基于企业成长历程的中国卓越企业家领导力研究——一个新框架

彭剑锋 梁荣成

(中国人民大学劳动人事学院, 北京 100872)

经过40多年的改革开放, 中国企业获得了飞速发展,成为促进民生就业、拉动经济发展的关键力量。(1)许晖、丁超、刘田田,等:《中国民营企业国际化的适应性成长路径与机制——基于华源集团的探索性案例研究》,《经济管理》2022年第7期。华为、美的、字节跳动、福耀玻璃等一大批中国企业在国际舞台上产生重要影响,成为中国企业走向世界的杰出代表。企业家是引领企业不断向前发展的灵魂式人物(2)方建国:《技术创新、企业家与经济理论互动——对“科斯梦想”和“西蒙愿景”的思考》,《上海交通大学学报》(哲学社会科学版)2012年第6期。,企业家的领导力是企业成功的第一要素(3)Carbonell L. N. &Nass T. B., “Entrepreneur Leadership, Adaptation to Africa, Organisation Efficiency, and Strategic Positioning: What Dynamics Could Stimulate Success?”, International Journal of Entrepreneurship,vol.25,no.6(2021),pp.1-10.,是决定企业发展壮大、走向长远的核心力量(4)He L., Standen P., Coetzer A., “The Perceived Personal Characteristics of Entrepreneurial Leaders”, Small Enterprise Research,vol.24,no.2(2017),pp.97-119.,也是实现高质量发展的生力军。然而,随着新冠疫情、中美贸易摩擦、俄乌冲突等不确定性因素的增加,企业生存与发展面临的环境更加动荡不安。不稳定因素加大了企业经营管理的压力与风险,对企业家及其领导力提出了全新的要求,考验着企业家引领企业逆势成长的领导能力。因此,在风云变幻的内外环境中,作为企业一号位的企业家,如何进一步提升领导力帮助企业实现突围、获得持续成长,成为理论界与实践界普遍关注的热点问题。

尽管企业家领导力已经获得国内外学者的普遍关注(5)杨静、仲为国、于毅:《环境领导力对企业生态创新的影响机制研究》,《科研管理》2021年第7期。(6)Pasricha P., Singh B., Verma P., “Ethical Leadership, Organic Organizational Cultures and Corporate Social Responsibility: An Empirical Study in Social Enterprises”, Journal of Business Ethics,vol.151,no.4(2018),pp.941-958.,但是大多聚焦于一般企业家,对于卓越企业家领导力的关注不足。卓越企业家作为企业的化身,受到特定政治、经济、文化等因素的影响,其领导能力的形塑受到知识、能力、性格等基础素质的影响(7)Pan Y., “Are You an Excellent International Entrepreneur-Building a Competency Model of International Entrepreneurs Based on the Grounded Theory”, Journal of Service Science and Management,vol.10,no.4(2017),pp.394-411.,在商业方面的警觉性、创新性是其与一般企业家拉开差距的关键一环(8)Cui Y., Sun C., Xiao H., et al., “How to Become an Excellent Entrepreneur: The Moderating Effect of Risk Propensity on Alertness to Business Ideas and Entrepreneurial Capabilities”, Technological Forecasting and Social Change,vol.112(2016),pp.171-177.。现有研究忽略了对于企业家及其领导下的企业独特情境的考察,这就限制了对于企业家领导力的深入理解,也难以将一般企业家与卓越企业家领导能力进行区分。就现实来看,十余年以来,中国企业在国际舞台上产生了重要影响,一些世界级领先企业或隐形冠军正在发挥着日益重要的作用,可是学界对这些企业的管理实践、企业家思想以及企业家领导力缺乏深入而系统的研究。(9)田志龙、杨玲:《解读中国企业/企业家管理思想: 研究选题思路与论文撰写建议》,《管理学报》2022年第5期。扎根中国大地研究中国企业案例成为摆在学界面前的一道必答题,也是响应时代号召回应实践之问(10)丁元竹、沈艳、刘培林,等:《积极响应习近平总书记号召 把论文写在祖国大地上》,《管理世界》2021年第9期。的关键抉择。

根据企业生命周期理论可知,企业在不同的成长阶段所面临的经营管理问题是不同的(11)Lu X. &Wang J., “A Review of the Classification of Enterprise Life Cycle”, Modern Economy,vol.9,no.7(2018),pp.1169-1178.(12)Maralbayeva S. M., “Organization Life Cycle of an Enterprise: Development of Entrepreneurial Drive”, Вестник YНиверситета Туран,vol.76,no.4(2017),pp.174-179.,解决这些问题所需要的能力也是不同的,进一步讲,企业在不同的阶段需要企业家具备不同的领导能力(13)张晶、于渤:《新创企业如何从嵌入到构建企业型创新生态系统——基于宁德时代的纵向案例分析》,《研究与发展管理》2022年第1期。(14)刘追、王玉、陈艳:《中小企业创业领导力对创业绩效的影响——企业发展阶段的调节作用》,《科技进步与对策》2016年第7期。,这样才能使企业不断提升组织适应性,从而有效应对内外环境。然而,鲜有文献基于企业不同成长阶段来研究企业家的领导力,特别是企业最优管理实践折射出的企业家领导能力。企业家领导力对企业成功至关重要,但是,企业家在企业的不同成长阶段究竟做对了什么以及为何这么做还缺乏深入研究(15)Kesidou E. &Carter S., “Entrepreneurial Leadership: An Exploratory Study of Attitudinal and Behavioral Patterns over the Business Life-Cycle”, International Review of Entrepreneurship,vol.16,no.1(2018),pp.63-88.,这就影响了对企业家领导力的全面认知。毕竟,企业家领导力是企业家精神与领导力学科领域的交叉点,是领导风格的一种折射(16)Renko M., Tarabishy A.E., Carsrud A. L., et al., “Understanding and Measuring Entrepreneurial Leadership Style”, Journal of Small Business Management,vol.53,no.1(2015),pp.54-74.,是企业战略方法的一种抉择。研究发现企业战略、激励、沟通、人格等因素与企业家领导力息息相关(17)Soomro B. A., Shah N., Mangi S., “Factors Affecting the Entrepreneurial Leadership in Small-and Medium-Sized Enterprises (Smes) of Pakistan: An Empirical Evidence”, World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development,vol.15,no.1(2018),pp.31-44.,但是受客观资源与情境的制约,这些因素在企业不同的成长阶段是有差异的,对于不同阶段企业家领导力(领导风格)的影响也是不同的。加之,改革开放后中国企业从创业期、成长期、成熟期一路走来,面临的制度、技术、经济环境发生了重大变化,企业家需要适时而变、与时俱进,不断提升领导水平以适应外部环境变化,这就对企业家领导力提出了新挑战。遗憾的是,现有研究对此缺乏卓有成效的探讨。

