县区级医院“6T”行政管理

文/ 武中庆 蒋晓琴 张璐璐 殷敏 潘婷

本文首创性提出6T 理念，并将其在县区级医院行政管理中予以应用，探讨了其在提高医院管理效能上所起的机制成效。

随着近年来医疗体系的改革发展，医疗市场的竞争愈加激烈，科学规范的管理模式，成为现代医院良性发展的必然要求。医院行政管理作为现代医院管理的关键组成部分，贯穿于医院运营发展的全过程，在新形势下发挥着越来越重要的作用。但医院行政管理工作涉及面广、对接部门和人员较多、工作量大且繁琐，原本因循守旧的管理理念及经营模式已跟不上时代的发展，在具体的实施管理中也存在着不少问题。

如何在百舸争流中求得生存和发展，除了要有硬设备、高技术和强队伍之外，还需探索出一套顺应当前社会发展形势、符合医院运行实际的行政管理理论和科学管理模式。

行政管理现状及存在的问题

行政管理是医院平稳运行的“引擎”。医院行政管理涉及行政、人事、财务、医疗业务、医护质量、信息以及后勤等多方面的组织管理工作，涵盖了医院运行的全部内容，发挥着承上启下、联系内外的关键作用，对保证政令畅通、推进医院改革发展稳定各项工作具有举足轻重的地位。如果医院行政管理执行、协调出现问题，将不利于医院的质量提升、技术发展、服务效率以及品牌形象的塑造，因此行政管理工作在医院高质量发展中不可或缺。

笔者所在医院是一所集临床医疗、医学教育、医学科研、预防保健、康复于一体的区（县）级二级综合性公立医院。根据二甲等级科室设置要求，按照医院规范化、科学化管理的标准，设有行政职能科室17个，负责临床医疗保障及全院日常事务性工作。随着医疗改革以及人民群众日益增长的医疗健康需求，医院的行政管理工作受到当下新型健康理念和传统管理模式的夹击，工作开展较为被动，主要存在以下三方面问题。

一是管理体系欠规范。当前县区级医院的发展在不断进步，各部门各科室也应逐步走向精细化管理，但在医院发展进程中，新科室的建立、旧部门的更替、新旧科室的合并以及其他历史遗留问题，使得部分科室职责划分不够清晰，工作范围出现交叉，导致工作推进不畅。同时，制度流程执行不到位，也导致了医院管理工作无法发挥应有的作用。

二是管理职业化不足。医院行政管理人员多为临床医护人员转岗和院校管理专业毕业生，由于没有较为完善的理论作为指导，管理经验不足，在工作开展上“心有余而力不足”。部分管理人员身兼数职，在管理的同时还从事临床医疗工作，导致参与学习管理的精力有限，管理职业化不足。

三是整体把握度不够。医院的发展是一个战略体系，各项决策的制定必须首先建立在对医院内外因素深度分析的基础上。作为管理部门，必须统筹掌握各个方面的信息，为管理者提供真实有效的咨询参考。但由于部分管理部门前瞻性不足，缺乏对事务发展的科学研判，导致在决策实施及突发事件处理上，有时会呈现被动应付状况。

图1 6T 理念工作思路

6T应用于县区级医院行政管理

笔者所在的湖州市吴兴区人民医院、湖州市吴兴区妇幼保健院（湖州市第一人民医院医疗保健集团吴兴院区）通过借鉴和吸收国内外先进的行政管理经验，结合医院自身实践经历，首创性地提出了以6T理念为指导的、适合本院实际的行政管理模式。所谓6T，指的是Target（目标）、Time（时间）、Think（思考）、Technique（技能）、Team（团队）、Triumph（成功），通过目标导向、全过程控制，来达成既定目标，实现预期的效果。

首先是目标（Target）导向。切实可行的发展目标是医院行政管理的起点，是一切管理活动的总方向以及执行时的总引擎。为保证各项目标的完成，医院在全院范围内全面实行目标管理责任制，对效率指标、质量指标、行为指标和经济指标等实行目标值控制。通过与科室签订《目标责任书》，将医院的总体目标、工作要求分解转化为科室指标。各科室负责人作为目标管理的第一责任人，层层细化指标，分解落实到个人，并且充分发挥绩效考核的激励约束作用，调动全院人员的工作积极性，确保完成全年的工作任务。在落实医院发展目标的同时，医院还高度重视职工职业规划发展，引导科室、职工个人目标与医院总体目标相统一，促使科室及员工管理水平快速提升。

