数字化转型赋能电力企业班组预算精益管理应用实践

陈香

（国网湖北省电力有限公司荆州供电公司，湖北 荆州 434000）

1 引言

电力企业班组预算精益管理旨在跳出预算打包下达、平均分配的定势，以创新的办法求作为，进一步发挥财务预算引领作用，推动班组建设管理革新，提升基层运营效率和经营活力，赋能电网和公司高质量发展。电力企业通过建立班组预算管理制度，构建“多方位、全面化”预算制度体系；强化预算源头管理，构建“保基本、扶重点”预算编制体系；分类强化预算过程管控，构建“全场景、可视化”预算管控体系；通过财务数据平台，开展生产经营诊断分析，构建“多维度、多层次”预算分析体系，通过数字化转型从预算编制下达、执行控制和分析调整全过程赋能电力企业班组预算精益管理，优化引导班组资源配置，激发基层班组经营管理活力。

2 电力企业班组预算管理现状

2.1 预算管理制度不够精细

电力企业现行的全面预算管理办法是总部统一制定的规章制度，对接总部战略目标，坚持全面性、协同性和统筹性，适用于总（分）部、各级单位的全面预算管理工作，大而全，普适性强，但是对于班组预算管理来说缺乏针对性、精准性和指导性。

2.2 预算编制流程不够科学

电力企业班组预算通常采用由上往下、层层下达的模式，各班组平均分配，班组在预算管理中参与度较低，预算编制没有充分考虑各班组的资源条件差异、业务实际情况和差异化预算需求，导致资源利用效率不高、投入产出比率欠佳。

2.3 预算执行分析不够到位

通常，预算执行分析停留在公司层面，对班组预算执行分析的重要性认识不够，班组预算执行分析仅限于简单的数据汇总，为了分析而分析，未能通过预算分析及时发现和解决预算执行过程中的问题，不能有效提高资金运行效率和使用效益。

3 数字化转型赋能班组预算精益管理的应用实践

3.1 构建“多方位、全面化”预算制度体系

制度环境是数字化转型赋能班组预算管理的重要基础和前提，能够强化各班组的成本管理意识，也能够对各班组成员产生激励和约束效果。同时，良好的制度环境能够确保厘清相关主体的权责边界，使得各项工作有规可依、有据可循。

在流程层面，电力企业将预算管理职责前移，由财务、审计、生产、营销等各专业职能部门组成业财协调组，负责预算归口管理，建立健全与预算执行相配套的工作流程和管控措施，形成预算管理横向协同；按不同预算需求采取班组申报、专业审核、财务综合统筹，并逐级上报审核备案的方式，形成预算管理纵向联动。

在制定预算编制办法时，电力企业通过深入班组调研，全面了解班组实际业务情况，评估班组对于设备运维、基础设施建设和优质服务上的资金需求，正确认识班组经营现状和数字化转型的根本目标与作用，根据内外部实际情况进行预算编制，保障预算既能够满足安全生产和优质服务的需要，还具有合理弹性以预防突发状况。

3.1.2 制定可行的预算指导方案

在制度层面，电力企业制定了《班组预算工作方案》《班组成本管理制度》《预算使用范围说明》《基层单位财务报销指南》等一系列配套工作方案。《班组预算工作方案》通过“定原则、明职责、定标准、强监督”，优化引导班组资源配置；《预算使用范围说明》对每类预算可以列支的范围进行详细说明，引导预算管理在班组落地落实；《基层单位财务报销指南》细化常见费用的报销范围、附件要求、审核要点和报销流程，为切实解决基层班组成本管理存在的突出问题和薄弱环节提供制度保障。

试验组生猪出栏总体重为3 302 kg，成活头数为29头，头均增重为103.48 kg；对照组生猪出栏总体重为2 843 kg，成活头数为27头，头均增重为97.65 kg。试验组生猪的头均增重较对照组增加5.83 kg，增加5.97%，差异显著（P＜0.05）。