在企业成长历程中,关于领导力的研究绕不开以下三大问题:(1)在企业不同的成长阶段,卓越企业家领导力面临哪些典型的情境特征或领导压力?(2)在不同压力下,卓越企业家选择了怎样的领导行为,或者说采取了什么样的具体举措?(3)企业成长过程中蕴含着卓越企业家怎样的领导力效果与提升机制?本研究对中国卓越企业家领导力的探究,有利于深挖企业走向成功的内在机理,为企业家自我修炼、提升领导技能,进而实现企业持续发展提供理论指导和实践启发。

一、核心概念界定

本研究聚焦“中国卓越企业家领导力” 这一核心问题,为使研究顺利开展,先将核心概念予以界定。(1)企业家指的是企业中的一号位,是企业经营发展的一把手,是引领企业披荆斩棘、走向未来的掌舵人。与一般企业家有所不同,卓越企业家历经时间检验与实践考验,具有强大的国内甚至国际影响力,真正将企业做到了世界级领先的水平或者是行业里的隐形冠军,真正依靠核心科技等过硬的实力立足于世,而不是凭借机会主义的浪潮在一个不完全竞争的市场环境里依靠“投机主义”迅速地发展起来。(2)中国卓越企业家是指中国自近代,特别是自改革开放以来,所产生的具有重要影响力的企业家,他们具有浓厚的家国情怀,将个人发展、企业发展融入国家和民族发展的浪潮之中,以产业报国助力民族复兴。一流企业家才能够引领出一流企业,一流企业才能够孕育出一流企业家,因此,中国的卓越企业家必定产生于在世界舞台上颇具影响力的中国企业之中。(3)中国卓越企业家领导力聚焦的是企业中的一号位(企业家)造就伟大企业的能力,特别是能够破解企业生存发展过程中的一系列难题,引领企业成为世界级领先企业或细分领域里的隐形冠军。本研究关注的是在企业不同的成长阶段、企业实践(尤其是最优管理实践)背后折射出的企业家独特的领导能力。

二、文献综述

(一)企业家

“企业家”一词可以溯源到法语Entrepreneur,指的是从事冒险事业的组织经营者,其灵魂是创新,同时,企业家又是一种可以对其他资源禀赋进行系统整合的重要的生产要素,可以产生超越自身价值的价值。(18)陈潭、廖令剑:《共同富裕的正义追寻及其公共守护》, 《学术研究》2023年第5期。企业家是引领企业发展的一号人物,是企业文化之灵魂与气质的反映,是促进经济发展的稀缺资源。(19)陈洁、张胥岽、方阳春:《企业家队伍建设经验》,《科研管理》2018年第S1期。与一般人有所不同,企业家往往具有一些特殊的领导能力或素质,比如创新、自信、韧性、效率、责任、领导力、机会洞察等。(20)Castro M. P., Scheede C. R., Zermeo M. G., Entrepreneur Profile and Entrepreneurship Skills: Expert's Analysis in the Mexican Entrepreneurial Ecosystem.2020 International Conference on Technology and Entrepreneurship-Virtual(ICTE-V),2020,pp.1-6.不同领导能力的企业家在发展前途、人生轨迹、企业规模与声誉等方面差异较大,对经济对社会对国家与民族的贡献也大相径庭。

具有高领导能力的企业家才能在竞争激烈的商业角逐中脱颖而出,才能在大浪淘沙中彰显英雄本色,才能真正使得企业获得持续成功、获得客户的高度认可,才能真正为推动经济发展、社会和谐、国家繁荣贡献一份力量。(21)宋佳宁、高闯:《改革开放以来我国企业家培育和发展政策的演进》,《江西社会科学》2021年第11期。同时,具有高素质的企业家才能实现由“企业家的企业”到“企业的企业家”的华丽转变,才能组建一支能打胜仗的干部队伍,从而带领企业走向国际、赢得国际社会的尊重。简言之,高素质的企业家不仅能使企业在国内立足,而且可以在国际上站稳;具有本土思维、东方智慧,又兼具全球眼光、国际视野。(22)苏勇、李倩倩、谭凌波:《中国传统文化对当代管理实践的影响研究》,《管理学报》2020年第12期。卓越企业家有四大特点,即坚持长期价值主义、不断完善顶层设计、将能力建在组织上、筑牢持续奋斗且能打胜仗的人才机制,这些特点是企业家及其企业的成功之道。(23)彭剑锋:《赢在顶层设计》,华夏基石e洞察(ID: chnstonewx),2021年12月10日。具备这样领导特征的企业家才是优秀的企业家,才是卓越的企业家,才是本研究重点关注的研究对象。

