商业银行零售业务战略转型研究

贾晋

(深圳壹账通智能科技有限公司 北京 100020)

2023年政府工作报告明确公布了我国GDP增长目标为5%，连续几年下调GDP增长目标预示着经济发展进入“新常态”，在经济低增速、利率市场化改革加速、金融脱媒更加明显的新时期，银行的利润空间逐渐收窄。同时在互联网金融迅速崛起的当下，银行零售业务受到一定冲击，快节奏的生活使人们更倾向于使用第三方支付，商业银行零售业务较为单一的销售渠道在某种程度上限制其自身发展[1]。对于商业银行来说发展零售业务成为各家银行发展战略的重心，如何快速发展零售业务成了各家银行重点研究的方向。

1 商业银行零售业务内涵及特点

商业银行零售业务是指商业银行为个人、家庭或小微企业客户提供储蓄、信贷、信用卡、支付结算、财富管理等各项金融服务的业务行为，从业务角度可以概括为负债业务、资产业务、中间业务三大类。零售业务是商业银行的重要组成部分，银行通过为客户提供金融服务，促成金融产品销售，提高客户满意度，增加零售业务的收入，零售业务在银行的贡献占比越来越高。

近年来各大银行都在着力发展零售业务，因为该业务主要面对个人，所以具有风险分散、需求较多等特点，具有很大的发展潜力[2]。具体表现为以下几点：第一，业务范围广。由于个人客户群体较大，人数较多，客户对金融产品的需求较多，导致商业银行必须覆盖较广的业务范围才能更好地满足客户需求。负债业务包括活期存款、普通定期存款、大额存款、通知存款等业务。资产业务包括消费信贷、经营信贷、住房按揭、信用卡等业务。中间业务包括投资理财、代销基金、保险、信托、资管、贵金属，以及支付结算和托管业务等；第二，风险分散。零售业务相对公司业务授信规模较小，对银行的资产占用率较低，受经济周期影响较小，客户个人违约风险较低；第三，科技创新要求高。随着互联网的迅速发展，客户的消费习惯正在发生改变，商业银行对客户提供金融服务的渠道不仅有线下网点，线上渠道的重要性甚至超过线下网点。在客户营销、业务办理、产品创新、客户服务、风险控制、内部管理等各个方面，数字化程度的快慢决定了零售业务的发展速度。

2 商业银行零售业务的发展环境及趋势

2.1 宏观经济进入后疫情的“新常态”

在新冠疫情的巨大冲击下，世界经济陷入低迷，国际经贸摩擦加剧，国内经济增长中枢下行，多行业增长受阻，产业结构调整加剧，不良资产加速暴露。疫情加剧了小微企业的生存压力，银行纷纷顺应国家政策导向，推出小微企业专项贷款，步伐较快的银行增设线上无接触业务办理服务，迅速弥补银行线上营销和服务客户的短板。

2.2 科技创新引领业务转型

移动互联网和大数据等新技术应用不断增加，客户获取金融服务的方式逐步转到线上，创新的互联网金融商业模式迅速崛起，为商业银行在科技赋能业务方面提供了更多参考。在当前数字经济时期，零售业务需要转型升级以应对新的市场形势和经营模式变化[3]。

2.3 金融竞争不断加剧

互联网巨头等异业竞争正在挤压银行市场份额和改变银行业务模式及服务客户的方式，民营银行正在积极尝试多领域的跨界业务模式，商业银行也需要探索新兴领域，把握新业务增长点和机遇。互联网时代，线上零售业务成为主要业务渠道，第三方支付和扫码技术的发展更促进了线上业务的办理，传统粗放的管理模式正逐渐被取代[4]。

2.4 金融监管变革深入

利率市场化进程加速，LPR贷款利率报价机制下加速银行利差缩窄，银行盈利下滑，且监管趋紧对资本指标提出了更高的要求，商业银行遭遇融资瓶颈，优化资产负债结构、提升定价能力，做大低成本负债和高收益资产是商业银行的必然之路。

2.5 居民财富增长迅速

居民财富日益增长，财富管理需求凸显，金融资产从储蓄向其他资产类别发生结构性转移，个人客户开始关注综合服务和便捷的体验，对商业银行的财富管理和客户服务提出了更高的要求。

3 商业银行零售业务发展中存在的问题

由于商业银行零售业务具有风险分散、收益稳定等特点，而且随着金融科技水平提升，不少发展较快的银行零售业务利润贡献也逐渐增加，如招商银行、平安银行等零售业务利润贡献已经超过一半。但大部分银行在零售业务发展过程中也普遍遇到如下问题。