3.1.3 建立纵横协同的预算申报机制

3.1.1 建立科学的预算编制办法

现代战争已经演变成为了信息化战争，而全息投影极高的仿真性、极强的空间感的特点，可以被用于飞机、船舶、陆地设备的伪装，还可以随着时间的推移，环境的改变而不断改变，这弥补了传统伪装过于死板的缺陷，在现代军事领域的应用拥有显著地效果。

3.1.4 完善预算分析闭环管理机制

电力企业要不断更新班组预算管理理念，完善顶层制度设计。在实际生产经营过程中，根据数字化转型积累的相关经验和教训不断调整班组预算管理理念。在经营过程中保障班组预算管理理念与企业战略相契合，并采取有效措施推动班组预算监管成效提升。在预算执行过程中可构建预算管理评价制度，促进成本有效管理的良性循环和持续改进。

3.2 构建“保基本、扶重点”预算编制体系

将电力企业班组预算分为“基本保障型、巩固完善型、创新提升型”3 类不同预算需求，以“基本保障型”确保日常基本生产服务需要；以“巩固完善型”保障运营、服务质效提升等专项需求；以“创新提升型”保障创新创益、提质增效相关专项任务，有助于增强基层班组创效能力。

3.2.1 制定标准成本定额

从大肠杆菌的发病类型来看，无论是败血型大肠杆菌病对羔羊的血液与组织液造成病毒性的破坏还是肠道型大肠杆菌对出生不到一周的羔羊的危害，在显现症状后，羔羊的存活时间会大大降低，一般发病后的存活时间不会超过24小时，这导致羔羊的死亡率提高，对养羊场造成极大的经济损失。因此，一方面当羊群大面积爆发该病时，应用福尔马林液做应急预防注射工作，可以有效控制羊群疫情。

电力企业以公司标准成本体系为基础，按照班组精益预算管理要求，梳理基层班组日常生产类标准业务清单23 类、营销类标准业务清单6 类，分析每类业务涵盖的主材、消耗性材料、劳务、外委台班、增量业务等5 项内容，形成每类业务标准成本定额。借助供电所数字化平台导入29 类业务工单及标准定额，平台根据发起工单次数，自动进行供电所工单价值分类汇总，按月度、季度、年度出具运维次数及费用统计表，精准地掌握班组日常运维费投入及成效，实现业务工单化、工单数字化、数字价值化。同时，以此作为班组生产成本预算下达和调整的参考依据，提升了班组预算下达的精准性。

3.2.2 建立三库管理机制

在自由贸易区政策框架下，国内主要大中型商业银行纷纷抢占自贸区市场，特别是基于FT账户开展了系列自贸区金融产品和服务模式创新。自贸区在我国商业银行树立国际市场竞争意识、提高经营治理能力和业务转型发展等方面发挥了积极作用。可以预期，相比自由贸易区，改革力度空前的自由贸易港将会催生更多的商业银行业务需求，同时也将面临更为激烈的国际商业银行竞争、更高要求的风险管理水平和业务创新能力。在建设自由贸易港的新时期，如何利用自身优势服务港区经济，打造港区金融服务品牌是当前商业银行亟需思考的问题。对此进行研究有助于银行业机构对自由贸易港未来政策进行宏观把握，对自贸港区金融提前布局和谋划提供参考。

电力企业通过建设财务数据平台收集班组财务数据，形成核心业务“一平台一终端一工单”应用模式，通过RPA 编程应用，收集凭证记录中的各类结构化数据，使管理人员掌握更透明、更精准的班组日常运维费投入及成效。同时，运用数字技术处理作业计划、工作票等半结构化和非结构化数据，不断完善班组内数据隐私、数据加密、数据传输、数据存储等数字化建设，旨在充分挖掘各类数据价值，并推动班组成员协同化作业。基于此，数字基础设施建设有效保障了预算管理所需数据的真实性、及时性与可用性，并提升了班组预算过程管控的效率。

关于中小流域治理与开发的研究一直是热点，成果很多[1-6]。长江下游的一级支流多而短小，水量丰富，受洪涝灾害和水土流失困扰，皖河有代表性。以治水为中心，引导与支持皖河流域水保产业发展，推进流域绿色经济转型，有典型意义。本文探讨皖河流域治水与发展的关系及其相应的政策约束与支持。