当然,卓越企业家与企业是紧密相连的,卓越企业家开创、引领卓越企业;卓越企业砥砺、成就卓越企业家。造就一大批卓越企业家及卓越企业是中国面临第四次工业革命的关键抉择(24)李金华:《第四次工业革命的兴起与中国的行动选择》,《新疆师范大学学报》(哲学社会科学版)2018年第3期。,是实现高质量发展的必要条件(25)周乐欣、李烨、许为宾:《由“文化思想”到“工具分析”: 一个本土企业家战略思维理论框架》,《暨南学报》(哲学社会科学版)2022年第2期。。卓越企业家与国家进步、民族发展息息相关,一个卓越的企业家往往具有远大的雄心壮志、强大的执行能力以及水滴石穿的坚持精神。卓越的领导能力是企业家的基本素质(26)余薇、胡大立:《数字经济时代企业家能力对企业创新绩效的影响》,《江西社会科学》2022年第2期。,企业家的追求、胸怀以及境界是卓越企业家领导素养与领导能力的高层次体现,也是决定企业成长与发展的天花板。

西方对企业家的研究已有200年历史,并且世界上的伟大企业大多是西方的;中国由于历史原因,真正实现民族独立至今也不过70多年的历史,经济的飞速增长是从1978年改革开放开始的,历经40多年的迅猛发展,才陆续产生了一些在世界舞台上颇具影响力的企业与企业家。其实,中国真正意义上的民营企业家要从1992年邓小平南方谈话算起,因为那个时候才正式开启了市场化的进程。这些企业家大致可以分为三代(27)彭剑锋:《产业救国情怀与个人英雄主义——三代中国企业家印象》, 《华夏基石管理评论》总第49辑(ID: guanlizhisheng2015), 2022年5月12日。:(1)第一代:土鳖派(先行先试者/20世纪90年代)。比如离开国企或机关事业单位而下海的任正非(华为)、王石(万科)、李东生(TCL)、柳传志(联想)、刘永好四兄弟(新希望)等;又比如从集体企业走出来的鲁冠球(万向)、张瑞敏(海尔)、宗庆后(娃哈哈);还比如纯粹自主创业的温北英与温鹏程(温氏父子)、徐传化与徐冠巨(徐氏父子)、张近东(苏宁)、张唐之(六和)、曹德旺(福耀)、王卫(顺丰)、李书福(吉利)等。他们的特点是个性鲜明、学习力强、深谙体制之道、坚定实业发展理念、能驾驭复杂矛盾关系、具有浓厚的家国情怀。(2)第二代:海归派(创新善谋者/2000年前后),比如BAT,即李彦宏(百度)、马云(阿里)、腾讯(马化腾);再比如刘强东(京东)、雷军(小米)、王文京(用友)、刘庆峰(科大讯飞)、刘积仁(东软)等,他们开创的是典型的高科技互联网企业,大多具有海外学习经历,具有视野开阔、勇于创新、重视技术、尊重人才等特点。(3)第三代:基石派(高山望远者/近些年),即他们事业的开创,要么是站在父辈的新起点上——接班父辈开创的事业,比如刘畅(新希望刘永好之女)、宗馥莉(娃哈哈宗庆后之女)、杨惠妍(碧桂园杨国强之女)等;要么是站在改革开放二三十年的积淀上——利用新时代的机遇自主创业,比如王兴(美团)、黄峥(拼多多)、唐岩(陌陌)等,这些人既具有国际视野、跨界思维,又善于创新商业模式、撬动资本杠杆,还舍得在研发上砸重金、在产品上使劲发力。

目前,学界对卓越企业家及卓越企业的关注不足。业界已经注意到这些优秀乃至卓越企业家的典型事迹、独特素质,但是学界对其学术机理的探讨远远不够。特别需要指出的是,经过40多年改革开放,中国企业在迅猛发展中产生了许多具有本土特色的管理实践,而学界对此有所忽视,缺乏这些管理实践的提炼,更鲜有研究考量这些管理实践背后折射出的企业家领导力。

(二)企业家领导力

领导力的发展经历了领导特质、领导行为、领导权变以及多样化的领导丛林等四大阶段。(28)Horner M., “Leadership Theory: Past, Present and Future”, Team Performance Management: An International Journal,vol.3,no.4(1997),pp.270-287.领导力是一种影响力,是企业竞争力的核心,而企业家领导力是企业家通过识别并利用商业机会进而影响员工实现组织目标的能力(29)Koryak O., Mole K. F., Lockett A., et al., “Entrepreneurial Leadership, Capabilities and Firm Growth”, International Small Business Journal: Researching Entrepreneurship,vol.33,no.1(2015),pp.89-105.,这种能力可以使企业家通过抓住机会、化解风险、履职尽责,在动态的环境中提高组织适应性,管理组织成长,促进共同目标的达成。企业家领导力是其自身所经历的各类培训、教育、社会化能力的一种转变,核心指标包括毅力、远见、灵活性、冒险精神、创造能力、激励能力、成就导向(30)Fatoni F., Indawati N., Budiono E., et al., “Pengaruh Entrepreneurial Leadership Dan Work Life Balance Terhadap Kinerja Melalui Inovasi Saat Work From Home”, Indonesian Journal of Economics, Entrepreneurship and Innovation,vol.1,no.3(2022),pp.142-153.,聚焦的是企业家自身行为或角色定位相关的问题,比如企业决策者、问题解决者、风险承担者、战略引领者、愿景牵引者(31)Anggriani Y. Y. &Kistyanto A., “Pengaruh Entrepreneurial Leadership Terhadap Kinerja Umkm Kota Surabaya Melalui Inovasi”, EKUITAS (Jurnal Ekonomi Dan Keuangan),vol.5,no.3(2021),pp.407-427.。本研究认为,卓越企业家的领导力是企业家在商海沉浮中脱颖而出的综合性能力,是引领企业成为世界级领先企业或隐形冠军的系统化能力,是企业家扎根中国又放眼全球、将企业做大做优做强又做好做精做久的基本保障,是企业家与企业成功之道的一系列能力映射。

