基于战略管理视角下的建筑企业成本管理研究

陈鹏

摘要：我国作为基建大国，建筑行业市场日益激烈，建筑施工企业旧有的传统经营管理模式已经难以让企业具有竞争力。建筑施工企业要想在竞争中处有一席之地，必须打破旧有传统经营观念，从更高的战略管理视角下审视自身，运用企业整体发展战略来指导企业该如何进行成本管理，提升企业核心竞争力。本文以S公司为例，针对企业成本管理存在的问题进行分析，并针对性提出企业利用成本管理来进行战略性发展创新的对策建议，以期提高企业的市场竞争力。

关键词：建筑施工企业；战略管理视角；成本管理

建筑施工企业的生存发展离不开成本管理。企业成本管理水平的高低，不仅决定企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存与发展的能力。在全球经济大发展的形势下，必然要求建筑施工企业具备核心技术和创新发展能力，尤其成本管理的创新可以提高企业的经济效益，从而提升企业竞争力，使企业的发展走在世界的前列。因此，通过分析目前建筑企业成本管理模式存在的问题，并提出优化建议，对于促进建筑行业健康发展具有重要意义。

一、S公司成本管理的现状与存在的问题

S公司是一家以海洋工程为主的工程施工企业，其经营业务涉及海上大型设备的安装、远洋拖航运输、沉管隧道工程、水工与市政工程以及船舶修造等，S公司在海洋工程市场具备一定的竞争实力。随着S公司工程业务规模不断扩大，内部旧有的成本管理制度明显跟不上企业前进的步伐，仍处于相对滞后状态。如何改善、创新S公司的成本管理制度则显得尤为重要。

（一）公司成本管理意识薄弱

首先，公司决策层成本管理意识淡薄，比较注重工程人员的技术水平，工程质量和工程进度是否能如期开展，而忽视成本管理，对成本控制认识不够。公司仍将对不重要部门人员实行降薪裁员、节约成本，减少不必要的开支等粗放管理手段作为公司降低经营成本的基本手段。其次，工程项目经理忽视在施工过程中对成本的管控，往往把成本的管理推给财务部门来把关，缺乏在项目施工过程中对全面控制成本的认知，不了解项目成本管理需要在施工过程中对成本进行全方位各个环节进行把控的重要性。一些项目经理为了不耽误工期或过分注重工程质量而追加资金投入，忽视各种不合理的成本开支，给整个項目带来较高的成本。更有甚者，个别项目经理为了完成或超额完成任务，达到年终绩效考核目标而人为操纵虚假项目成本金额，造成财务成本信息失真，不能真实反映项目成本。再次，公司领导层为了追求公司业绩，大力鼓励商务部门积极投标，造成投标泛滥。无论该项目的规模大小，不顾自身是否适合该项目的建造，只要是有利于提高公司产值需求，都盲目进行投标。这种缺乏战略重点规划，过度投标行为不仅造成公司不合理的成本支出，还给企业带来一定的风险。

（二）不注重工程施工合同管理

近几年S公司经营规模不断扩大，产值逐年递增，签订的工程合同相应增加。由于公司战略方向注重提高产值，签订的工程合同繁多、质量良莠不齐。出现一些施工合同由于发包方（业主）不具备一定经济实力，造成工程施工中断或终止，业主没能按期支付工程进度款，导致财务账面出现应收账款的坏账损失。不仅加大了前期公司投入的工程成本，还出现分包商上门讨债工程分包款行为，甚至出现经济纠纷官司的不良现象。S公司在生产经营中追求数量而不注重质量的错误发展战略，使S公司在社会上的形象遭受一定的损害。

（三）公司经营管理过于粗放

S公司的年度财务报表披露显示，公司的财务主营业务成本构成比较单一，主要局限于各工程项目的大额燃料动力费、材料费、人工薪酬支出、劳务费、机械设备租赁费以及分包成本等费用，这些费用的支出占了总成本约70%。设计费少之又少，缺少研发资金的投入，没有打造独立自主研发能力的团队和核心攻关技术。公司的基本合同都是以粗放型的工程施工合同为主，缺乏集设计、采购、施工为一体的EPC大型工程合同。

