公司业财融合面临的困境及对策研究

蒙芳

摘要：业财融合可以为公司管理层决策提供有力支撑，在一定程度上确保其决策的客观性、科学性，以确保公司不断地获取更多利润。但业财融合的过程，往往缺乏完善的组织构架、统一性的上级管理机构、业务与财务部之间顺畅的沟通、信息系统平台建设以及高素质的人员队伍。业财融合属更高层面的事物，即要求人员队伍在熟练掌握财会专业知识的基础上，可以转型提高自身的综合业务素质，又要求其他综合配套完整。本文将从公司组织结构入手，如何设立统一的业财管理部门到也才沟通的路径，进而结合数据时代公司应该搭建信息系统平台必要性，最终提出业财融合过程中公司人员队伍的转型及素质的提升。

关键词：财务管理；业财融合；困境；对策

一、引言

随着市场竞争日益剧增，加强业财融合，是公司推动财务管理持续深化改革发展的最终选择，是公司提升本身核心竞争力的重要路径。公司要发展應当充分认识到业财融合的必要性，才能更好的转变财务管理的观念，从而在财务管理上更好的创新。公司深入分析业财融合存在潜在的问题，应当选择适合的改进方法，执行全面预算管理，加强人才队伍的素质，加大信息化建设，发挥财务的参谋助手作用，提高经营管理决策的准确性，降低公司发展中的可能遇到的财务风险，持续做到企业稳定发展。

二、公司业财融合的必要性

（一）业财融合有助于公司提高防范风险能力

公司推行业财融合可以有效防范风险的发生。公司在经营管理过程中经常会遇到各种各样的问题，或大或小。在传统的财务管理模式之下表现尤为明显，主要原因是该种模式抵御风险能力较差，无法提前预防风险，遇到风险之后也很难采取有效的措施降低损失。如果公司积极推行业财融合，可以及时发现业务运营过程中的财税风险，以便提醒业务部门及时防范风险或采取紧急避险措施，使公司的经营损失降到最低，为公司的平稳发展提供有利保障。

（二）业财融合有助于公司管理水平的提升

公司经营管理过程中，内部的信息交流也是一道不可忽略的障碍，如果不能及时解决问题，公司想要走得长远也是难上加难。业财融合打破了业务与财务管理工作之间的隔阂，使财务管理部门主动深入了解业务工作，将财务管理工作全方位渗入发展的过程中去，确保财务管理工作能够更加客观的反映企业的实际情况，减少业财脱节的问题出现。

（三）业财融合有助于公司总体战略目标的实现

公司内部各部门之间是相对独立的，但部门之间的沟通和交流确实必不可少的，如果财务部门盲目地开展工作，不考虑别人的意见，部门之间缺乏有效的沟通协调，那么对公司整体利益也不会好到哪里去，财务管理工作对公司的经营管理决策与战略目标制定起不到应有的参考价值，如能将战略目标融合到具体业务发展中去，将促使公司的业务发展按照战略目标的方向前进。

（四）业财融合有助于公司资源调配

公司要取得良好发展，资源整合至关重要且伴随着公司发展的整个过程，公司管理层需要不断的针对资源整合开展研讨，分析各业务板块资源需求，对内部管理的工作拿出有效的整合方案。但随着公司的发展，管理过程不断地呈现出一些不良的问题，即，资源整合不均衡导致需要与供给不匹配，或在有资源整合方案后没能及时提供导致公司失去市场良机，又或者分配后执行不落地造成资源浪费等。要从根本上改变这种状态，就需要财务人员从业务角度出发，挖掘财务的潜在管理功能，加强了解业务端的需求，设身处地的为业务考虑资源整合问题，业务开展得到了满足。通过高效解决业务上的问题，促进公司业务高速发展，从而实现公司发展壮大。

三、公司业财融合存在的主要问题

（一）财务的组织架构有待完善

公司加快推行业财融合，首要工作是建立完善的财务组织架构。当下，很多公司的业财融合目标不够明确，在组织架构上缺乏正确的指导方向，导致财务与业务缺乏规范的组织架构，业财融合工作的进行受到了阻碍。在财务组织架构构建工作方面，公司没有建立好与战略财务、业务财务与共享财务相适应的财务组织架构，从而无法满足业财融合工作开展的必备要件，从组织上缺乏一种管理约束力，往往管理层也没有关注到这方面的缺失，或是已经察觉到问题所在却无从下手，导致公司实施业财融合受到了严重影响。

