COSO 框架下M 公司业务层面内部控制流程优化研究

宋玉慧

（山东省机场管理集团日照机场有限公司，山东 日照 276800）

1 引言

企业业务层面内部控制指的是与企业业务活动有关的内部控制工作，由于企业通常是营利组织，其业务活动是否能够得到高效开展，直接影响企业的经济效益，关系企业的长远发展，所以需要重视业务层面内部控制工作。通过有效开展业务层面内部控制活动，能够及时发现业务活动中存在的问题，并快速采取措施进行解决，从而帮助企业实现可持续运转。M 公司作为一个管理类企业，在日常运行中对业务层面内部控制活动较为关注，但是因为受到传统思想观念的影响，业务层面内部控制工作的开展还不是十分完善。以COSO 框架为基础，从内部控制五要素出发，对业务层面内部控制工作进行系统分析和改革，能够为企业的高效运转带来积极意义。

2 M 公司概况及内部控制流程现状

2.1 M 公司概况

M 公司是一家人力资源管理类企业，主要经营业务包括人力资源管理、人力资源咨询、职业介绍、人才招聘、人才推荐、劳务承包等。公司成立于2014 年，目前已经在全国各地建立了18 家子公司。公司从成立之初一直秉承“客户为主、服务至上”的宗旨，走全面发展之路，力争成为国内市场中一流的人力资源管理公司。

2.2 M 公司内部控制流程现状

M 公司对内部控制工作相对较为重视，目前已经构建了较为规范的内部控制制度体系，且在岗位设置和内部管理中严格依据不相容职务相分离原则，促进了企业各项业务活动的有机运转。其整体内部控制状况如下。

2.2.1 控制环境

控制环境是COSO 内部控制框架中第一个部分，也是基础部分，好的内部控制环境能够促进企业内部控制工作的持续开展，提升内部控制的成效[1]。M 公司在控制环境建设中主要从内控意识、企业文化、发展战略等层面着手。在内控意识上，企业管理者对员工多次宣传内部控制管理的重要性，为员工灌输内控理念；在企业文化建设上，M 公司管理者较为注重对员工凝聚力的培育，打造了以两大文化系列为重点的文化框架，分别为“家”文化、“船”文化，为内部控制工作的开展营造了有利的环境；在发展战略上，M 公司构建了长期发展规划，确立了5 年内上市的远景目标，并对内部各环节运行逐步改革和完善，提升企业运行的规范性。

2.2.2 风险评估

近年来随着时代的不断发展，我国各行业所面临的竞争更为激烈，M 公司为了应对激烈的竞争，不断拓展业务规模，开展多元化业务活动，但目前还缺乏完善的风险评估体系，在对相关风险进行评估的过程中，过于关注财务指标，缺乏对非财务指标的分析，且注重运用定性方式，缺乏定量分析，很容易出现管理者主观判断的现象。

2.2.3 控制活动

首先，M 公司实施不相容职务相分离，对各岗位设置进行了规范，使工作者相互之间进行监督与协作；其次，在定期清查制度方面，M 公司形成了“一年一盘点”的模式，每年集中对企业内部固定资产进行全面清点；最后，在授权审批上，M 公司构建了层层相扣的授权审批制度，对每一审批事项规定授权金额，并做出职责划分。

2.2.4 信息与沟通

在信息与沟通上M 公司采用两种方式，分别为内部沟通和外部沟通。内部沟通以会议的方式进行，但沟通模式局限于片面下达指令，忽视对指令的反馈与分析；外部沟通以电话、网络方式进行，企业相关人员为客户提供个性化售后和产品服务，并利用网络对服务信息进行推送。

2.2.5 监控

企业通过定期或不定期监控，能够帮助自身发现内部控制活动中存在的问题，并及时进行改正。M 公司为了提升监控成效，在内部设置了审计委员会，委员会成员每月会对企业各环节的运行进行监管，结合各类数据信息和各部门提供的资料对业务流程进行分析，寻找潜在风险，并上报给上级部门。

3 M 公司业务层面内部控制工作存在的问题

虽然M 公司整体层面内部控制工作相对较为完善，企业从COSO 五要素出发分别构建了内控流程，促进了各环节的有序运转，但是在业务层面内部控制工作中还面临一些问题，导致企业相关活动的推进受到了影响。