与一般人有所不同,企业家具有一系列的独特素质,比如自信、同理心、主动性、灵活性、影响力、关系维护、结果导向、有效沟通、专业知识、自我控制、分析思维、学习承诺(32)Wu W. W., “A Competency-Based Model for the Success of an Entrepreneurial Start-Up”, WSEAS Transactions on Business and Economics,vol.6,no.6(2009),pp.279-291.,这些素质是保障企业成功的基石,是领导力与领导水平的集中彰显(33)孟令标:《企业家领导力提升的文化路径探索——基于老子“水”哲学视角》,《企业经济》2020年第4期。。现有关于企业家领导力的研究可以分为两大类:(1)层级模型类。陈慧等认为企业家领导力涉及三大层次与四大维度,前者包括通用能力、核心能力、工作动力,后者包括关注外部、自我管理、面向未来、企业经营。(34)陈慧、殷波、郑欣瑜:《社会主义国有企业家能力素质与成长周期的匹配关系研究》,《北京邮电大学学报》(社会科学版)2016年第2期。Tittel &Terzidis整合构建了企业家领导能力的素质模型,包括三大类:一是个人胜任力,如规划愿景、学会学习、逻辑思维、承担风险等;二是专业领域胜任力,如机会方面——产生观点、鉴别环境、把握机遇,组织方面——获取资源、控制协调、组建团队、分派任务等,战略与管理方面——设计产品与服务、形成营销策略、管理人力资源、设置商业目标等;三是关系胜任力,如沟通谈判、团队合作、员工激励、客户管理等。(35)Tittel A. &Terzidis O., “Entrepreneurial Competences Revised: Developing a Consolidated and Categorized List of Entrepreneurial Competences”, Entrepreneurship Education,vol.3,no.3(2020),pp.1-35.(2)关键要素类。转型升级期企业家领导能力包括关系疏通力、管理创新力、机会发掘力、善于学习力、战略规划力、战略执行力。而在数字化时代,企业家领导力主要包括战略力、创新力、学习力、关系力、组织管理力。(36)余薇、胡大立:《数字经济时代企业家能力对企业创新绩效的影响》,《江西社会科学》2022年第2期。成功的企业家至少拥有五大领导能力,即拥抱不确定性、激光般的专注与执行、灵活应对市场需求、大图景规划与细节导向、人本管理与授权的平衡。(37)Khosla A. &Gupta P., “Traits of Successful Entrepreneurs”, The Journal of Private Equity,vol.20,no.3(2017),pp.12-15.

尽管学界取得了一些有益的研究成果,但是,对于中国卓越企业家领导力的研究还不够充分。作为企业统帅和灵魂的企业家,并不是天生具备超强的领导能力,而且,其领导能力的展现与效能的释放势必与特定的情境息息相关,结合中国企业管理情境,透过企业最优管理实践来研究企业家领导力的文献还比较罕见。同时,企业家领导力的提升受到企业家管理思想的制约,然而,也少有研究将两者结合起来考察,或者深挖企业家领导力背后的独特管理思想与指导思想。

(三)企业成长历程与企业家领导力

由动态能力理论可知,企业成长周期不同,成长阶段不同,其所处的内外环境不同,所需要的企业家领导能力也是不同的。关于企业成长阶段的研究可以追溯到20世纪50年代。目前,学界对于企业成长阶段的划分尚未达成统一意见,总体上来说主要是基于两种研究视角:一是生命周期视角。Adizes &Adiz'es将企业成长与人的成长做了类比分析,发现企业成长的十大周期,从孕育、婴儿、学步期到青春、盛年、稳定期,再到贵族、官僚(早)、官僚、死亡期(38)Adizes I. &Adiz'es Y., Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to do About it. Business &Professional Division, 1998.;而Fisk提出企业成长经历创立、发展、稳定、延展、成熟、进化、退出等七大阶段(39)Fisk P., OgNio Dos NegCios. Porto Alegre: Bookman, 2009.。二是组织结构视角。钱旭潮等从品牌联动与技术创新维度切入研究认为,中国科技企业成长分为五个阶段,即聚焦成长、骤升成长、规范成长、成熟成长以及持续成长阶段(40)钱旭潮、张昌国、陈清爽:《基于技术创新和品牌联动成长的科技企业成长阶段模型——来自中国企业案例》,《科技管理研究》2020年第18期。;与此类似,Greiner认为企业成长分为创建期、导向期、授权期、协同期、合作期(41)Greiner L.E., “Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review,vol.76.no.3(1998),pp.55-64.。尽管企业成长的各个阶段对应不同范围,但是这些阶段的概念是类似的。