其次是强化全过程控制。第一，时间管理（Time）。科学有效的时间安排对决策实施的成败有着重大影响，做好时间管理，不仅能提高内部管理效率，而且能加强医院的外部竞争实力。近年来，医院不断强化干部职工的时间管理意识，在中层干部培训中增加了时间管理课程，强化管理人员的时间管理能力；同时，每年为职工定制医院工作日志，通过季、月、周、日计划安排表及时间“四象限法”对工作进行梳理，合理安排工作的优先级；鼓励干部职工加强对时间管理工具、方法的运用，不断提高工作效率。

第二，谋虑周详（Think）。公立医院是国家卫生健康体系的排头兵，是健康中国建设的主力军。在公立医院高质量发展的新征程上，必须讲政治、有担当。要坚持把举旗定向、凝心聚气作为医院发展的基础性工程和战略任务。为更好地推进医院学科建设,不断提高整体医疗水平和服务，医院先后召开高质量发展、政策解读、发展规划研讨等专题会议，学习研读医疗卫生政策和法规，吃透精神、领会要义，为谋划医院建设打牢政策法规基础。根据上级部门定制的考核目标，深入研讨、谋划出切合本院实际的措施办法。

除了上级行政部门的指标研读外，医院还制定内部自身的工作目标。通过制定专项举措，严控医用耗材和药品的支出；建立均次费用管控机制，发挥医保支付方式改革的指挥棒作用；加强成本核算，严控高值耗材、药品、减少辅助用药的品种、规范抗菌药物使用，降低药占比；鼓励新技术新项目的开展，提升医疗服务占比等措施，较好完成了各项考核任务。

第三，技能提升（Technique）。医院的行政管理工作依赖于管理人员的综合素质，要想高效地完成行政管理工作，为医院的协调可持续发展提供有力的支持和保障，就必须做到讲实效、有方法。要与时俱进地更新管理理念，提升系统化、专业性的管理能力。医院将管理人才培养纳入医院人才建设的轨道，制定适合医院发展需要的管理人才培养计划；在开展传统培训的基础上，引进专注于医疗行业咨询培训的专业机构开展干部培训，结合医院行政管理人员的实际情况，重点加强行政管理人员在解决实际问题的具体方法举措上下功夫，制定有针对性的培训方案，切实提高了管理人员解决常态工作及应急状态下的实干能力。

第四，团队协作（Team）。要实现医院稳定发展，就必须讲团结、有协作。建立一支职责明晰、团结协作的管理队伍。医院对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，建立完善的管理干部任免机制，通过德、能、勤、绩、廉全面考核，择优聘任管理干部；根据医院面临的新形势、新任务，修订完善各项规章制度、部门职责和岗位说明书，明确职责分工、管理权限和操作流程，用制度规范内部结构治理；成立医院协调机制领导小组，完善医院内部协调机制，通过畅通渠道，着重增强科室间及科室内部的沟通协作，促使医院行政管理工作可以在各部门的有机协作下高效率运转。

链接1

近年来，医院在公立医院综合改革、学科发展、人才队伍建设等重点工作取得了良好的成绩，医院在2022 年全省县区级公立医院综合改革中考核优秀，实现公立医院综合改革考核“五连优”；新增多项省区市重点学（专）科，科研项目立项逐年递增；获得的集体荣誉与个人荣誉更是不胜枚举。通过6T 理念的应用，医院在县区级医院行政管理中已取得显著成效。

6T中的最后一个T是“Triumph”，即达到预期成效。通过目标导向、全过程控制，不断创新思维、补齐短板，医院管理体系建设得到不断完善，职工综合素质得到显著提升。近年来，医院在公立医院综合改革、学科发展、人才队伍建设等重点工作取得了良好的成绩，医院在2022年全省县区级公立医院综合改革中考核优秀，实现公立医院综合改革考核“五连优”；新增多项省区市重点学（专）科，科研项目立项逐年递增；获得的集体荣誉与个人荣誉更是不胜枚举。

医院行政管理工作是保障医院高效运行以及高质量发展的重要枢纽，6T理念是医院在县区级医院行政管理中的创新和探索。通过该理念的应用，切实提高了医院管理能力，取得了显著成效。尽管如此，在该理念的实践应用中，也发现了一些不足，如：部分管理人员对理念的精髓理解囿于表面形式，不能融会贯通、学以致用；在方式方法上还习惯停留于他人的经验模式，缺乏自身的创新探索，无法达到最优工作效率等。

总体而言，医院通过引入6T理念、目标导向、强化过程控制，已经达到既定目标，医院的行政管理水平也提升到了一个新的台阶。国家的医改持续推进，医院面临的实际问题也层出不穷，唯有不断创新管理理念、转变管理模式，才能更有效地推进医院的高质量发展。6T理念，值得在县区级医院行政管理工作中推广应用。