盒马用奥莱穿越周期

王姗姗

9月中旬，上海一家盒马NB奥莱门店晚高峰时段，在蔬菜冷鲜柜前挤满了购物者。

坐标上海—早上七点半营业的盒马奥莱，第一拨涌入的多是拉着小推车背着帆布袋的老人，这段客流高峰会持续两个小时之久。冷鲜肉和蔬菜货架前最是拥挤，常常围着两三层人，顾客得有些耐心，按先来后到一点点地挪到最前排去挑拣自己想买的东西。门店的另一个客流高峰是晚上7点，客群主体是刚下班的年轻人。人工结账柜台和自助收银区附近时常排起一二十人的长队，队伍中推购物车的顾客并不多，绝大多数人进店主要是想简单买些当晚或明早吃的食物。

“刚开始我们觉得奥莱老年人会比较多，其实老年人只是一部分，更多的是年轻人，甚至是初入社会的年轻人和刚刚有小家庭的年轻人。”上海盒马奥莱向阳900店店长陈荣军的观察是，盒马奥莱更贴近城市大众消费群体。

去年秋天在上海刚刚“冒头”的盒马奥莱，只用了一年时间，门店覆盖密度就已逼近同城的盒马鲜生。今年9月，盒马奥莱在上海秀了一把“9店同开”，目前门店总数接近50家，盒马鲜生则用了8年在上海开出了52家门店。

一位盒马内部人士对《第一财经》杂志表示，奥莱这种店型被盒马CEO侯毅寄予厚望，被视作公司今年的战略发展重点，年内的冲刺目标是要在全国开满10 0家。盒马奥莱的标准门店面积只有500到600平方米，是盒马鲜生标准店的1/5；开店成本是盒马鲜生的1/20。盒马奥莱虽然能通过“邻里买菜”微信小程序线上下单，为周边非常有限的区域提供线上下单配送到家的服务，其主要销售场景依然是线下门店。

8年前，盒马鲜生作为盒马的起步店型对外亮相，以高品质海鲜为爆款，增加了堂食和线上下单即时配送服务，顺应的是当时国内一二线城市的“消费升级”趋势。截至今年国庆前后，盒马鲜生在全国的门店已超过350家，在商品品质和消费体验等维度树立了口碑，但同时也给消费者留下一个印象—“盒马的东西不便宜”。

后续几年，围绕生鲜零售，盒马陆续探索了十余种不同的店型，有6种门店进入了规模化复制的发展阶段，依然让外界有些眼花缭乱。

“奥莱”（由英文outlet音译而来）一词，在零售产业被视为品牌正价商品的过季特价折扣卖场。2022年前后盒马推出的奥莱店型，正是要树立一种“折扣店”的低价引流模式。

凯度消费者指数与贝恩公司联合发布的《2022年中国购物者报告》指出，“追求性价比”正在逐渐成为中国的主流消费趋势。后疫情时代，伴随全球经济增速放缓，消费者的消费意愿明显收紧。这一回，盒马瞄准的是由经济下行周期所推动的“消费降级”的市场机遇。

软折扣与硬折扣

盒马奥莱目前并存两种版本的门店，一类是2 0 21年推出的“初代店”— 盒马生鲜奥莱，它最初的使命是承接消化来自盒马鲜生的临期商品；2022年盒马奥莱有了“迭代版”—盒马NB奥莱，它基于盒马鲜生的自建供应链能力，已能实现全品类的自有品牌商品供给。这里的“NB”是Neighbor Business（社区商业）的缩写，来源于这种店型对应的运营团队是盒马三大事业部之一的“邻里事业部”。

如果晚上八点半左右走进一家盒马生鲜奥莱，生鲜货架空无一物是常有的事，因为这里的很多商品售完即止，当天不会补货。随着盒马鲜生损耗率的降低，现阶段同城每5到6家盒马鲜生凑出的当天没能卖完的“日日鲜”产品，可支撑一家生鲜奥莱的货源供应。每天能卖哪些菜、供应量有多大，全都取决于周边盒马鲜生当天剩余的菜品品种和数量。除上海以外，北京、广州、成都等不到10个城市今年陆续开出了一批这样的盒马生鲜奥莱，每个城市的开店数量多则五六家，少则一两家，定价相对于盒马鲜生的“正价”是一种打折处理价。