对企业成长阶段的研究可以有效了解企业在全生命周期中的地位,以便采取有效措施破解当下难题,或避免未来可能产生的问题。企业成长阶段能够影响企业家的行为,企业家在企业不同的成长阶段展现出不同的领导力。通过企业成长的经典四阶段来看:(1)在企业初创期,企业的首要目标是活下去,组织愿景在很大程度上反映的是企业家个人的愿望(42)Kesidou E. &Carter S., “Entrepreneurial Leadership: An Exploratory Study of Attitudinal and Behavioral Patterns over the Business Life-Cycle”, International Review of Entrepreneurship,vol.16,no.1(2018),pp.63-88.,企业发展主要靠的是企业家的创意驱动、商业模式的检验以及产品市场的不断试错(43)施炜、苗兆光:《企业成长导航》, 机械工业出版社, 2019年。,企业家的创业领导力能够显著影响初创企业商业模式,进而影响初创企业绩效水平(44)Phangestu J., Kountur R., Prameswari D. A., “The Moderating Effect of Entrepreneurial Leadership and Competitive Advantage on the Relationship Between Business Model Innovation and Startup Performance”, Journal of Business and Retail Management Research,vol.14,no.3(2020),pp. 53-61.。(2)在企业成长期,企业家的领导力更多的是体现在抓住机会或风口,凸显企业家个人英雄主义、营销驱动、非理性成长,企业家需要意识到技术机会主义的重要性,高水平的技术机会主义与企业创新绩效正相关,而创新能力、冒险精神、主动性又受到企业家导向的制约。(45)Urban B. &Maphumulo M., “The Moderating Effects of Entrepreneurial Orientation on Technological Opportunism and Innovation Performance”, European Journal of Innovation Management,vol.25,no.3(2021),pp.901-921.当然,在这一时期,企业家也需要实现从“依靠个人”到“依靠群体”的转变,需要带领企业实现从“野蛮成长”到“理性成长”的转变。(3)在企业成熟期,随着业务的发展,企业集体观念逐渐增强,企业家的领导力反映在更具活力的群体之中,企业家领导力体现到支撑企业系统成长的战略意图描绘、关键要素把控、商业模式创新、管理服务升级上来。当然,这一时期企业也面临平台再造、流程再造、利益重塑、部门重组等现实性挑战。(4)在企业蜕变期,组织的典型特征是业务多元、并购整合、能力成长,亟须结构变革、模式重建、新成长空间,这是对企业家领导力的全新考验,企业家需要引领企业在战略、组织、人才、文化等方面进行系统性的革新(46)Levy A. &Merry U., Organizational Transformation: Revitalizing Organization for a Competitive World. Jessey-Bass Inc, 1998.,这是企业制度性增长的时期,需要企业家具备自我性领导能力与职能性领导能力,这两种能力是成为企业领袖的前提(47)Swiercz P. M. &Lydon S.R., “Entrepreneurial Leadership in High-Tech Firms: A Field Study”, Leadership &Organization Development Journal,vol.23,no.7(2002),pp.380-389.。

综上,现有研究大多涉及了企业不同成长阶段的基本特征,但是,以往对企业成长阶段的划分不足以恰当地反映中国的世界级领先企业成长之路,对科技企业而言缺乏适合的指导意义与操作路径,对于企业在不同阶段下的企业家领导力缺乏系统化研究——特别是结合企业不同阶段的典型特征来全面剖析企业家领导力的研究更少。改革开放40多年涌现了大批优秀的企业及企业家,随着各项方针政策的接续落地以及改革的深入推进,企业的成长环境发生了巨大变化,然而现有研究缺乏对企业不同阶段情境的横向与纵向考察,这就使得对企业家领导力情境研究不够深刻,更无法把握企业在不同阶段的情境之下,企业最优管理实践背后折射出的企业家领导决策意蕴、领导效能释放以及特色领导思想与本土化领导魅力。

(四)研究框架

根据上述文献梳理的研究缺口,本研究借鉴施炜和苗兆光提出的企业成长导航(48)施炜、苗兆光:《企业成长导航》, 机械工业出版社,2019年。以及吴瑶等开展研究的三段论(49)吴瑶、肖静华、谢康,等:《从价值提供到价值共创的营销转型——企业与消费者协同演化视角的双案例研究》,《管理世界》2017年第4期。,结合钱学森提出系统工程思维(50)韩啸:《钱学森系统论思想下新型举国体制的内涵与构建》,《中国软科学》2022年第6期。,总结提炼了如图1所示的研究框架。

根据企业成长的四大阶段——创业成长、机会成长、系统成长、分蘖与重构成长,横纵双向研究中国卓越企业家的领导力。就横向角度来说,从企业成长特征、典型问题、方案索引视角出发,探讨企业家面临的领导情境或压力、领导决策与行为、领导结果与效能。就纵向角度而言,通过各个阶段分析企业家领导力的本土化特色、突出表现。由此,基于企业成长历程探讨“中国卓越企业家的领导力”这一核心问题。

三、框架展开:以华为创始人任正非为例

(一)研究方法的选择

基于企业家成长历程的中国卓越企业家领导力研究主要采用案例研究法,原因如下:

第一,案例研究能透过复杂的社会现象洞察事物的本质,终极目标是构建理论。本研究聚焦核心问题“中国卓越企业家领导力研究”,旨在回答领导力如何及为何产生重要影响,这正是适合案例研究回答的“HOW”与“WHY”的研究问题,有利于从动态性、复杂性、多元性的现象中建构相应的理论。(51)Eisenhardt K. M. &Graebner M.E., “Theory Building From Cases: Opportunities and Challenges”, Academy of Management Journal,vol.50,no.1(2007),pp.25-32.