（二）公司缺乏统一性的上级管理机构

为了确保业财融合在公司中能有效的运行，现阶段多数公司都在做相应的探索研究，但就其当前的经营管理模式而言，业务部门和财务部门作为公司经营的关键部门，基本上是独立运作以及管理。同时两者的性质以及具体工作内容从根本上也是有很大的差异，在实际工作的开展过程中，两个部门都以自身的经营发展为主要目的，因此会更加突出自身对公司的重要作用，这样的情况之下会导致公司财务部门与业务部门之间长期以往的缺乏有效的协作，甚至两者无法相互沟通，继而容易导致两者矛盾的不断。基于此，建立统一性的上级管理部门对业务部门和财务部门形成一定的约束性。目前在我国，缺乏正确认识的管理者比比皆是，或是没有统一的业财融合上级管理机构，或是建立了业财融合上级管理机构之后，没有形成统一性，执行过程没能从公司的实际情况着手，从而，公司业财融合的实施效果达不到预期效果。

（三）公司业务与财务部之间沟通不顺畅

当前很多公司财务人员深入业务现场或一线积极性不高，主要原因有：工作开展过程中，业务部门和财务部门具有相对独立性，思想和专业认知不同是导致部门之间沟通不畅的主要原因，如，业务人员不知道营业收入是不含增值税等，导致计算指标完成的时候有差异；财务人员不了解业务前端的特点，还只是满足于会计核算与报表分析阶段；或者财务人员单纯从数据上分析差异，没有深入业务中去发现数据背后存在的根本问题，未能充分契合公司实际情况，从而工作上得不到创新和改进，即便发现问题也无法及时有效的传达解决对策；业务人员与财务人员之间经常因为部门利益产生抵触，认为财务人员深入了解业务是过多干涉业务工作开展，更有甚者把责任推卸到财务人员身上，没有真正寻找原因，这些行为都极大程度上影响了公司业财融合的实施，不利于公司发展壮大。可知，公司员工具备更高的专业知识素质和沟通处理问题的能力，才能为实现业财融合呈现一个良性状态，只有这样才能发挥协同效应，为公司管理和决策提供有效性依据。

（四）公司未建立相应的业财融合信息系统

随着互联网技术的进步与发展，“互联网+”软件以及信息技术服务业的商业模式被广泛的应用，产品及组织结构也发生了很大的变化，产品越来越多样化，数据越来越庞大。公司通常需要获取实时更新的、多维度的信息来完成管理的需要。如果管理系统是单一，那么它所起到的作用也不会很全面，更别谈数据信息共享。故管理系统如果不能处理庞杂的信息，在管理上就会事倍功半或者毫无用处。从而，要想达到有效管理，实现业财融合，应当多方联动、共同研究开发一体化的信息平台系统。数据同步更新，信息共享，使得财务分析更加全面和精准，内控监管更加具有时效性。所以，传统的财务模式下，财务运行效率低，数据的准确性、时效性很难得到保障，财务人员无法对业务内容、产品和项目管理的分析提出有效的评价、适合的意见或建议，难以为公司的发展壮大保驾护航。

（五）公司缺乏业财融合的复合型人员

人员是执行业财融合相关措施的实施者，是落实相关具体要求的操作者，业财融合的实施质量与效果直接被其综合素质的高低影响，对于公司发展起到决定性的作用。从目前业财融合的客观现状来看，公司整体人员素质还有待提高，特别是业财融合复合型人员。首先，公司对业财人员没有提供培训机会，是未能与时俱进的原因之一，业财融合发展的新理念不够牢固，使用的方法比较固化，在工作中遇到了问题也没能够得到妥善解决，要有效地扭转业财融合低效能的被动局面更是难上加难；其次，公司直接对外招聘的时候，没有从业财融合的角度作为出发点选择复合型人员，从而加大了业财融合的障碍。总之，公司要把业财融合发展到极致，选择或培养复合型人员对公司实行业财融合至关重要。

四、完善公司业财融合的对策建议

（一）优化财务组织结构

完善的组织架构是业财融合工作开展的必备要件，因此，公司应该以组织架构为切入点，完善财务组织架构，向业务财务、战略财务以及共享财务三大管理模式转型升级。首先，公司需要加强财务、业务两部门的沟通协作，通过派驻人员队伍到业务部门，使财务的工作推动到事前、事中和事后全过程的管理中去，成为做好经营决策支撑改进的推动者。其次，在战略财务管理方面也是需要加强，财务部参与到公司的战略规划和经营决策工作中，通过全面梳理公司的具体业务，在此基础上，财务管理部门应根据具体的业务需求，优化财务管理的工作流程，建设完善的财务管理架构，使业务财务、战略财务与共享财务有机整合在一个体系中。再次，建立财务共享平台也是组织架构的一部分，把各业务单元与财务有共性的业务，进行流程优化规范，为业务信息与财务信息整合提供有力的支持。