盒马NB奥莱门店店长每周对周边超市做调研，发现“同质同价”的商品就会降价。

盒马NB奥莱门店店长每周对周边超市做调研，发现“同质同价”的商品就会降价。

盒马官方将这种打折称为“软折扣”，而盒马NB奥莱的商品定價机制，则被描述为一种“硬折扣”。盒马NB奥莱上架的商品中，有高达70%是标注了“盒马NB”logo的自有品牌商品，不会断货的同时，靠着对供应链的控价能力和最大化降低门店运营成本来实现“低价但优质”。所以，硬折扣的另一种说法就是极致性价比。

硬折扣零售的鼻祖，是“二战”结束后诞生于德国的连锁食品零售店奥乐齐（ALDI）。“人们的日子越难，我们的生意越好。”这句奥乐齐创始人阿尔布莱希特兄弟引述他们母亲曾说过的话，后来成了人们谈论“硬折扣”零售模式时流传最广的金句。

下行经济周期让人们只想满足基本的物质需求，阿尔布莱希特兄弟把商品价格定得极低，可观的销量和由此获得的大量经营流水，帮助奥乐齐在供应商那里不断提升话语权，确保能以低价拿到质量还不错的商品，最终得以长期维持正向周转。它在全球已经开出超1万家门店，在德勤今年3月发布的“2023年全球250强零售榜单”中名列第9位。

盒马NB奥莱常温蔬果货架，模仿奥乐齐改为倾斜式双层叠放货架。

除了以极低的毛利率（15%以下）获客，奥乐齐开创的这种硬折扣模式还有一个关键点，就是在有限的SKU基础上，尽可能地多做自有品牌，保持商品的独家性。

从这个角度，业内也有人将开市客（Cost co）和山姆会员店都列入“硬折扣”模式的范畴。但奥乐齐做到了90%以上都是自有品牌，而零售商把控供应链的能力，一方面体现在严格把控产品质量，另一方面则是直接锁定源头供应商，摒弃不必要的中间商，以减少加价环节。

实际上，早在2013年奥乐齐就曾想将硬折扣模式引入中国，但经考察后发现中国居民在消费习惯等各方面都与欧美国家不同。2019年，奥乐齐进入中国，在上海开出的首家门店其实是一家社区进口精品超市，原因很简单：面对一个陌生的市场，它不可能在短时间内针对占据总商品90%的低价自有商品完成供应链的本地化部署。而那一年，盒马自有品牌的商品数已超过1000个，销售额占比超过10%。

“薅羊毛”的最佳时刻

如今，一家盒马鲜生门店的SKU在6000至8000个，其中盒马自有品牌商品占比达到35%（按侯毅的设想，盒马鲜生的自有品牌商品占比应该达到50%）。试水一年的盒马奥莱，单店SKU基本稳定在1000至1200个。以上海盒马奥莱向阳9 0 0店为例，店长陈荣军表示，店内热销的明星单品是鸡蛋、鲜奶这样的基础消费品。

张阿婆的家距离这家盒马奥莱步行只需10分钟。她几乎每天都会来这里转一圈，买够一家四口一天的菜量。她觉得这里的蔬菜用塑料盒包装，无需像在散称柜台那样择掉不新鲜的菜叶。每隔几天张阿婆还会来买鸡蛋—30枚一盒的鸡蛋，价格是17.9元，一枚鸡蛋还不到6毛钱。她喜欢挨个端起盒子轻轻摇一摇，用这种方法挑到最新鲜的鸡蛋。

决定盒马奥莱能否跑通下沉市场的关键因素，依然是现代零售业发展数十年来的主流议题—零供关系。70%的商品贴有“盒马NB”的logo，意味着盒马奥莱平时要与300家左右的供货商保持生意对接。

根据公开资料整理 注：为方便数据直观对比，液体类商品的体积单位统一换算成升（L）

供应盒马奥莱的盒马自有品牌商品，外包装基本都做了重新设计。相较盒马鲜生或盒马X会员店的同类自有品牌商品，盒马奥莱的设计质感稍差一些，很多商品除了会贴上盒马NB的logo，正面的标签页上还用超大字号打着醒目的“NB”字样。按照盒马官方的解释，这里的NB是no brand（无品牌）的缩写，意指店内销售的自有品牌商品在定位上是面向大众市场的。