第二,企业家领导力的生成及其作用实现并不在朝夕之间,而是一个长期的过程,采用案例研究方法更能够纵向把握企业家领导力提升的过程机制,突显企业在不同发展阶段企业家领导力释放的内在逻辑,系统且全面地诠释中国卓越企业家独特领导力背后的理论规律。(52)毛基业、陈诚:《案例研究的理论构建:艾森哈特的新洞见——第十届“中国企业管理案例与质性研究论坛(2016)”会议综述》,《管理世界》2017年第2期。

第三,文化环境造就人,对人的思想与行为均会产生重要影响,中国卓越企业家的领导力势必与特定的组织情境息息相关,而案例研究,特别是单案例研究,能够深挖现象背后的情境因素,将独特的案例故事升华为具有普适意义的理论,从而实现好故事转化为好理论的目标。(53)毛基业、陈诚:《案例研究的理论构建:艾森哈特的新洞见——第十届“中国企业管理案例与质性研究论坛(2016)”会议综述》,《管理世界》2017年第2期。

第四,单案例研究对于数据信息来源要求比较高,最好具有独一无二性。(54)Eisenhardt K. M., “Building Theories From Case Study Research”, Academy of Management Review,vol.14,no.4(1989),pp.532-550.本研究团队对案例企业进行了近30年的跟踪性研究,起草过华为发展史上著名《华为基本法》,并围绕核心命题“中国的世界级领先企业赢得道理”全面阐释过华为的成功之道,尤其是企业家的领导力提升与自我超越。独特的项目合作机会给予了本研究团队获取鲜活数据资料的绝佳机会,从而可以进一步探究“中国卓越企业家领导力”这一核心问题。

(二)研究案例的选择

1. 选择原则

本研究选取华为创始人任正非为分析对象,主要是基于以下两个原则:

第一,极端性原则(Extreme)。任正非是中国少有的低调又务实的企业家,他个性鲜明又平易近人,棱角清晰却很难描述,在他的带领下,华为由一无所有到有立锥之地,再到后来的三分天下、世界一流,成为中国的世界级领先企业,即便在美国的不断打压之下还能逆势成长,堪称是一个奇迹。华为之所以能成为一个让国人尊重、使美国惧怕、令世界敬畏的企业,关键不仅在于其选择了一个支撑自身茁壮成长的大市场,而且在于其创始人任正非伟大的企业家精神与领导能力——任正非的胸怀、格局与境界引领着华为成长为世界级领先企业。同时,与阿里、京东、美的、海尔、联想等国内其他著名企业相比,华为是真正依靠研发投入、产品创新立足世界舞台的,而且坚持引进先进管理体系但又产生独具自身特色的管理理念。简言之,任正非领导下的华为是一个伟大的企业,任正非也是一个伟大的企业家、思想家——这为开展案例研究提供了绝佳素材。

第二,启发性原则(Revelatory)。企业家是企业的一号位,是企业发展的天花板,企业家的领导力决定着企业能走多远。以华为任正非为例,对中国卓越企业家领导力开展系统化研究,具有强烈的启发意义。一方面,进一步明确了华为赢的奥秘,揭示了华为成功之道,与以往从“术”的一般层面界定华为成功之道有所不同,本研究聚焦企业的核心——企业家,从企业家领导力的视角诠释支撑华为持续发展的内在逻辑,这对于学界与业界深刻认识世界级企业华为及其领头人任正非具有重要的启发意义。另一方面,任正非的卓越领导力经过了华为的实践检验——的确引领华为成为世界级的领先企业,这种领导力在华为成长的过程中呈现别具一格的特色,能够为其他企业家提升领导水平、实现自我超越提供借鉴,也有助于深刻总结提炼本土企业最优的管理实践,进而深挖本土领导风格、构建本土领导理论。

2. 案例描述

任正非,男,1944年10月生于贵州安顺(祖籍浙江金华),1963年考入重庆建筑工程学院(后来并入重庆大学),延期一年后仍然于1968年顺利毕业。1974年成为一名光荣的基建工程兵,从普通士兵一直干到副所长(技术等级为副团),1983年转业到了深圳南海石油后勤服务基地,43岁时在商场上受挫,欠下巨额债务,家庭也发生变故。后来任正非坐火车时听到一个搞通信的处长说通信行业不错,于1987年筹资21 000元创办华为,当时一共有6人。如今华为拥有20.7万名员工,在170多个国家与地区开展业务活动,30多亿人享受到华为的服务,过去十年累计研发投入高达8 450多亿元。

纵观任正非的人生历程,有四大特色:一是出身知识分子家庭,崇尚艰苦奋斗;二是具有理工专业技术背景,自身勤奋博学;三是拥有十年从军经历,是名副其实的技术创新能手,更是活学活用毛泽东思想标兵;四是创业前在国企历经磨炼,因经商被骗而被迫下海。任正非的这些经历对其性格的塑造与领导力的提升产生重要影响,进而影响到了华为的经营管理实践。任正非的名字本身就有灰度的韵味——是“正”?还是“非”?实际情况恐怕是正正非非交融在一起,在他身上集中体现着“既……又……”的鲜明特点。为了能够深入剖析企业家领导力,本研究特地对任正非独特的个性进行了总结(如图2所示)。

