互联网医院运行管理问题分析及对策探讨*

——闫 雪 何爱丽 王 菲 孟黎辉

随着信息技术的发展,互联网诊疗已经被社会广泛接受。2022年11月,国家远程医疗与互联网医学中心等发布的《2022中国互联网医院发展报告》指出,在新冠疫情期间,基于互联网的线上医疗服务纾解了患者诊疗困难,也使互联网医院获得了发展契机,各医疗机构探索传统医疗服务与新型医疗服务相结合的应用场景[1]。本研究基于首都儿科研究所附属儿童医院互联网医院的运行情况,分析了互联网医院存在问题并提出解决对策,可为其他公立医院互联网医院运行提供参考。

1 互联网医院运行问题分析

1.1 线上诊疗公信度低

虽然在新冠疫情时期,很多患者选择线上诊疗就医,但在疫情稳定以后,患者还是倾向于线下就诊。患者对线上诊疗缺乏信赖的主要原因可归纳为以下3个方面:第一,患者对互联网医院的医疗服务形式、流程、内容等不了解,对新事物有抗拒心理;第二,因无法与医生面对面交流,患者对线上出诊医生资质产生质疑[2];第三,患者出于隐私安全保护的担忧,担心互联网诊疗存在个人信息泄露风险。

1.2 线上诊疗服务单一

根据国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发的《互联网医院管理办法(试行)》规定[3],不得对首诊患者进行互联网诊疗,医师仅可开展部分常见病、慢性病复诊。这使互联网医院的功能局限于线上复诊、在线处方等,主要面向慢病复诊患者,不具有普及性和普适性。

1.3 医生参与意愿不高

《2022中国互联网医院发展报告》显示,公立医院互联网医院缺乏长效运行保障机制,其中最大的困难就是调动医生参与积极性[1]。互联网医疗服务项目及价格是影响医生积极性的重要因素。通常情况下,医生线上接诊耗费时间不会少于线下医疗。以北京地区为例,互联网诊疗服务均按照线下普通门诊标准收取50元,而知名专家线下门诊普通号是100元,特需号是300元。线上诊疗需要投入更多精力,但收入相对偏低,故医生参与意愿不高。

1.4 线上诊疗医患沟通效果不佳

一般而言,线下门诊通常是患者等待医生叫号就诊,而线上诊疗则是医生等待患者上线就诊。如果患者迟迟不上线,则需要医生电话联系,既浪费了诊疗时间,又耗费了医生精力。同时,在线问诊过程中经常出现患者回复医生速度慢的现象,医生无法掌控诊疗时间。有研究显示,互联网医疗过程中医患沟通效果往往不佳[4]。

1.5 互联网医院管理模式推动难度大

对于有些公立医院而言,互联网医院在新冠疫情期间发挥了“消防员”的作用。但在全面放开以后,一方面,公立医院要全面复工复产,消化囤积的、有就诊需求的患者;另一方面,要求线下工作已经超负荷的医生开展线上诊疗,管理难度较大。国内互联网医院的管理部门,有的划归信息部门,有的则划归医务部门。划归信息部门管理可能会出现业务发展水平与技术水平不匹配等问题,划归医务部门管理可能仅是把线下流程搬到线上,业务流程繁冗,信息系统功能繁琐,导致患者体验感不高[5]。

2 应对策略

2.1 重塑患者就医习惯

自2020年起,该院通过各种媒体平台开展互联网医院适用人群及应用优势等宣传,建立长效宣传机制,提高互联网医疗信息透明度、互联网医院美誉度以及大众认知度。并连续3年开展线上义诊活动[6]。同时,为临床医生印制线上个人名片,扫描名片二维码可直达该医生互联网医院的挂号界面。患者基于对医生线下的认可度,逐渐接受线上复诊形式,改变了患者就医习惯。

2.2 丰富线上诊疗服务形式

从2022年底开始,该院逐渐拓展互联网医院线上诊疗功能,使之贯穿“诊前”“诊中”“诊后”全流程[7]。诊前提供咨询服务;诊中将线上线下有机融合,实现在线开具检查检验申请、在线自助预约、在线开具住院证等功能;诊后提供药事、护理指导、遗传学报告解读等服务,实现了从预防、诊疗到康复的“全流程”健康管理,以及从线上到线下的“全闭环”管理。

目前,该院互联网医院除开展部分常见病、慢性病复诊外,已经开展了在线开具检查检验、在线开具住院证、在线开具诊断证明、在线自助预约检查及检验、线上线下互转、病历在线邮寄等服务,确保在互联网医院就诊的患者的整体诊疗业务均可线上办理。互联网医院提供的检验检查项目智能预约服务,可为患者推荐最优预约周期。同时向患者推送电子导诊单,告知预约时间、检查地点、注意事项等。患者可按照线下门诊预约时间及检查时间来院,到院后在移动端使用院内导航系统实时定位导航就诊路线,可在一个工作日内完成线下检查和门诊治疗。

2.3 提升医生参与积极性

机构内部的驱动诱因除绩效激励外,也包含非经济因素,例如个人荣誉、晋升机会等。该院互联网医院线上门诊的医事服务费分配比例相较线下门诊有一定倾斜。此外,每年度对医生线上门诊工作绩效进行评估,对优秀个人进行表彰;通过互联网医疗平台邀请医生开展直播科普或专访,提升医生知名度。同时,对于慢性病患者较多的临床科室,协助科室建立线上队列,助力科研工作开展[8]。