虽然盒马奥莱没有针对盒马付费会员给予每周一次的会员日88折优惠，但一些过去固定在盒马鲜生做周期性采购的消费者，仍会在这里发现不少薅羊毛的机会。

比如，一盒8片的原味&伯爵红茶味瑞士卷—盒马鲜生的售价是26.9元，而盒马奥莱的售价只有19.9元，除了克重上略有区别，配方和口感都完全相同。盒马4.0巴氏杀菌鲜牛奶在奥莱售卖的是1.5升装，盒马鲜生的规格是750毫升，但售价同为19.9元，两款奶的生产厂商都是内蒙古的圣牧乳业，营养成分也完全一致。

前述盒马内部人士向《第一财经》杂志证实，“盒马NB”自有品牌商品现阶段尚未建立独立的上游供应链团队，而是与盒马鲜生共用同一批合作厂商，因此会有部分商品短期内存在“同源同质不同价”的情况。由于针对不同的市场圈层，两类门店在各自的自有品牌商品开发上，会不断寻求更多的差异化。

上海盒馬NB奥莱临沂百联购物中心店店长吕远庆正在整理货架。

晚高峰时段，消费者在自助收银区排起长队。

根据面对的不同客群，一些生产商已经被要求提供不同等级和价格的商品。《第一财经》杂志注意到，同样是产自上海的空心菜尖，盒马鲜生的空心菜尖更嫩更新鲜，而盒马奥莱售卖的空心菜尖颜色更深、叶片更大。上海裕田农业科技有限公司供应给盒马奥莱的黄豆价格更便宜，供应给盒马鲜生的营养价值更高。湖州特思拉啤酒有限公司为盒马鲜生供应多款精酿，还针对不同细分人群设计了口味。同时它也向奥莱提供两种更偏基础款的鲜活原浆啤酒。“盒马的渠道很有活力，能很迅速地贴合市场、贴合消费者。”特思拉负责对接盒马的一位销售经理表示，面向奥莱的啤酒产品以性价比为优势，针对盒马鲜生的商品会侧重“保质期较短但口感品质更高”的中高端产品。

今年盒马奥莱门店已陆续出现一些为其“独家供货”的明星产品，比如玉米汁、杨梅汁，以及价格比盒马鲜生“打了5折”的5公斤装菜籽油。客观上，盒马奥莱需要足够的时间来建立独立的供应链体系。从合作体系的搭建，到不断试探商品低价空间，这个过程也将很大程度上依赖于盒马奥莱门店规模的扩张速度。

盒马经营的大量鲜食属于保质期较短的商品，往往需要依托于高度本地化的供应链。盒马奥莱门店每开拓一个新的城市，都需要在当地寻找符合要求的鲜食供应商。这也是盒马NB奥莱这种店型虽然在过去一年急速扩张至40余家，但至今并未走出上海这一个市场的原因。

除了和盒马鲜生之间要制造明显的价格差，盒马奥莱也很注重在门店覆盖范围内与其他品牌商相比要有足够的竞争力。为此，店长每周要抽出半天时间前往门店附近的其他品牌商超做市场调查。“类似的品类只要是同品质同价格的，我们一律把售价调低，并把价格变化报告交给采购团队。”陈荣军表示，他在这方面的工作目标就是要“保证店内商品的性价比是同业内相对较高的”。

精打细算的门店

今年6月底盒马NB奥莱在上海开业的第26家门店—临沂百联购物中心店里增添了很多竖排冰柜，冻品的SKU规模直接提升至原有奥莱门店的2至3倍，保质期较短的常温类生鲜产品的销售区域则有所缩小。

这里的店长吕远庆提到，冻品的毛利相比生鲜至少能高出10%。此外，这家店的标品占比首次达到了60%，比之前的盒马奥莱提高了10%。

吕远庆曾在上海第一家盒马生鲜奥莱店担任店长。她还记得，那时包括自己在内，所有的人都没有方向、没有标准。“有过很多种尝试，看这个东西到底消费者喜不喜欢。”用她的话来说，自打加入盒马以来，这份工作的最大特点就是不断地在接受各种调整，时刻准备应对变化，不断摸着石头过河。

零售行业的标品毛利率通常保持在30%，但盒马奥莱给自己设的标品毛利率是不能超过15%，只有行业毛利率的一半。后面的账，也有人替它算过了—扣除损耗和门店营运成本，能跑通模式的门店，总体的纯利水平大约在1%至5%。