(三)研究数据的收集

企业家领导力的形塑需要一个过程,领导力的展现也需要一个过程。由此,大跨度搜集数据才有利于深入挖掘领导力。本研究以华为为例,聚焦中国卓越企业家领导力这一研究主题,搜集了大量二手资料——因为关于华为(任正非)的公开资料已经非常丰富,而且本研究仅是做案例分析的展开示例,所以完全可以采用二手数据资料进行分析。这些资料有:任正非讲话系列文章,华为官网信息,新浪、搜狐等各大媒体对华为(任正非)的报道,华夏基石e洞察与蓝血十杰等微信公众号对华为(任正非)的解读,以及从第三方视角诠释华为(任正非)领导力的书籍,比如《华为没有秘密》《华为的冬天》《企业成长导航》等。本研究重点关注二手资料中的以下内容:围绕华为的最优实践、管理思想、战略成功、企业创新、开放合作、企业家特质等关键要素说开去,剖析这些要素背后折射出的卓越企业家的领导力;系统梳理华为的发展阶段,聚焦引领华为成功的企业家卓越领导力,通过对华为发展史上的典型危机梳理,分析企业面临的困境、企业家的战略决策及其产生的重要结果;以旁观者身份解读企业家的卓越领导力,从第三方视角诠释卓越企业家领导力提升的情境、行为、效果。

(四)研究数据的分析

为使研究能够系统化呈现理论升华的过程,结合企业的发展阶段,采用Gioia等提出的数据结构分析法(56)Gioia D. A., Corley K. G., Hamilton A. L., “Seeking Qualitative Rigor in Inductive Research: Notes on the Gioia Methodology”, Organizational Research Methods,vol.16,no.1(2013),pp.15-31.,按照“领导情境—领导行为—领导结果”的逻辑对数据资料进行编码。从宏观上看,企业家实现了华丽转身,打通了从“企业家的企业”到“企业的企业家”蜕变的桥梁(如图3所示)。

图3 数据结构

首先,站在受访者立场上提炼概念(一阶概念,1st order concepts)。在创业成长阶段,形成了“被迫创业”“代理之路不能走远”“竞争激烈”等12个一阶概念;在机会成长阶段形成了“锚定产品与市场”“诸侯林立”“战略人才开发”等12个一阶概念;在系统成长阶段,形成了“华为的冬天”“冲击新劳动法”“再造组织能力”等12个一阶概念;在分蘖与重构成长阶段,形成了“业务多元化”“新业务培育”“互联网冲击”等14个一阶概念。

其次,在一阶概念基础上以研究人员视角概括主题(二阶主题,2nd order themes)。在创业成长阶段,形成了“逼上梁山”“探索市场”“文化熏陶”等6个二阶主题;在机会成长阶段形成了“把握机遇”“上下不畅”“文化滋养”等6个二阶主题;在系统成长阶段,形成了“内外交困”“领导瓶颈”“再造组织”等6个二阶主题;在分蘖与重构成长阶段,形成了“分蘖挑战”“重构挑战”“夯实组织”等6个二阶主题。

最后,在二阶主题的基础上形成更高一级的聚合维度(Aggregate dimensions)。在创业成长阶段,形成了“生存压力”“愿景领导”“艰难成长”等3个聚合维度;在机会成长阶段形成了“发展悖论”“激情领导”“组织成长”等3个聚合维度;在系统成长阶段,形成了“发展危机”“理性领导”“爆发成长”等3个聚合维度;在分蘖与重构成长阶段,形成了“成长挑战”“超越领导”“卓越成长”等3个聚合维度。

(五)信效度保证

本研究主要是基于丰富的二手资料进行案例分析,多渠道多来源多权威领域的二手数据为研究的开展奠定了基础。当然,倘若对于一般案例企业而言,同时采用一二手数据资料分析更为妥当,此时可以从以下三个方面提高信效度:第一,从不同层级员工那里获取一手数据资料,并多渠道搜集与案例企业相关的二手数据资料,使数据资料之间可以相互补充,形成三角验证。第二,综合运用问卷调研、体验观察、聚焦访谈等方式开展滚动式调研,在数据与理论之间反复穿梭,促进理论的自发性涌现。第三,建立反馈机制,及时与受访对象反复确认问题的关键之处或调研困惑,根据他们的意见不断进行修改与完善,保证数据与理论、理论与实践能够相互契合。

(六)研究案例的分析思路

结合研究框架来看,基于企业成长历程的中国卓越企业家领导力研究可以从以下两个方面展开:

一方面,从横向角度出发,以企业发展的各个阶段为基础,结合“一阶概念、二阶主题、聚合维度”,分析各个阶段中企业家面临的客观化领导情境、所采取的具体化领导行为以及取得的领导结果。比如:(1)在华为的创业成长阶段(1987—1992年),面对的领导情境主要是生存压力,解决企业的生存问题;主要领导行为是愿景型领导,依靠激励人心的宏大口号、企业家的个人魅力、企业的发展平台与前景吸引人才,助力企业发展;所取得的领导结果就是企业在艰难中实现成长。(2)在机会成长阶段(1993—1997年),企业家面对的领导情境主要是发展悖论的突显——上下顺畅沟通、市场与产品侧重中的机遇把握;采取的领导行为是激情式领导,以华为基本法的塑造为契机打造组织的特色文化,实现组织的职业化管理;所取得的领导结果就是促进组织成长,既健全了组织架构,又锻造了组织团队。(3)在系统成长阶段(1998—2010年),企业家面临的主要领导情境是发展的危机,出现内外交困的局面,华为面临发展的冬天,个人能力的有限性呼唤企业家领导力的发展变革;主要领导行为是采取理性的领导方式,再造组织能力,抓好干部这个关键少数,通过轮值制度以及虚拟股权的进一步推进实现组织治理的升级;所取得的领导结果是企业实现爆发式成长,企业逐步走向国际,逐步赶超世界一流企业。(4)在分蘖与重构成长阶段(2011年至今),企业家面临的领导情境主要是企业进一步成长的挑战,业务多元、核心技术、美国围剿、市场萎缩、芯片断供等冲击,企业家采取的领导行为主要是超越型领导,进一步夯实组织建设,进一步发挥文化引领的导向作用,所取得的领导结果是卓越成长。