2.4 建立双向客服团队

针对在线诊疗中医患沟通不畅的问题,及时查找原因并提出解决办法。该院组建线上客服团队,分层、分类设置在线助手,面向患者的客服人员辅助患者解决就诊中遇到的系统操作难、系统故障等问题;面向医生的助手辅助医生联系未按时报到的患者,并解决诊疗过程中偶发的软硬件问题,双向提升线上诊疗服务的获得感。

2.5 完善互联网医院管理组织架构

该院成立“互联网+医学”领导小组,院/所长任组长,医疗副院/所长任副组长。领导小组分设项目协调与技术协调两条管理路径,项目协调主要负责业务沟通,具体业务由临床专家、儿童健康专家负责,科学管理团队负责政策落实、工作推进、绩效管理、宣传推广等工作,形成了医疗+健康+科学的MDT管理模式。信息中心负责技术支持,成立专门的互联网医疗办公室,负责互联网医院运行管理具体工作。具体架构见图1。

图1 首都儿科研究所附属儿童医院互联网医院领导小组架构图

3 效果分析

3.1 线上诊疗服务人次显著增加

该院自2020年6月起开展互联网诊疗服务,截至2022年年末,在线累计服务患者突破50万人次,在北京市属公立医院中名列前茅。2021年1月-2022年12月,该院线上诊疗量呈稳步上升趋势,见图2。

图2 首都儿科研究所附属儿童医院2021年-2022年互联网医院服务人次统计

3.2 提升了医生参与积极性

通过绩效杠杆、个人荣誉等对策,医生参与线上诊疗服务的积极性增强。该院申请互联网医疗资质的医生从2021年1月的328人增加至2022年12月的475人,增长率约为45%。其中,副主任医师、主任医师等高级职称占比增加至36%。新增的6个专家团队中,出诊医生均为知名专家,可见高年资医生已经开始接受互联网医疗,并积极开展线上诊疗服务。

3.3 提高了诊疗效率和患者满意度

通过配置医患双向客服团队,有效提高了医生在线诊疗效率及患者满意度。与2021年相比,在2022年设置双向客服团队后,不同专业的医生诊疗量均有所提升。以儿童皮肤科为例,2021年平均每单元诊疗人次为26人,2022年平均每单元诊疗人次提升至47人,增长了约81%。同时,2021年患者线上投诉量为89例,2022年患者线上投诉量为51例,下降了约43%。

4 讨论

4.1 助力智慧医院建设

该院互联网医院运行管理初见成效,形成了较为规范的运行管理体系,互联网医院“平战结合”特性凸显。除有效应对突发公共卫生事件外,互联网医院还可在保障群众就医需求、维护社会秩序等方面发挥重要作用,在常态化医疗环境中,将复诊患者引导至线上诊疗能够释放线下医疗资源,通过线上线下有机融合优化门诊业务流程。通过与新技术相结合,互联网医院可助力智慧医院建设。

4.2 创新可持续运营管理模式

公立医院互联网医院的建设目标:一是线上线下深度融合,相互促进,使医院的诊疗服务、流程协同一体化,便捷患者就诊;二是发挥实体医院多学科结合优势,推动优质医疗资源下沉,满足患者就医需求。互联网医院依托实体医院,发挥自身优势,从学科特点及患者需求出发,分类制订运营方案[9]。

下一步,互联网医院可助力创新医院运营管理模式:(1)基于互联网的慢病管理将更加注重个性化诊疗,通过患者的病情、生活方式、环境等信息进行综合分析和诊断,制订针对性诊疗方案;(2)提供基于大数据分析的健康管理方案,实现从疾病治疗到健康管理的转变;(3)向多学科拓展,不仅是诊断和治疗疾病,还包括康复、心理咨询、营养指导等,建立多学科的医疗服务体系等。

5 小结

虽然互联网医院的诊疗服务量、医患满意度、信息系统功能、业务流程等方面均有所提升,但仍存在一些问题,如互联网医院运营收支问题,除互联网医院建设支出外,后期还涉及运营人员管理成本、设备维护成本、医务人员工作成本等。另外,在较高成本投入的情况下,互联网医院提供诊疗服务的物价收费体系尚不完善,盈利模式有待探索。该院作为儿童专科医院,患儿家长年龄相对年轻,使用互联网医院的意愿较强烈,因此对策开展相对顺利。

当前,互联网医院建设及运行应围绕以下方面展开:首先,应明确发展方向。互联网医院不再是简单地应对突发应急情况时的一种医疗途径,而应向推进医院数字化、智能化转型,助力智慧医院建设,以满足患者多样化、多层次、个性化的医疗服务及健康服务需求,形成定制化、智能化数字健康新业态;其次,互联网医院并不局限于在线复诊、药品配送等常规业务,而是应从“同质化”向“个性化”转型。各医院应结合自身特色、优势学科,发挥互联网移动互联特性,结合医院发展战略,丰富“互联网+医疗健康”服务内涵;最后,互联网医院的运营管理工作需要做到内生决心大于外在驱动,思维由“管理”向“经营”转型,有效配置人力、物力、财力等资源,提升使用效率。以患者需求为导向探索更为有效的运行模式,使存量转化为增量,促进互联网医院可持续良性发展。