3.1 税务管理缺乏监控

对于M 公司而言，税务管理是其内部管理的一个重要部分，而监督机制则是落实税务内部控制的前提[2]，但目前企业在涉税业务上还缺乏监管，面临稽核制度与内控监督不健全的问题。虽然总公司在开展金融经营过程中，也会监督子公司的财政情况，但是缺乏专项检查，无法满足子公司税务内控需求。并且M 公司对税务风险考虑欠妥，仅在财务管理中对成本进行了集中控制，为降低税负，企业将更多的精力放在少缴税上，没有充分认识到风险与纳税之间的关系，导致企业的风险被加大。

此外，M 公司对税务筹划的重视度不足，税务人员不能“吃透”国家税务文件和制度规范，对业务活动的优化组合不够，所制定的税务筹划方案不符合企业需求，导致企业税务管理冗杂，效果不理想。

3.2 预算管理不规范

首先，预算编制参与性不够。M 公司预算编制通常是由财务人员开展，其他部门人员很少会参与进来，导致预算编制不精准，难以充分有效地反映各部门状况。其次，在全面预算管理中，研究定额标准时，企业习惯于运用“基数+增长”方式，这种方法不够精细，难以结合市场变化及时对各类数据作出分析，导致预算管理较为粗放。例如，在对维护材料费用标准进行核定的过程中，通常将电路电压、变电设备电压等作为主要测定指标，在核定修理费用的过程中也测定相同的指标。

3.3 采购管理不标准

M 公司在内部构建了供应商网络系统，采购部门负责审核供应商是否有资格加入公司供应商网络系统中，如果审核通过，那么就会将其信息上传到电子系统中，且补充产品供应名录。在各子公司需要采购物资时，需要向总公司提交申请，在得到总公司审批之后，由采购部根据申请单进行采购。由于M 公司的供应商大都是在企业创立初期形成的合作关系，相互之间的合作较为稳定，所以企业很少有与其他供应商合作的机会，这导致企业在采购价格上一直处于被动地位。再加之不能提前对采购价格进行充分比较，无法及时对商品价格进行跟踪、监控等，所以导致采购成本居高不下。

3.4 销售管理不精准

M 公司作为人力资源管理企业，其销售管理主要是对企业各项服务的推广、对合作企业的维护等，目前企业虽然有600 多个合作企业，但是在销售管理上还存在不精准的问题。一方面缺乏对不同合作企业的分类与针对性服务，导致企业合作频次低，规模效益的获取难；另一方面对企业各项服务的推广力度不够，不能充分运用各个网络平台对服务项目进行全面推广，导致企业知名度低，业务活动的开展受限。在内部控制上，企业管理者往往不重视销售过程监督，未构建内部专业监督部门，从内部控制的设计到实施，整个环节都不能得到有效监督，且不注重对效果进行评价，影响了销售活动的改进。

4 COSO 框架下M 公司业务层面内部控制流程优化的策略

4.1 健全内部控制“五要素”

M 公司为了促进单位的高效运转，应结合实际运行情况对运行流程进行整体规范，从“五要素”着手推动整体层面内部控制工作的改善。

第一，健全内部控制环境。企业管理者在详细分析各部门运行情况和业务流程的基础上构建规范的内部控制制度体系，明确内部控制工作的思路和职责分工，并安排专业人员负责内控工作[3]。同时加强企业文化建设，确立以“敬业、诚信、创新、拼搏”为主要内容的企业文化，不断提升员工的凝聚力。

第二，强化风险评价。M 公司应每月定期召开“风险评价专题会议”，企业管理者对风险管理人员提供的各类数据信息进行系统分析，并利用大数据、云计算等技术对风险管理系统中的数据进行深度挖掘，寻找数据之间的逻辑关系，挖掘数据的深层次价值，提升风险评价的准确性[4]。

第三，强化控制活动。在授权审批制度、不相容职务相分离制度、定期清查制度的基础上，结合实际内控需求建立稽核制度和预算编制制度，提升内部控制的成效。

第四，完善信息与沟通。在信息披露上扩大披露范围，注重对各类信息的精准披露和分类呈现；在沟通上引入立体化沟通方式，充分借助微信、微博、QQ 等开展全方位沟通，促进信息的快速流通，避免信息孤岛。