2023年年初，盒马派人前往德国—奥乐齐的大本营，深入考察其门店如何实现最低成本的运营。回到国内，盒马进一步针对奥莱门店的SKU规模、店内标准化装修、货架的规划以及相应的日常补货作业流程，拿出各种“降级”的成本改造方案。

盒马奥莱去掉了部分长尾商品，更多聚焦大品，店员上货的复杂度因此会有所降低。同时基于现阶段的客流情况，盒马奥莱的店员配置，白班通常11到12人、晚班7到8人，而盒马鲜生一家门店的员工多达120到150人。

盒马城市大仓针对奥莱门店的直配方案，从过去固定的一日一配，改为按前店销售的实时情况，店长可在当天随时申请增加为一日两配/三配。每种商品在“前店”和“后场”会有对应的库位号，方便店员更快、更精准地找到商品上架前后的所在位置。正是利用这套综合的库位管理方案，奥莱门店在“前店后场”的格局中，不断调整优化两部分空间的配比，来货基本会直接放在前店。很多用纸箱批量运到门店的常温小包装商品，不会全部从箱子里拿出，而是整箱摆在货架上，大点的箱子甚至直接堆在过道两侧的地面上。

“我们陈列的逻辑就是把卖得最好的流量大品陈列在最下面，根据销量递减往上陈列。”吕远庆介绍说，这样的陈列逻辑能让员工在高峰时段的补货效率达到最高。

人少也意味着对员工的要求会更高。盒马奥莱的员工岗位并不是按区域细分，店员既“要会做前场又要会做后场，同时还能兼顾收银”。早晚高峰时段，每个店员都配有手持POS机，随时准备增援收银区，以便及时疏散店内过度积压的客流。

盒马鲜生标志性的连排“海鲜缸”在奥莱门店中消失了，水产区域很拥挤，采用了平价菜市场常见的简易储藏方案—三四种鲜活贝类挤在同一个浅缸里，用几个镂空的塑料筐分类盛放；下层较深的水池里同时养着一箱梭子蟹和另外几种淡水鱼。

盒马也会从一些细节处着手来提升前店购物环境的质感。比如每家奥莱门店一进大门，首先进入消费者视野的区域都留给了烘焙商品，卖相精致的瑞士卷整齐地排列在冷柜里，与盒马鲜生和山姆会员店的明星瑞士卷是同款。

店長吕远庆觉得临沂百联购物中心店通过调整灯光亮度和地砖颜色，相较以往的奥莱门店明亮很多，“感觉不太像是那种很简单的折扣店了，档次还要高一点”。

常温蔬果区的货架设计，也首次效仿欧洲生鲜超市常见的45度角倾斜式双层塑料大筐。这种新的陈列方式正是年初考察奥乐齐时获得的经验之一。吕远庆将它描述为一种“半仓储式半销售式”的陈列，既保证盘面的丰满度，又能让商品陈列的视觉效果更通透，便于顾客挑选的同时也能提高店员的补货速度。

陈荣军所在的门店，冷鲜猪肉的单件包装规格是40 0克一份。陈荣军观察到，这个夏天很多顾客会一次性买2到3件，他意识到此类顾客很可能是家庭型消费，于是他向奥莱采购部门申请增加了1公斤和1.5公斤两个新选项。“做了大包装的商品，能省掉一些包装的成本，把价格打得更低。”陈荣军说。

陈荣军告诉《第一财经》杂志，他经常能碰到坐公交从很远的社区来店里购物的老人。他还提到，盒马奥莱向阳900店向南大约300米有一家大润发，每天乘坐其班车的顾客中“也有很多会被我们门店吸引过来”。

和那些定期搭乘班车到大润发购物的老人聊天后《第一财经》杂志发现，其中仍有很大比例的人并不知道附近新开了一家盒马奥莱，也有些老人路过时看到了“盒马”的门头，但对这个品牌的印象仍停留在“贵”，到店体验的意愿不强。

张阿婆也去那家大润发买过东西。她说最近自己重新去大润发转了转，发现内部陈设有了变化，以前很乱，现在“都挺好的，服务态度也变好了”。张阿婆认为，这都是盒马奥莱引发竞争的结果，“（大润发）他们也得想办法招揽生意了”。