（四）资金管理风险影响成本增加

S公司作为一家集海上风电工程、水下隧道、海底管道建设等海洋工程为主业的建筑工程施工总承包特级资质企业，受益于国家“一带一路”战略影响，近几年也面向海外市场拓展，尤其在东南亚国家进行基础设施建设。由于海外建设大多数签订的合同以美元居多，面对国际主要货币汇率走势波动的情况下，缺少对冲能力，对海外板块逐年走强的S公司而言无疑是一把双刃剑。在全球经济动荡不稳定的背景下，由于海外板块偏以海底管道、水下隧道等基础设施建设为主，其签订的合同金额往往比较大，动辄几千万美元甚至上亿美元。这无疑使S公司的美元合同兑换成以人民币为计价的国内结算暴露在受国际汇率波动影响的巨大风险中。这时候需要公司慎重考量把以国内利率、国际汇率波动、海外政治及经济变动等外部因素全方位评估纳入公司的资金管理体系。例如：海外东道国发生严重的经济危机，海外国家政府无力支付基础设施建设所带来的投资中断或延期支付。这些不可控外部因素都会对S公司的资金管理带来风险影响经营成本的增加。

S公司是一家具有多艘大型工程船舶设备的国企，在行业中具有一定的竞争实力。近年来为了迎合国内市场发展的需要，积极与银行等金融中介机构发生频繁的业务往来，向各大银行融资贷款建造多功能起重工程船舶，由于大型船舶的建造工期比较长，往往需要三至五年的建造期。如果处于建造过程中，我国在某一阶段实行紧缩或扩张的货币政策，又或者待该工程船舶建造完成后，市场对该工程船舶设备是否需要等外部环境变化都对公司的经营成本带来严重的影响。

二、完善S公司战略成本管理的对策建议

面对不断变化的复杂市场环境，S公司必须制定出一套适合自身发展的企业战略管理策略，找准自身在市场中的定位，分析企业内部条件和外部环境的基础上，辨别自身的优势和劣势，审时度势，制定一套具有全局性和长远性符合公司发展前景的战略目标。公司的战略成本管理依托于企业战略价值体系。建立公司的战略成本管理可以有效地指导各生产经营部门作业环节的成本管理，同时为公司制定的战略目标内容提供成本信息资料和财务数据支持，从而更好地服务公司长远的发展需求。

（一）建立符合企业战略成本管理的制度体系

首先，S公司要从源头上改变公司决策领导层的成本管理意识。不能只注重工程人员的技术水平、工程质量和发展，还要重视项目的成本管理，“两手都要抓，两手都要硬”。公司在开源节流的同时更应该注重人才的培养，广纳英才。积极招聘符合公司长远价值利益的有识之士，为公司献谋献策。其次，工程项目经理要对整个项目进行成本的管控。要全方位提高控制成本的意识水平。改变对财务部门进行成本管理的依赖，要及时与财务部门协调、沟通合作，对整个项目进行事前、事中和事后成本管理。不能一味为了赶工期或过分追求工程质量而忽视各种不必要的成本开支。S公司要对工程项目的全过程进行实时监控，有效识别施工过程中的各级风险及不合规行为，对问题和瑕疵的整改情况作及时追踪，实行考核奖惩制度，对一些人为操纵的虚假项目行为进行严厉的惩罚。最后，公司决策层要从体制上改变，由粗放型的管理模式过渡转变为集约型的管理模式。不能只为追求公司业绩，完成年度产值目标而盲目进行投标，要有的放矢，要着重对适合公司自身发展和长远目标相一致的项目进行投标。利用自身的技术优势，创造精品项目，打造企业品牌。

（二）科学进行战略成本的评价与分析

充分考虑S公司生产经营过程中所发生的成本因素与目前海工市场存在的竞争激烈程度相结合，通过四个象限全方位评估S公司成本与市场之间的紧密联系，以期达到获取公司成本下降与工程市场上竞争力大幅增强的最佳方案。

图中右上角第Ⅰ象限显示S公司在激烈的海工市场外部环境下竞争力得到加强，但同时公司的经营成本也相应增加。若S公司在短期内经营成本有一定幅度的增加，但从长远角度来看，S公司在该市场行业的竞争力却得到大幅度的加强，从而提升了公司未来的市场份额和盈利能力。公司可以根据未来市场的需要，适当投资一些建造期较短的大型船舶核心设备，虽然短期内会造成公司的成本压力增加，但从长远利益来看，会导致公司的核心竞争力得到壮大与发展。因此，第Ⅰ象限战略方案是可行的。

图中左上角第Ⅱ象限显示S公司经营成本上涨的同时，竞争力反而下降。说明公司没有找准自身在市场中的定位，不该参与到别人优势的工程项目竞争，付出大量的经营成本，公司的竞争力却得不到增强。该战略方案不可取。

图中左下角第Ⅲ象限显示S公司采取有效手段降低了经营成本，同时竞争力也相应减弱。该方案虽然节省了公司成本，但从公司长远发展来说，不符合公司的战略目标，因此该战略方案也不可行。