供电所建立需求库。供电所作为预算需求申报主体，根据辖区迎峰度夏、迎峰度冬、低电压台区、大额树障清理和双编号缺失等情况进行梳理，形成成本项目需求清单上报业务部门。业务部门收集汇总供电所成本项目化预算需求，成立专项成本核查小组，通过系统核实台区低电压频率，到现场查看变压器容量、供电半径和线路状况，核实末端低电压、线路通道情况，重点对预算金额大的成本项目进行详细核查，根据核查结果形成预算需求库。

业务部门建立储备库。业务部门现场进行勘查，获取精准数据，编制方案，出具成本项目初预算。业务部门依托现有信息化平台及线下台账，从业务源头着手，全面分析业务端的数据资源，通过分类、整合、规范来审核成本项目的可行性，以此为基础搭建成本项目储备库。业务部门按照业务计划实施的紧急程度，分别设置A、B、C 共3 类储备库。其中，A表示非常紧急，短期即需要执行的业务事项；B 表示一般紧急，可暂缓执行的中长期业务事项；C 表示不紧急，延后执行的长期计划业务事项，用于储备提报库中已通过审核但尚未实施的成本项目，可作为预算调整的数据来源。

MVC的主要思想体现在，前端View使用Vue的axios发送异步请求传递到Controller，Controller去Model中读取或者写入数据，Model通过EF操作数据库，Controller将逻辑处理后的结果以JSON的格式传输给前端。经过该一系列操作后还能得知系统的前后端数据是如何进行传输的。

业财协同建立执行库。财务部协同业务部门根据业务部门审核通过的项目成本费用需求，综合考虑全年预算指标，从A 类储备库中择优选取当年实施项目，报预算管理委员会审核通过，形成成本项目化实施清单，建立预算执行库。业务部门对所有进入执行库的成本费用预算在系统搭建项目，执行项目化管理。执行部门对于储备库实施动态管控，定期评价、及时增减库内项目，确保项目质量和预算安排的及时性。

3.2.3 规范预算调整流程

3.3.1 数字基础建设提供预算管控技术支撑

3.3 构建“全场景、可视化”预算管控体系

班组经营管理流程数字化是数字化转型赋能班组预算管理的关键路径，即电力企业通过数字基础设施建设、强化预算过程管控和预算执行分析，助力班组预算目标有效落地，统筹预算需求平衡。

按照“效益导向、动态平衡”的原则，业务部门从需求库中选取紧要、合理项目补充到储备库，对执行库中需要调增、调减的成本费用项目，由业务部门提交申请并经预算管理委员会审核后予以调整。

在以往班组维修设备时，通常采用经验主义和大致估计的方法列明各项预算费用，容易导致资源配置效率低下。通过财务数据平台系统整合数据查询外包检修费的使用情况，通过实物资源仓储管理数据追踪材料费的使用情况，精准掌握班组实际生产经营过程中的各项成本费用。通过线上化、智能化实时跟踪，精准把控班组在生产经营过程中产生的各项成本费用，实现预算执行的可视化、可追踪。在此基础上，基于数字技术收集以往产生的实验和维修实际耗费，精准地掌握了班组实际生产经营过程中的各项成本费用，根据以往数据建立评估模型，自动化全面评估班组未来所需的开支金额和数量，进而精确推进班组预算管理。同时，按照“效益导向、动态平衡”的原则，若发现班组内及班组间实际执行与预算存在较大偏差，应敦促班组采取必要、有效且安全的措施纠正预算执行中产生的偏差，进而保障班组预算管理顺利执行，并适时启动年中和年末预算调整流程，增强预算的灵活性和适用性。

在“基本保障型”预算的基础上，电力企业应重点对“巩固完善型”预算进行分析，搭建以成本费用储备库为载体，成本费用预算需求、分配、执行监督和业务化协同管理“五位一体”的精益预算管理体系，择优遴选、确保重点，构建“巩固完善型”成本需求库、储备库、执行库三库管理机制，充分调动基层班组的主导性和积极性，保障经营发展重点和安全生产投入，促进资源优化配置。

