加强成品油销售企业业财融合探讨

［摘 要］当前，传统的财务管理模式已不能满足新时期企业快速、高效发展的需要。在全球经济一体化的大背景下，企业竞争日益激烈，因此各企业都在不断探索新的财务管理模式以占领竞争制高点，业财融合应运而生。成品油销售企业已经成立了财务共享中心，迈开了业财融合关键的第一步，但是还存在很多问题，距离实现业财融合的目标仍然有较大差距。本文将从推动业财融合发展的必要性、国内优秀企业业财融合的做法、业财融合存在的问题以及如何推动业财融合发展四个方面探讨业财融合的实现路径。

［关键词］成品油销售企业；业财融合；共享服務；分工理论

［中图分类号］F27文献标志码：A

近年来，业财融合逐渐成为各企业财务人员讨论的热词。业财融合就是业务和财务实现有机融合，财务管理渗透于业务发展中，业务管理也融合着财务管理。从广义上理解，业财融合应包括三个方面的内容，即业务、财务、信息技术［1］。其中，业务指的是企业中除了财务外的其他各部门，而信息技术是实现业务和财务有机融合的重要技术手段。

1 推动业财融合发展的必要性

1.1 传统的分工理论已经不适应现代企业的发展

随着社会的发展，人们也逐渐发现了分工理论存在的缺陷。分工理论的缺陷在于每一个劳动单元都是相互独立的，劳动者几乎不用思考，只需不断地重复固定程序即可。人们只熟悉自己的业务，对其他业务不了解，这就产生了信息不对称的现象，在很大程度上制约了企业的进一步发展。

对于企业中的财务部门来说，传统的财务会计中不同的科室及岗位分工也基于分工理论。工作人员每天都在不断重复着整理发票、制作单据等简单而又繁重的工作。然而，随着科技的发展，人工智能的开发应用已经逐步登上历史的舞台，机器人逐步代替了人工，对财务的基层岗位带来了巨大的冲击，财务人员的转型升级也势在必行。

1.2 业财融合是现代企业发展的必然要求

随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，不断促进着企业改革、创新发展，否则将会被淘汰。面对复杂的市场环境，只有不断地提高生产运营效率，才能够提升企业价值，使企业立于不败之地。近几年，国内一些优秀的大型企业都在进行一系列改革，如精细化管理、精简机构、降本增效、税收筹划、全面预算管理等［2］，提升企业的竞争力，但是发展到一定阶段就会遇到瓶颈，这些措施所起到的效果也越来越弱。因为金字塔式的架构，企业每个专业职能部门的设置仍然摆脱不了分工理论缺陷的制约。业财融合能打破部门之间的壁垒，克服部门之间信息不对称的的问题，才能实现企业一体化运营。所以，业财融合是现代企业发展的必然要求。

2 国内优秀企业业财融合做法

近年来，国内的一些大型企业已经开始了业财融合探索。经研究，这些企业基本上都是从三个方面实现业财融合，即建立共享服务中心、变更组织架构和重建考核体系。

2.1 建立共享服务中心

业财融合的三要素为业务、财务和信息技术，其中信息技术发展是业财融合的重要基础［3］。信息技术和人工智能的逐步成熟发展使财务共享中心得到了快速发展。共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。共享服务中心平台可以处理诸多重复烦琐的业务，解放财务人员的双手，建立共享服务中心是实现业财融合的第一步，也是最关键的一步。

2.2 变更组织架构

一个企业的组织架构是其流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，通过组织架构就可以直接了解到一个企业的整体运作情况，因此组织架构设置的科学性也反映了一个企业的管理水平。财务作为业财融合的三要素之一处于主导地位，因此要对财务部门的组织架构进行变更。通常把财务划分为三个部分，即战略财务、运营财务和共享财务。战略财务的主要职能就是综合分析企业的经营环境，服从和服务于企业战略，对企业资源的筹集和配置进行全局性和长远性的谋划，其处于业务的最前端，是业财融合的主要力量［4］。

2.3 重建考核体系

考核激励机制对于企业的发展至关重要，完善科学的考核体系能够促进企业目标的顺利实现。一般情况下，传统的考核激励大多是由人力资源部门主导的，财务部门只负责提供基础数据。企业的经营和管理必须与企业的发展阶段相适应，且为企业的发展服务。