图中右下角第Ⅳ象限显示S公司实行战略成本管理后，公司成本得到大幅下降，同时也大大提升了在海工市场的竞争地位，竞争力进一步加强。如公司在进行关键核心技术创新和扩大经济规模后导致经营成本大幅下降，生产效率提高，投入产出比小，市场份额增加。因此，应该积极采取该战略方案。

（三）科学选择公司战略成本管理模式

S公司战略成本管理模式的核心内容是通过公司的战略价值链、战略定位和战略成本动因为主要内容进行分析，其目的是从战略角度找准公司定位，制定长远的战略发展规划，控制生产经营成本，利用核心技术提升公司生产能力，使公司能在激烈的竞争市场中得以持续发展。

1.完善战略价值链分析工作

首先，纵向价值链分析。分析S公司在整个产业价值创造中处于哪一个环节，找准所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。S公司作为一个工程施工企业，与上游材料供应商企业间的商业合作紧密。为防止单纯依赖市场，S公司应与上游企业签订长期合同、建立战略联盟，加强与上游企业之间的产业价值链联结，与上游企业建立互信、保守商业机密制度，形成企业间的“纽带”关系，纵向一体化发展将有助于节约S公司与上游企业之间的交易成本，提高企业的产出效率。其次，横向价值链分析。S公司要分析目前在国内海洋工程市场竞争对手和潜在的竞争对手。明确竞争对手在市场竞争中的优势和劣势，找准企业自身在该产业中的战略定位。从横向价值链及其整合角度审视，分析公司目前的最大优势在于具备精良的装备和富有经验的技术人才，最大劣势在于生产效率不高和人工成本居多。为此，S公司应该多与其他建筑工程企业签订劳务分包合同，出售技术含量低的工程，而聚焦关键核心技术创新的项目。再次，内部价值链分析。S公司应采用成本领先战略，注重提高公司的核心技术，对价值链不具备竞争优势的工程项目，通过成本动因控制或价值链重构适当放弃，以降低公司总成本。

2.开展战略定位分析

S公司首先要对自身所处的内外部环境进行详细、周密的调查分析，通过该行业分析确定行业定位。S公司多年扎根于海洋工程市场，掌握一定的关键技术及拥有一批精良的大型装备，尤其在隧道工程领域板块享有一定的声誉，承担建造国内外多条知名隧道工程，得到行业的一致好评。S公司应该在该领域继续发挥优势，采用目标集聚战略，利用核心技术打造项目品牌，抢占隧道工程这个细分市场份额，获取高于行业平均以上的利润。

3.实施战略成本动因分析

首先，加强结构性成本动因。S公司应做好投资决策，实施适度规模。应该根据海工市场工程项目的需求作出详细的投资分析报告，权衡企业的必要投资、替代投资、扩张投资和多元化投资，评估投资项目的风险并作出合理的投资决策。如适当投资建造期较短的大型设备，采取金融机构贷款与企业内部留存利润相结合的筹资方式，降低因利率波动带来的财务风险。S公司要长期关注国际、国内市场上的经济动态，在不同的经济时期采取灵活的收缩与扩大战略，在签订工程合同时应充分考虑可能发生的经济状况，签订对公司有保障的合同条款；对于以美元结算的工程合同，可以适当采用套期保值策略對冲，分担美元汇率下跌带来的兑换人民币损失风险。考虑国家宏观政策和国际形势对工程市场不利因素，未雨绸缪，降低由于环境所带来的损失。公司应不断积累海工市场的成熟经验，维持较高的占有率，通过扩大市场占有率，进一步降低成本，形成良性循环。S公司应该注重科技创新，成立技术研发部门，加大研发资金投入力度，努力打造一批高精尖的行业产品。

其次，加强执行性成本动因。S公司要充分调动员工积极性，了解公司战略意图，推动员工形成“上下一盘棋，全员一条心，拧成一股劲，把劲往一处使”，才能达成战略目标，促进公司的发展。大力推进全面质量管理，完善相关的工程质量安全法律体系和加强自身工程质量安全管理力度，寻找有实力和负责任的单位进行相关的设计、勘察等工作，确保工程质量。通过研发创新、改良技术工艺等方法降低工程施工难度合理改善工程项目设计，以获取成本优势。

三、结束语

综上所述，S公司目前的粗放型成本管理制度模式，已经越来越不适应当今全球经济一体化的市场要求。成本管理与企业发展相互依存、相互制约，只有基于全球一体化的经济形势规划公司发展战略，对企业的成本管理进行改革与创新，制定适合S公司生产经营发展的战略成本管理模式，才能使S公司在全球竞争残酷的海洋工程市场中立于不败之地。

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