3.1 客户经营缺体系

客户是银行的立行之本，客户是根本，抓住客户就抓住了零售业务持续增长的“命门”[5]，而且各家银行都建立了“以客户为中心”的零售业务经营理念。在新获客方面，大部分银行获客渠道相对单一，仍停留在线下网点获客和人脉关系营销获客，缺乏线上、线下融合的多渠道获客模式，批量获客模式比较传统，未能让场景批量获客融入零售业务中。在存量客户经营方面，未能搭建完善的客户管理体系，客户管户机制不明确，客户经理体系缺乏专业分工，部分银行网点客户经理身兼数职，兼顾零售财富、零售信贷及对公业务，无法做到客户专业维护。各家银行基本都有客户分层的概念，但在客户分群经营方面比较欠缺，尤其是大数据精准营销方面好多银行均处于空白。在客户体验方面，缺少提升客户体验的举措和方法，在客户业务办理过程中仍存在不少体验不佳的地方，业务流程仍有很大优化空间。此外，客户体验的监测机制的不健全也导致无法有效衡量客户体验的改善效果。

3.2 产品体系不完善

产品是银行满足客户金融需求的主要来源，产品欠缺将无法满足客户的金融需求，也会导致客户流失。目前，各家银行零售业务产品同质化较高，特别是中小型商业银行，产品同质化对商业银行在市场中的竞争力有很大影响[6]。大部分中小银行零售产品仍停留在传统的存款、贷款产品上，代销类产品严重缺失，财富业务对客户缺乏针对性的产品组合，信贷业务缺乏特色的拳头产品，信用卡业务停留在初期经营阶段。产品数字化程度不高，产品购买流程烦冗，线上产品相对较少，线下业务办理效率又低。在产品管理方面，缺失数字化的产品货架，导致产品发行效率低，管理质量差。

3.3 渠道建设缺创新

渠道是服务客户的重要手段。渠道建设的好坏直接影响客户体验，渠道建设的完善程度也是各家银行在零售业务竞争中的重要发展方向。线下渠道建设方面，主要以网点建设为主，大部分银行网点智能化设施不够完善，客户排队等候时间较长，客户体验不佳。线上渠道建设方面，各家银行基本都具备手机银行，但大多以提供基础功能为主，没有与生活场景打通，为客户提供更多便捷操作，而且线上线下的融合程度不高。

3.4 考核激励机制不健全

考核是业务发展的指挥棒，对银行业务发展具有导向作用，激励能够提升管理人员和营销人员的销售积极性，可以帮助其更好地完成任务目标。各家银行均有自行的考核激励机制，但机制的精细化程度不高，穿透性不强，在落地执行过程中打折现象较为严重。对机构和个人的考核中，考核维度不够全面。机构考核中，仅重视部分规模类的重点指标，对客户类指标关注不够。个人考核中，更注重业绩结果指标，忽视了过程类指标的重要性。激励方面存在“吃大锅饭”等现象，严重影响了能力突出员工的营销积极性。

4 零售业务战略转型实施建议

4.1 完善客户经营体系

4.1.1 全渠道多场景的批量获客

在传统网点获客的基础上，充分发挥线上渠道获客、公私联动获客、社交裂变获客等各类渠道优势。另外就是通过自建及合作，拓宽传统金融场景外的生活服务场景，实现从用户到客户的获客及经营转化。还可通过AI、远程座席等轻量化、智能化服务渠道，对潜在客户进行触达及筛选，实现潜在客户转化为正式客户。通过多元的获客模式，快速增长零售客户数量，为零售业务开发奠定客户基础。

4.1.2 搭建存量客户经营体系

总行要构建专业的客户经理维护体系，设置专业的客户维护人，对于个人财富客户建立专业的理财经理团队，对于个人信贷客户建立专业的零售信贷客户经理团队，明确各岗位的岗位职责，进行零售业务的专业化分工。明确全行零售客户分配机制，按照客户的账户归属机构，明确客户归属机构，在归属机构内部根据不同客户价值层级分配对应的岗位维护，如私行、钻石级的客户分配给私钻理财经理维护，白金级财富客户分配给财富理财经理维护，金卡客户分配到厅堂服务经理维护等。有了明确的管户机制，就需要制定重点客群经营策略，通过数据画像，精准分析重点客群需求，匹配相适应的客户经营产品策略、活动策略、渠道策略、触发事件等，借助大数据建模分析能力建立存量客户精细化经营体系，实现存量客户价值提升、防流，挽回流失客户。