3 业财融合存在的问题

3.1 共享服务平台有待完善

从目前的情况来看，企业财务共享中心的预期优势并未显示出来，仍然存在诸多的问题，还有很多功能需要不断完善。各类业务信息碎片化地存放在多个系统或体系中，难以迅速地提取和应用，可能导致结果反馈不及时，趋势预测不准确。各业务表单仍然需要填制提报，仍然需要懂得财务专业知识，对费用要素的分类未实现自动化，增加了业务前端提供资料人员、财务审核人员、核算人员、核算规则定义维护人员甚至机器人的工作负担，并没有从本质上实现财务向业务的深度延伸和融合。财务流程的标准化和信息化并未显现，高价值的财务职能仍无法发掘。

3.2 缺乏综合性管理人才

业财融合催生财务转型，但是目前企业财务存在短板，主要表现在以下几个方面。

一是财务人员的能力明显不足，高端财务人才缺口严重。二是财务队伍的转型过程较为漫长。在财务体制转型过程中，财务人员要适应使用财务共享服务带来的财务理念、知识更新和业务方法的变化以及角色转型的变化，成为业务财务复合型人才。但是目前部分企业财务人员队伍年轻、管理会计经验缺乏，从事基础会计业务人员的比例很高，人员大面积转型需要长时间和高投入才可能完成。三是部分企业对复合型人才的培养不够重视，缺乏全面系统的人才培养计划。当前，企业的财务人员较为注重传统的财务会计业务，缺乏对专业知识的学习，对从传统会计向管理会计转变的认识不足。因此，综合性管理人才的培养已成当务之急。

3.3 未建立有效的业财融合体系

很多人认为业财融合就是财务共享，企业建立了财务共享中心就等于实现了业财融合。其实，这种认识是错误的。业财融合是一套管理体系，需要有完善的软硬件设施以及与之相适应的制度。然而，目前大部分企业还未建立有效的业财融合体系，主要表现在以下几个方面。

一是业务部门与财务部门的目标不一致。部分业务部门缺乏成本效益意识［5］，只是追求工作任务目标的完成。例如，销售部门将重点放在销量提升、规范管理、客户管理等工作上，网络开发部门将重点放在项目前期规划、土地证的取得上，采购部门将重点放在采购商品的价格、质量和服务上，而财务部门关注的重点是成本收入、业务报销、内控流程等是否规范，等等。因此，业务部门缺乏财务思维，财务部门缺乏业务思维。

二是现有的业绩指标考核体系已经不适应现代企业的发展。例如，财务部门偏重于利润、费用等指标，销售部门则偏重于销量等，每个部门的考核指标都与部门职责及业务开展息息相关，这种情况会导致各部门之间的奋斗目标不一致，是形成部门壁垒的主要原因。

三是全面预算管理不够深入。传统的财务组织既要支持决策，又要对业务执行进行控制和监督，还要算账、记账、报账，对决策和业务的支持力度有限。

4 业财融合的实现路径

4.1 确立财务的主导地位

业财融合从严格意义上讲，是管理会计的一个分支。其重点在于实践，需要从实践中不断摸索总结。每个企业都有不同的内外部环境和自身特点，重点在于利用管理会计工具结合企业实际来推行。

一是企业管理层需要认识到业财融合的重要性，做好顶层设计，自上而下推行［6］。企业领导层对业财融合重要性的认识是业财融合的前提，管理层达成共识才能有效推动业财融合的发展。需要确立业财融合中财务人员的主导地位，以财务为主体开展业财融合。

二是对财务部门组织架构和职能定位进行重新划分，形成战略财务、运营财务和共享财务。其中，战略财务为财务部门的核心，也是企业的核心。战略财务应参与到企业经营决策中，企业所有业务部门的日常经营活动都应该围绕公企业的总体经营目标来开展，而企业总体经营目标的制定和分解都是战略财务的主要工作。

4.2 加强复合型管理人才的培养

一是加强财务人员与业务人员的双向交流。建立企业各部门人才交流机制，实行部门从领导到主管及以下岗位之间的定期岗位轮换。通过具体工作实践不断提升管理人员的综合业务水平。

二是财务人员应积极参与企业重要的业务管理、经营分析与决策。在此过程中，做好营销方案实施前的效益评估及营销资源的调配工作，并从财务的角度为业务部门的经营活动提供支撑，从价值提升角度及时纠偏，最后做好企业的经营分析，不但要对财务指标进行分析，还应对经营过程中突出的问题进行专题分析，发现问题、寻找原因并提出解决的建议。