（二）成立统一化的业财融合组织管理部门

公司的决策力量是管理层，业财融合在公司运行中直接受其重视程度影响。可见，管理层建设业财融合工作小组，针对业财融合建立管理合作的统一规范标准是极其重要的，是保障业财融合的高效运行的前提条件。基于以上，为了保障公司业务部、财务部之间的工作顺利进行融合，应当成立专项的工作小组，按照公司管理的需求以及发展的规划，该小组有必要对业财融合工作的实施过程进行标准化的划分，保证实施过程中的每一个节点的配置严谨性、细致性。

（三）完善业务与财务部门交流途径

业财融合的关键所在是业务、财务部门之间有效的沟通互动，通过推行财务人员与业务人员沟通交流，安排财务人员深入业务的工作中去，接受业务、财务部门的共同领导，提高相互沟通协作能力，充分了解财务工作与业务工作，熟悉业务各环节的流程控制点，知己知彼，为获取业务信息数据时刻做好准备。财务人员还要不断地自我提高财务相关的专业知识，数据处理分析、PPT演示等分析工具更是财务人员应当具备的前提条件，通过多种形式对公司经营数据提供有价值的分析，比如运用统计公式、数据透视图以及图表、趋势线等，让公司的管理层更容易的发现问题所在，也为经营管理决策提供更为保障性的数据信息。

（四）打造业财融合管理信息系统

随着信息技术的不断发展，会计职能形成了事前、事中和事后的全过程管理与控制，淘汰了传统的、效率低下的财务管理模式。在这两种模式的转变过程中，如果两者不能顺利交互完成，会影响公司的正常业务开展。因此，在财务与业务交互过程中，应当建立一套业财融合的管理信息系统，是公司实现战略规划、做强市场营销、合理配置资源、加强基础核算、规范产品管理等实现全方位管理的关键价值所在，比如，战略规划可以为公司经营发展提供指引方向；市场营销是通过产品创新、分销、促销、定价、服务方便，使商品服务的价值得到社会承认；资源配置牵引着各项工作开展；会计基础核算反映公司的经营成果与资产负债现状，为满足资产负债使用者的使用需求；产品管理是在利用大数据分析的基础上，业务部门和财务部门携手产品整理，通过市场数据预测、成本费用预算、盈亏平衡分析和管理服务的确定，产品管理过程中做到将财务管理深度的融合到一起。各个功能发挥着相应的专业特长，同时又要打通两者之间存在的协作困难部分问题，从公司经营管理层面出发，将内部数据、业务分析和财务控制等兼容在一起，实现业财融合应有的价值。

（五）培养高素质的业财融合复合型人员队伍

业财融合过程中，对人才队伍的素质要求是非常高的，即要求人员队伍转变原有的传统工作思路，又要提升自身的综合职业素质，以满足业财融合的需求。首先，提高人员队伍的综合职业素质，通常最有效的方法是定期组织业财融合人员参加专项培训与学习，抑或聘请专业的人士进行内训，讲解业财融合的新特征、实施的步骤与技巧，从而提升实际操作技能；其次，公司在对外招聘的过程中，应当综合考虑公司真正缺乏的人才类型，不要盲目的进行招聘。当然，强化业财融合人员的工作意识、服务意识、团队意识也是必不可少的，紧紧围绕着公司的工作核心，从服务经营开始，推动部门之间协作稳步向前。

五、结束语

优化公司财务组织架构，成立统一化的业财融合组织管理部门，优化业务部门、财务部门之间的交流途径，建设一套完善的业财融合管理信息系统，培养高素质的业财融合复合型人员队伍。只有这样，公司才能刚好的开展生产经营工作，才能在不平稳的市场经济外部因素影响下平稳度过，才能达到提供公司生产效益的目的。只有这样，公司的财务管理效率、综合实力和整体管理水平才能得到提高，才能促使各部门之间互相协作，全面加快公司的战略目标实现。从实际情况来看，无论是业务部，还是财务部门，都应该对业财融合有所了解。综上，业务部门和财务部门应当在实践中不断的结合公司的实际情况摸索业财融合，来面对竞争激烈的市场，促使公司的战略目标实现。

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