4.1.3 重塑客户旅程及体验

端到端梳理客户办理业务的各项流程，对业务流程中的节点进行优化，发展全新的业务模式，提供优质的客户体验。建立客户体验仪表盘，完善监测体系，形成高管、旅程、前线三个层面的客户体验仪表板，同时结合漏损分析，充分捕捉并呈现客户需求。

4.2 打造特色产品体系

4.2.1 创新存款产品

存款作为银行的立行产品，是银行稳固的根基，在各家银行存款产品严重同质化的情况下，需要对存款产品进行创新设计。建立模块化的存款产品，持续推出定制化、线上化、场景化、可捆绑交叉的存款产品，打造竞争优势。从定价、渠道、场景、产品组合等方面进行产品设计，提供更多满足客户需求的存款产品。定价方面，根据客户的资产情况、产品购买记录等提供一对一的差异化定价，建立多维计息模式，实时更新收益情况。渠道方面，全面实现产品线上化购买，在手机银行明确购买操作流程，提升产品购买率；场景方面，根据客户不同的人生阶段，设计不同的目标额度与事件相结合，提升客户储蓄积极性。产品组合方面，根据现已持有产品情况，给出下一步购买存款产品建议，实现产品相互组合。

4.2.2 升级信贷产品体系

在传统线下贷款的基础上，丰富线上贷款产品种类，针对零售信贷产品实现高效、便捷的线上办理，优化信贷业务流程，形成高度数字化的集中信贷流程，降本增效。围绕信贷产品及渠道建立立体化、多渠道的获客模式，引入信贷工厂业务模式，促进各业务环节专业化、集约化，解放前端营销产能，提升后端流程效率，建立完善的贷款业务运营体系，为产品、风控、运营团队建立常态化的项目落地运营管理机制。

4.2.3 提升资产配置能力

资产配置能力是银行服务零售高价值客户的重要体现，也是客户经理维护过程中的重要抓手，是挽留高端客户的重要手段。从总行层面加强投研投顾能力，建立专业的财富机构研究团队，定期分析全球和地区的宏观经济环境。基于市场洞见，提出年度资产配置建议，并根据不同风险偏好客群制定模拟投资组合，进行季度调整。在分行层面组建专家投顾团队，贯彻顾问式营销，满足高净值人群实际需求，并支持赋能一线理财经理。对传统投资顾问服务进行渠道、投策和管理流程上的数字化改造，重点建立智能投顾平台、规范化产品平台和资产管理标准化执行模块，提供面向大众市场的智能化财富管理。

4.3 创新全渠道建设

4.3.1 线下网点转型

首先，增加无感化交易，丰富交易模式，根据客群特点对服务器具进行定制化、场景化配置，确保网点内的不同触点、地点、人员均可提供便利服务。并加强无感交易体验，通过智能化器具自动识别身份，零等待、无感化完成客户交易需求；其次，开展无边界营销，运营人员走出柜台，全员服务客户，邀约网点周边客户向外拓展营销。邀约客户来网点，举办场景化的主题沙龙，同时对线上渠道的潜客开展主动外呼联络；最后，建立无缝式服务，制定业务标准流程、完善管理规范，形成全行可推广的管理标准来统一服务标准，并精准识别营销机会，智能分配客户经理，凸显线下服务的优势和差异。

4.3.2 线上渠道促活

通过手机银行功能多样化、服务个性化、场景本地化，全面提升手机银行MAU。(1)功能多样化：打造综合性服务平台，建设活动、内容、资讯等模块，完善业务功能，力争将手机银行打造成综合性服务平台，增加客户使用的场景及频次；(2)服务个性化：提供个性化服务体验，利用人脸识别、大数据等技术对客户需求习惯进行分析，智能推荐针对性的产品及服务，提升客户使用体验；(3)场景本地化：构建本地化服务场景，在为本地商家提供线上流量的同时，为用户提供更加丰富的App餐饮、娱乐、旅游等生活场景，实现共赢，提升客户归属感。

4.3.3 线上线下渠道融合

建立埋点数据分析及洞见输出举措，实现线上线下有机融合及双向赋能。通过线上渠道埋点设置及线下网点客户留痕，实现客户行为数据积累，手机银行线上埋点设置包括点击次数、停留时间等，线下网点多维数据收集包括设备等待客户时间及客户等待设备时间等。通过线上线下数据收集、识别、清洗、加工，形成价值商机洞见。线上预约线下办理，中断操作随时接续，手机银行通过智能营销方式覆盖客户，提升客户经理营销效率。