另一方面,从纵向角度出发,在企业发展的不同阶段厘清企业家领导力转变的动向。从基本上来看,在华为发展的创业成长与机会成长阶段,属于企业家的企业。而在后两个阶段,由企业家能力有限引发的企业发展瓶颈催生企业家领导力变革,逐步过渡到企业的企业家。而要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”的华丽蜕变,企业家及其领导力必须实现八大转变(如图4所示):(1)就所有权而言,不能把企业当成是“我的”,而要转向当成是“我们的”; (2)就组织文化而言,摒弃“老板文化”,而要转向打造独特的适合自己的“组织文化”;(3)就价值评价主体而言,不能依靠老板个人的主观评价,而要转向建立客观公正的评价体系;(4)就对组织规则敬畏感而言,不能形成对企业家或领导者个人的敬畏,而要转向对组织规则制度的敬畏;(5)就企业决策与智慧的源泉而言,不能依靠企业家个人的能力与智慧,而要转向依靠群体智慧与能力促进企业发展,打造企业的高层领导团队;(6)就企业家的关注重心而言,不能紧盯着人,而要把焦点转向关注人背后的组织机制与组织制度的建设;(7)就责任体系而言,不能对老板负责,而要转向对组织负责,对企业负责;(8)就人生价值目标追求而言,不能追求做生意、赚钱,而要把做事业、实现相关利益者的诉求作为自己的人生追求。

图4 企业家的八大转变:从“企业家的企业”到“企业的企业家”资料来源: 根据彭剑锋(2022)文章(57)彭剑锋:《八大转变,从企业家的企业到企业的企业家》,华夏基石e洞察(ID: chnstonewx),2022年1月17日。绘制

在纵向考察企业家领导力的过程中,尤其要结合企业家(企业)的独特实践,洞察贯穿企业发展前后的企业家独特领导力的表现。比如,华为在发展过程中,卓越企业家任正非独特的领导力(思想理论)方面有三点别具一格,特别彰显中国特色:第一,熵减领导力(小熵理论),以熵减激发组织与个体活力,使企业永葆生机状态,主要包括六大要点,即保持开放、自我批判、拉开差距、变革创新、理念牵引、打破平衡。第二,灰度领导力,任正非推崇灰度哲学,将灰度管理哲学贯穿到企业管理之中,打通战略—组织—人,主要包括愿景领导力、竞合领导力、跨界领导力、真实领导力、跨部门/跨文化领导力。(58)彭剑锋:《做时代的企业需要“灰度领导力”》,《商讯》2019年第3期。第三, 卓越企业家领导力的金三角素质模型——有情怀(天)、懂江湖(地)、通人性(人),具备这样素质的企业家既可以通天入地,又能够聚集人才,正好契合中国传统的“天地人”三才文化。

四、重要意义

第一,丰富了中国卓越企业家及其领导力的研究。在中国40多年的改革开放中,企业家起到了重要推动作用,对于优秀企业的成长乃至脱颖而出功不可没,现有对中国企业及企业家的研究还比较匮乏,而且脱离中国实践、商业理解肤浅、指导效力欠佳。本研究以中国的世界级领先企业华为为例,聚焦“中国卓越家领导力”这一核心问题,是对领导力研究的一种拓展,是对中国本土企业与企业家研究的深化,响应了习近平同志“将论文写在祖国大地上”(59)习近平:《深入实施新时代人才强国战略 加快建设世界重要人才中心和创新高地》, 《求是》2021年第24期。的号召,呼应了Tsui做更多负责任管理研究(60)Tsui A. S.,“Responsible Research and Responsible Leadership Studies”, Academy of Management Discoveries,vol.7,no.2(2021),pp.166-170.的倡议。与以往基于素质模型或关键要素研究企业家领导力有所不同,本研究着重刻画案例企业最优实践。

第二,深化了中国企业成长的不同阶段企业家领导力的系统化展现。企业在不同的成长阶段,所处的情境不同,对于企业家领导力的要求也不相同。40多年来,中国持续推进改革开放,营商环境发生了巨大变化,企业生存与发展的外部环境也发生了巨大变化。由此,本研究基于案例企业不同的成长阶段,探讨中国卓越企业家的领导力,这是结合具体情境来研究领导力的典范。毕竟,企业家领导力受到特定情境的制约,而结合企业成长阶段剖析企业家领导力的研究还很罕见,加之,中国卓越企业的成长之路比较复杂而且正在持续成长的道路上,现有研究关于企业阶段的划分也难以反映中国卓越企业的成长历程,这就限制了对企业不同阶段之下卓越企业家领导力的深入挖掘,而本研究可以为弥补这一不足提供新思路。

第三,在中国企业成长历程中提炼了中国卓越企业家领导力的独特表现。在横向考察卓越企业家领导力的基础之上,也纵向考察了卓越企业家领导力的特色之处,尤其是深挖了企业家领导力背后的独特指导思想与特色表现,毕竟企业家领导力的提升受其管理思想的影响,透过企业最优管理实践提炼企业家领导思想与特色领导力也是管理学者的重要任务。在剖析中国卓越企业家领导力的过程中,要考虑组织面临的独特情境与传统文化,洞察案例企业家领导力折射出的独特领导思想。