三是建立科学的人才培养机制，加强专业人才的培养与储备。设立一套与企业战略目标相一致的培训方法，从而实现复合型管理人才的培养目标。

4.3 建立完善的业财融合体系

4.3.1 加快财务共享系统建设

财务共享系统是业财融合的基础，决定着业财融合发展的效果和质量［7］。一是实现数据采集的高度自动化、智能化。在笔者的调研过程中发现，有很多部门实际上对财务共享是有抵触的。推广实施财务共享后，财务部门没有了专职报销岗位，其他业务部门若要报销费用，就必须在共享系统填制单据报销。因此，业务人员就需要学习基本的财务知识，懂得费用的划分和归集。

二是实现业务数据的全面融合。业务数据集成包括销售系统、采购系统、物流系统、人力资源系统、投资管理系统等［8］，绝大部分信息流、数据流统一流向财务共享系统，真正实现财务系统与其他业务系统的集成。

三是实现数据分析智能化。共享的最大优势就是采集了海量的标准化数据，大数据分析是最终目标。大数据分析具有真实性、及时性和价值性的特点，能够在第一时间反映出数据变化的关系，为企业领导决策提供支持。

4.3.2 优化企业内控流程

进一步优化内控流程，将财务管理融入企业的各项业务流程中，让财务从“幕后”走向“前台”，从服务走向管理，从业务链末端走向前端。除财务部门外，成品油销售企业的重要业务部门还包括网络开发、营销、加管、仓储运输、人力资源部门等。网络开发与财务融合的重点在于前期费用、税务风险、投资收益、战略规划等。

4.3.3 统一目标价值引领

针对当前各职能部门考核目标不一致的问题，笔者认为应该重新设计考核目标。一是应该认识到企业的所有部门和岗位人员干好本职工作的目的是实现企业的统一目标，如果大家有了共同的考核目标，部门壁垒将不攻自破。二是通过科学合理的考核评价引导各部门统一目标［9］。现在企业常用的指标考核方法是计算其完成率，根据其指标完成率及比重计算考核得分。这种计算方法的缺陷是部门可能为了考核分数，出现牺牲一个指标而让另一个指标得更高的分数的短期行为，而不会从企业发展大局出发考虑问题。比如，销售量完成率为120 %，而利润指标完成率仅为20 %。其对部门考核总分来说应该影响不大，却失去了预算的导向作用。用标准离差率进行考核可以避免这种缺陷。

5 结语

人类社会是不断发展进步的，企业的发展也不例外。企业的发展要与经济发展相适应，要与外部环境相适应。当前，市场竞争日益激烈，对现代企业的财务管理提出了更高的要求，需要从传统的事后财务管理核算模式，逐渐转移到事前的决策参与、事中的监督控制和事后的财务分析的一种全新的财务管理模式。基于此，企业要推动财务与业务的高效融合，充分发挥财务对业务的指导作用，积极地找出业财融合在应用中的问题并加以处理和解决，让企业发展与时代潮流相适应，打破旧规则，建立新秩序，为企业的可持续发展奠定基础。

参考文献

［1］张宝卿. 业财融合嵌入企业内部控制体系的机理及应用［J］. 理财，2023（9）：85-87.

［2］肖瑶. 新形势下企业业财融合中存在的问题及应对举措［J］. 商场现代化，2023（17）：168-170.

［3］邹闯. 企业业财融合实施策略研究［J］. 中国集体经济，2023（24）：90-93.

［4］李群. 企业财务转型中的业财融合问题探析［J］. 老字号品牌营销，2023（16）：79-81.

［5］黄志鹍，汪蓉. 新形势下企业业财融合的应用分析［J］. 老字号品牌营销，2023（16）：67-69.

［6］李秀莉. 企业业财融合实施分析［J］. 老字号品牌营销，2023（16）：82-84.

［7］余晓慧. 新形势下业财融合在企业的应用研究［J］. 质量与市场，2023（16）：40-42.

［8］劉大红. 论业财融合在企业财务管理中的应用［J］. 中国市场，2023（22）：133-136.

［9］李敏. 业财融合背景下企业财务管理的研究与创新［J］. 大众投资指南，2023（15）：116-118.

［作者简介］赵永强，男，陕西咸阳人，中国石油天然气股份有限公司广西销售分公司，中级会计师，硕士，研究方向：财务管理。