的微妙差异，针对不同区域、客群，推出更令人印象深刻的产品和服务，满足大家多元化的用餐需求。”

可以看到，在服务方面，海底捞在营销、场景拓展上，花活不断。

在营销宣传方面，海底捞从保守的微信公众号互动，转向以年轻人为主的抖音、小红书等宣传。甚至在2022年3月公司换届时，提拔了一批年轻管理团队。

同时，演唱会“捞人”聚餐、生日会、夜宵等屡次登上热搜。这些举动，充分把海底捞的超长营业时间利用了起来—晚上10点以后原本是低客流量时段，而现在则可能高朋满座，裨益经营。但这也加大了门店运营的复杂度，如门店装饰、服务人员工作量提升等，并且对原来的核心用户基本盘，产生了冲击。

据MobTech大数据显示，海底捞App的活跃用户主要集中于25-44岁，其中35-44岁的人群TGI（目标群体指数）达到了144。换言之，稳重、偏爱安静就餐场所的叔圈、姨圈才是海底捞的核心客群。

“社牛”的年轻人，在各个场景中快乐放飞，着实考验中年用户的心脏，上述“老饕”的抱怨就可见一斑。

不过，需要注意的是，这些场景开拓以及营销，并不具备竞争壁垒，别人可轻易复制。

海底捞对此当然也有预期，可以看到相比场景开拓等的顺势而为，其在餐饮行业的立足之本—产品上，主动出击。

从2021年开始，海底捞就加快了上新节奏，2022年升级至一年上新3次，每款产品上新一个月后，点击率均高于同品类平均点击率。比如，1月份上架的“真香锅”，春节期间销量超过80万份；6月份上架的“新一代番茄锅底”，当月就卖出了250多万份。

显然，新品对消费者的吸引力“杠杠的”。

基于此，海底捞选择了更进一步。据透露，海底捞在2023年将菜品上新频率从半年调整为了月度。

不只上新速度加快，菜品也有了个性化倾向。海底捞创始人张勇表示：“标准化可以降低成本，然而一味标准化会抹杀区域之间需求的差异。”

而今年年初，海底捞将产品上下架的权利下放，如此一来，店长和大区可以根据本地化需求，调整产品。

在高频、大撒手的上新创新指引下，海底捞今年上半年的上新数量，远超同行业—海底捞（32）>凑凑（20）>呷哺呷哺（17）>太二（9）。

总的来说，营销和产品创新，拉拢了年轻消费群、刺激了销量，看起来是把蛋糕做大了。但频繁的产品上新，维系了消费者的兴致，却也带来了不小的压力。

对连锁餐饮而言，标准化是关键，而口味是最不容易标准化的一环，海底捞也是费了九牛二虎之力，才做到了“统一”。

据披露，海底捞新品上市前需要提报、筛选、品鉴等多道流程。以沙棘锅底为例，其经过北京、上海、长沙等地的20余次内测品鉴会，前后19次产品更迭，历时8个多月才上市。

基于此，此前的海底捞选择了淡化“口味的重要性”。虽然被诟病“一成不变”，但凭借供应链和成本优势，实现了快速复制、扩张。

可以看到，过去资本市场对海底捞的认可，正是来源于此。

如今新品不断、场景多样，让海底捞逐渐“非标准化”起来，经营的复杂度提升：从新品研发，到供应链优化和响应，以及终端的门店装饰等，带来不少新增工作量和成本。

在连锁餐饮中，这种情况可能不仅会削弱单店的盈利水平，或也意味着失去了连锁餐饮复制扩张的基础。

“捞钱”精神暴红的同时，海底捞在大家眼里，也正逐渐“祛魅”。

这边，消费者吐槽“以往免费赠送的果盘或赠菜被取消，改成送一袋小零食”；那边，员工爆料福利待遇下降。有店员爆料，“现在一些额外的加餐福利被取消，学历补贴也从按月发放，延长为正式入职满6个月才会发放，还有的地区已经取消。”

这背后反映的是，海底捞开启了省钱模式。

海底捞主打的标杆服务，虽深得人心，但也让海底捞成本承压。以人工成本为例，其单店员工数量一度超过150多人，使其成本占比相较同业处于高位；再以增加消费者好感的举措为例，顾客可以免费拿许多零食小礼品、去海底捞做美甲等，无疑也增加了成本。

顺风局里这当然不是事，但长期逆风局，再加上业内大势所趋，海底捞也不得不讲起了降本增效再升级的故事。

2022年业绩会上，管理层提到：早期门店不多，管理较粗放化，只要顾客、员工满意怎么做都可以，但随着组织扩散，管理模式也要相应改变。

在此指引下，海底撈目前平均单店员工数降至78人，较2019年缩水了一半多。

当然，人员减少了，效率不能低。

为此，2022年下半年起，海底捞开始按照翻台率，动态配置门店人手。比如，之前门店经理、大堂经理、货堂经理等岗位只需要履行管理职能，而现在翻台率高时，需下沉到一线当服务员。

同时，还大量启用临时工。据2022年报，2021-2022年海底捞兼职员工占比从13.58%提升到37.2%。有网友表示，在海底捞兼职暑假工一天近14个小时，才125元。如此一来，既能满足高峰时的用工需求，又节省了成本。

当然，管理层方面也做了调整。一方面，此前的“高底薪+分红”模式，改为了“低底薪+高分红”；另一方面，重重抓起了考核。比如，2022年推出了COO（首席运营官）巡店制度，来加强门店管理监督，并考察翻台率、员工流失率、拉新复购率、毛利率、计件工资等指标。

如此“大刀阔斧”下，人力成本大幅下降—从疫情前的平均占比30%左右，降至2022年H2的24.1%。

而消费者方面，也不再是“溺爱”模式。比如：福利小食减少；今年2月起，开始谢绝自带食材；3月开始，禁止只点免费清水锅行为；部分门店取消了美甲服务。

另外，海底捞今年上半年确实也获得了一些幸运Buff（指增益）—餐饮原材料价格上半年下行明显，同时更具性价比的第三方供应商采购占比提升：今年1月的纪要提到，海底捞将提升味知香采购量的占比，因为味知香的产品具备性价比，从味知香采购一些产品成本更加经济。

由此一来，左手收入拉升，右手成本大幅下降，利润可观了起来。

但硬币的两面性总是颠扑不破。如今，海底捞的服务质量受影响，再加上对消费者的福利、“溺爱”减少，不少觉得海底捞服务水平下降的评论，已经开始在社交平台上冒头。

值得注意的是，这些主观评价累积，一旦冲击口碑，海底捞耗费巨大营造的品牌形象，再想重建是个挑战。

“撒一层土，夯实了，再撒一层。”柳传志在管理上的这句名言，一直被张勇奉若圭臬，只是“非常不幸的是，这几年土撒下去了，但是踩不成。”

但今年，海底捞踩了并夯实了—加码产品上新和营销创新，标准化让位个性化；对员工“狠”了，对客户不再“溺爱”了，亮眼的业绩肯定了这些措施。

只不过，从连锁餐饮的价值维度来看，却是相反的景象，而这显然是需要海底捞慎重思考的问题。