第五，提升监控力度。M 公司应打破传统的监控模式，在充分发挥审计委员会作用的基础上，构建常规性监控部门，形成长短期监控相结合的新型监控模式。例如，从财务部门、业务部门等相关部门挑选出几位人员共同负责业务层面内部控制监控活动，每月按照业务流程、规章制度、财务要求等开展不定期突击检查，审计委员会每季度开展定期检查等，确保业务层面内部控制工作的有效推进。

4.2 强化税务监管

第一，完善税务管理机构。目前M 公司税务工作主要由财务人员负责，为了提升税务管理成效，要设置专门的“成本合约部”和税务科，其中成本合约部负责对单位内部各项成本进行思考和分析，寻找成本管控最优方案，提升成本管控效果。税务科下设“税务登记”“涉税财务核算”“税收成本控制”“税务风险管理”“税收筹划”“税务自查”“税务信息沟通”“税务内部控制监督”等岗位，引导专人负责税务活动，降低税务资源浪费[5]。

第二，准确计提与缴纳税款。在落实税收筹划方案的同时，不仅要充分考虑公司的实际生产经营特点，而且还要落实上级精神和综合付税率控制目标，先确定内部对节税制定的目标，构建模型，然后通过方案审查和对比确定最终的税务筹划方案。此外，开设“应缴税费”科目，计算各项需缴纳税款，如车船税、房产税、资源税等，实现税务计算的完整与准确。

4.3 优化预算管理流程

第一，完善预算编制方法。一方面引入零基预算法，结合企业的实际情况编制预算费用，确保每一笔费用支出都可以得到重视；另一方面开展固定预算，对于折旧费和办公室费用通过固定预算进行计算，降低预算成本和时间浪费。此外，还要运用弹性预算法，在企业费用项目与业务量之间的联系十分密切，且会受到业务量水平变动影响时，通过开展弹性预算提升准确性，例如，针对客户服务费和差旅费进行弹性预算[6]。

第二，健全预算管理系统。结合M 公司实际情况构建专业的预算管理系统，主要包括3 个部分的内容，分别为预算管理、预算决策、预算执行。其中预算管理模块的主要任务在于汇聚预算信息，包括各部门的基础资料、原始信息等，预算管理者结合系统中的信息制定预算计划，并对计划落实状况进行监督；预算决策模块的主要使用对象为管理者，其任务是对企业预算标准进行定义，处理预算中面临的问题，并审核下级提交的预算报表。预算执行模块的作用在于监督各部门对预算计划的执行情况，并准确记录预算计划制定的步骤、成效，便于管理者宏观把握预算活动的开展状况。

第三，重视预算沟通交流。为促进各部门之间的交流，在企业内部构建沟通协调机制，在开展编制之前根据实施方案和工作计划预估资金，并分时间段、分科目对资金需求进行预估，提升预算编制的科学性。

4.4 重视采购和销售管理

第一，构建完善的供应商管理系统。企业定期对供应商绩效状况进行考核，包括供应商资格、物资产品质量、供应商信用、服务态度等，并制定物资采购供应商名册，结合名册记录开展各项采购活动。同时持续动态对供应商表现进行监督和评价，避免出现违规供应、恶意涨价等问题。如每月对供应商管理系统中的数据信息进行监控，及时发现数据变化，并仔细分析与筛查。

第二，编制精准的采购计划，并严谨审批。结合企业各部门实际需求及各系统中的数据信息编制准确的采购计划，并严格遵循审批流程开展审批活动，确保采购行为的透明、采购过程的准确无误。

第三，构建销售业务风险评估机制。充分运用网络渠道构建销售业务风险评估机制，对每一个销售环节存在的问题进行反馈评估，并设置销售风险预警线，一旦发现风险系统自动发出警报，可快速解除风险。此外，M 公司还要强化风险识别，做好各类风险的划分，形成良好的风险管理意识，严格执行风险控制制度。

5 结语

企业业务层面内部控制流程优化，能够促进企业内部控制工作的高效开展，减少运行中的问题。M 公司虽然对内部控制活动较为重视，但是在业务层面内部控制中依然存在问题，这些问题主要表现在税务管理、预算管理、采购管理和销售管理等方面。为解决这些问题，提升业务层面内部控制工作的成效，结合COSO 框架制定了完善策略，这不仅能够为M 公司完善内部控制活动提供有利作用，还可以为其他事业单位开展业务层面内部控制工作提供有益的参考和借鉴。