4.4 健全考核激励机制

4.4.1 优化考核机制

从对机构的考核和对个人的考核两个方面优化考核机制。在对机构的考核中，构建以营业收入和AUM增长为核心的考核体系，关注业务结构优化，增加零售战略转型指标，提升对客户类指标的考核比重，注重发展过程和发展质量，为银行的良好发展奠定基础。在对个人的考核中，注重结果类指标的同时，增加过程类考核指标，如活动量完成率、商机处理率、客户联络覆盖率等过程类指标，强化过程管理。

4.4.2 优化激励机制

建立统一、公开、透明的绩效激励机制，制定统一的产品买单价格，明确业绩认定规则，设计清晰的转介机制，鼓励各岗位积极开展协同与交叉销售。在常态化激励的基础上，可以阶段性开展不同主题类型的营销竞赛活动，设置差异化的竞赛规则，充分激发一线的营销潜能。

5 零售业务战略转型组织保障

5.1 组织人才保障

零售业务转型离不开组织和人才。只有合理的组织架构才能保障战略成功转型。通过组织架构调整，可以解决板块、部门间的信息不对称问题，能够自上而下从总行、分行到支行建立协同工作机制，实现战略有效传导，方案落地执行不打折扣。将支撑业务发展的中后台部门职能嵌入零售条线中，如财务、人力、科技等，让零售条线在资源分配方面具有更多的主动权和选择权，能够实现资源对转型的支撑保障。在人才建设方面建立市场化人才管理机制，通过人才引入、培养、退出，提升零售团队的专业化能力。通过社招引入先进银行的零售业务专业人才，通过校招培养零售业务基础人才，建立完善的人员培训体系，设计各岗位学习地图，保障在零售转型过程中人才供给充足。通过员工分类培养、树立优秀标杆、整合搭建知识库的方式建立全方位的员工培养体系。针对刚入职的新员工通过户外拓展，进行员工关系破冰，在一周入职培训中，进行企业文化、风险管理、零售产品及跨条线产品知识培训，构建基本知识框架；对正式员工，通过业绩指标区分绩优员工和绩差员工，对绩优员工树立标杆，评选综合业务明星等，组织全行经验宣传等。对绩差员工，协助员工补短板，绩差业务专项培训，管理人员与绩差人员“一对一”帮扶，给资源、找方法，实现业绩赶超。

5.2 科技支撑保障

银行零售业务发展离不开金融科技的支撑。随着大数据、人工智能的快速发展，银行的对客服务、对内管理等方面都需要科技系统提升客户体验、提高管理效率。在客户经营方面，应充分运用大数据人工智能技术，建设各种精准营销模型，搭建精准营销平台，为一线销售人员提供营销支持，优化再造核心客户旅程，建设客户体验监测平台；在产品创新方面，建设数字化产品管理平台，搭建产品货架，完善智能化信贷工厂；在渠道建设方面，打造轻量化、智能化网点，建设开放银行，打造线上线下融合的生态圈；在业务管理方面，根据业务需求，打造线上管理一体化平台，将目标管理、过程管理、团队管理集中到同一平台，使销售人员实现识客户、晓商机、能触达、易销售，管理人员实现知目标、善经营、能追踪、慧检视。全面实现科技赋能网点零售业务转型。

5.3 检视机制保障

建立标准化的销售检视督导机制，保障条线内总、分、支行目标一致。通过月、周、日的例会机制进行常态化销售业绩检视，检视内容包括目标检视、过程检视、经验分享及领导点评等。目标检视主要对各项零售指标完成情况进行通报和对各项指标较上周、较上月的变化趋势进行分析，对机构及个人的业绩增长情况进行通报，协助下级机构和员工及时制定相应举措。过程检视包括对各项管理要求中明确的过程指标进行通报检视，数据穿透到各级机构及个人，并展示变化趋势，帮助分行分析原因。经验分享即每月组织1～2家业绩优秀机构进行经验分享，其他机构进行借鉴，网点在每日的晨夕会组织1名优秀员工进行成功经验分享。通过领导点评，鼓励先进，督导落后，形成比拼氛围。

6 结语

综上所述，面对竞争激烈的市场环境，商业银行零售业务通过转型打造新的业务增长引擎。在从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变过程中必然会遇到各种挑战，需通过制定清晰的转型发展思路，明确战略转型目标，围绕服务客户为核心，打造多元化的产品和渠道，建立完善的管理机制，在转型过程中不断分析问题和总结经验，针对问题制定不同的解决策略，在实践中检验理论的正确性，走出一条符合商业银行自身的零售业务发展道路。