根据钢材应力腐蚀开裂的机理［1］，可将其分为氢致开裂型（HE）和阳极溶解型（AD）两大类。如果阳极溶解即钢材的腐蚀对应的阴极反应是析氢过程，且释放出的氢原子分散到钢材中并对钢材裂纹的形成与扩展起决定作用，这种应力腐蚀就称为氢致开裂型应力腐蚀；如果钢材的腐蚀对应的阴极反应是析氢过程，但是释放出的的氢原子太少，不足以引起钢材的氢致开裂，钢材裂纹的形成与扩展都是由阳极溶解控制的，这种应力腐蚀就称为阳极溶解型应力腐蚀。

3.3.2 大数据分析强化班组预算执行过程管控

在进行乡村振兴的过程中需要一定的劳动力，应该调动农民劳动的积极性。如果积极性不高的话，即使再好的扶持政策效果也不明显。

3.3.3 数字技术应用畅通班组预算反馈路径

总预算目标可划分成班组季度预算执行计划、月度预算执行计划，班组根据要求按照计划执行。同时，班组内成员根据信息平台及时了解预算执行过程中存在的问题并改进，也及时向管理部门反馈该问题并提出解决措施。若班组产生非预算内但必须发生的支出，班组通过信息平台及时向业务部门、财务部门与预算管理委员会反馈，经同意后将其纳入预算管理。在此过程中，基于数字技术搭建的信息平台明确评价依据和指标并保障数据不能篡改，保障预算分配过程的透明度。

3.4 构建“多维度、多层次”预算分析体系

不断完善与建设预算反馈机制是数字化转型赋能班组预算管理的强力保障，通过强化各层级预算管理意识，拓展成本预算执行分析的维度，能够促进成本管理良性循环，并保障数字化转型赋能班组预算管理健康发展。

低速转向时需要电动机输出大转矩,高速转向时需要电动机输出小转矩,即随着v增大,F(v)减小,所以F(v)为v的指数递减函数.G(Td)为输入不同大小扭矩时的特性曲线函数表达式,随着输入扭矩的增大和减小,其结果也随之增大和减小,所以G(Td)为Td的递增函数.通过以上分析,可以得到F(v)的表达式为

3.4.1 班组层面分析预算耗用

开展班组预算管理事后复盘工作，通过事后反馈提升未来预算管理工作的科学性。通过“日汇总、周梳理、月分析、季总结”等活动，定期对责任履行、材料消耗、设备检修等情况进行通报，让班组成员了解班组预算管理概况，对班组预算管理工作进行分析，指出本月班组预算管理的优点和改进空间，帮助班组成员养成全员参与预算管理的习惯。

“浴血引劫它往？”萧琼杏眼圆睁。萧老夫人沉重地道：“以杀止杀是必由之路，据你羽弟所言祸福相伴所得颇丰，如果萧家远走择时雄起并非难事。可无论你羽弟收获多少也难抵萧家数代心血的结晶，你爹又渴望萧家汉口基业重现辉煌。”

3.4.2 财务层面分析预算成效

开展班组成本费用执行情况专项检查，根据审查费用的

使用情况和结算情况评价预算制定效果，形成班组预算使用成效分析图，将分析图作为次年预算分配倾斜度的依据，并建立预算执行进度月通报、季考核评价制度，促进成本有效管理的良性循环和持续改进。

3.4.3 公司层面分析预算决策

基于三级内模市场运行和考评结果，结合班组预算管理工作，开展经营情况诊断分析，定位短板、弱项问题，提供预算决策依据，引导基层班组关注投入产出效益并主动改善经营活动，推动全员、全资产、全业务价值创造。

4 结语

上述应用实践，依托数字化手段，通过制度建设、流程优化、系统整合、功能完善等，实施班组精益预算管理，充分优化了班组资源配置，提高了班组预算投入产出比，提高了预算管理信息化水平，强化了班组预算过程管控，调动了班组成员预算管理的积极性和合规性，提高了基层班组安全生产和优质服务质效。同时，通过数字化转型赋能班组预算管理，电力企业能够科学评估自身经营情况，及时发现问题、排查风险，并采取相关针对性措施解决实际问题，达到防范和化解潜在风险的目的。