滑雪度假行业财务管理的问题及对策

［摘 要］近年来，冰雪产业高速发展，滑雪度假热度逐步提升，滑雪度假企业的管理正从传统粗放型向现代精细化转型，行业对财务管理也提出了更高的要求。本文以吉林松花湖滑雪度假区的实践为例，面对滑雪度假行业的特殊性，从企业会计期间的选择、非雪季的收益管理、组织架构设计、打包产品的处理方式、财务共享模式五个方面探讨财务管理的问题及对策，以期为滑雪度假行业财务的精细化管理提供参考，助力冰雪产业的持续、健康、规范化发展。

［关键词］滑雪度假行业；吉林松花湖滑雪度假区；财务管理

［中图分类号］F23文献标志码：A

近年来，我国冰雪产业高速发展，政府也出台了一系列的支持政策，提出要大力推进冰雪旅游发展，打造一批国家级滑雪旅游度假地和冰雪旅游基地。笔者结合自身的从业经历，以吉林松花湖滑雪度假区为例，就滑雪度假行业的特殊性以及由此带来的财务管理问题和对策进行阐述，希望能夠给冰雪行业从业者带来一些启发，冰雪行业也能够为广大消费者提供更能满足人民群众需求的消费产品［1］。

1 滑雪度假行业会计期间的特殊性

我国《企业会计准则》规定，会计期间一般应从公历1月1日起，到12月31日结束。其实在世界不同国家，针对会计期间有不同的规定，例如，丹麦、加拿大、英国为4月1日至次年3月31日；瑞典、澳大利亚为7月1日至次年6月30日；等等。室外冰雪产业受温度和降雪条件的限制，我国东北、河北等地区能够开展滑雪业务的期间主要集中在11月至次年的3月，新疆等降雪条件格外优越的地区可以扩展为10月至次年5月。但这些室外滑雪场都面临同样的问题，一个完整雪季的经营时段被拆成了不同的会计期间。这样的行业特点要求财务管理工作也要保持相应的灵活度，虽然财务报表提供的会计数据为1月至12月，但当我们对雪场的运营情况进行分析时，还要从业务实际出发，最大限度地为业务服务，可以按照雪季（如11月至次年3月）、非雪季（4月至10月）的时段进行分析，不局限于会计准则的规定，为企业提供更有针对性的切入视角。

另外，针对滑雪度假行业经营季的特殊性，保持雪季成本费用的完整性也是该行业财务管理工作的关注点。在现行的会计制度下，核算基础是权责发生制，因此每年12月，财务部都会要求公司各部门尽早报销已经发生的成本费用，对于尚未支出但属于本年度的成本费用也会要求提报依据，财务部在核算层面进行预提。因此，长久以来人们形成的认知都是年底，即每年12月才是预提费用的节点，但是要注意的是，滑雪度假行业的年底不是12月，而是3月。基于权责发生制的要求，“年底”预提费用的要求不变，但是雪季结束月也是“年底”。我们需要在雪季经营期结束时，对该期间的成本费用应提尽提，这样才能保证雪季经营数据真实、完整地反映业务的发生情况。

2 滑雪度假区组织架构设计

吉林松花湖度假区采用了总分公司模式，地产业务与雪场、酒店资产属于总公司，每年雪场和酒店会产生大量的折旧，结合地产业务在公司整体利润方面可以做适度平衡。分公司为雪场、酒店等业态的经营主体，可以明确区分经营业绩。在总分公司模式下，所得税在总公司层面汇总纳税，经营业态的盈利与资产折旧等成本可以总体平衡。

3 非雪季的收益管理

滑雪度假行业最突出的特点是淡旺季收益的不平衡性［2］。许多对滑雪度假行业不了解的朋友经常会问“滑雪度假区的夏季做什么？”为什么会有这样的疑问，很重要的一点是因为滑雪度假区尤其是大型的滑雪度假区在雪季是全国性的旅游目的地，会吸引来自全国甚至全球范围内的滑雪爱好者或者对冰雪有兴趣的旅游者，雪季有其独特性和无可比拟的竞争性。在雪季娱乐休闲项目匮乏的情况下，滑雪无疑是最受欢迎的休闲娱乐项目之一。但是在夏季，滑雪度假区就变成了平平无奇的郊区大公园，甚至有的小型雪场就是郊区荒野。在夏季，人们有众多娱乐项目，滑雪度假区在雪季的天然优势转而到夏季，只剩下了山体和索道，吸引力大幅下降。即使经营，也只能吸引来周边居民。因此长久以来，在滑雪度假行业争议颇多的一个问题是“滑雪度假区的夏季到底经不经营？”

不经营的逻辑很简单，既然夏季开门营业不盈利，多干多亏，那么停业修整，节约成本，防止亏损的扩大化就是最优决策。所以长久以来，滑雪场的员工多是季节工，夏天的滑雪场也多选择关门。关门逻辑保证了止亏，但是也给企业的可持续发展带来了问题。下个雪季的准备工作什么时候做；停了一个雪季员工的服务熟练度降低了，服务品质如何保证；运行了一个雪季的设施设备，检修保养工作什么时候做；上个雪季的优秀员工下一个雪季是否还能按时回流。这些都是企业在关门后面临的真实困扰。因此在传统关门决策下，也有越来越多的大型滑雪场开始走出探索的第一步，开启滑雪企业的夏季经营之路。

虽然经营艰难，但是一个企业的长久存续背后需要很多支撑。滑雪度假区因为经营的淡旺季差异大，所以在索道站员工、滑雪教练员、压雪车司机、场地员工等直接服务于雪场的员工方面雇佣了大量的季节工［3］，但是为了确保企业的平稳运行，管理层、后台员工和核心骨干员工很难用季节工的形式来解决。另外，虽然不经营的止损模式是最简单的方式，但是往往更难的方式才能给企业创造未来。滑雪度假区不做夏季经营的尝试，就永远无法走出四季经营的路。比如吉林松花湖度假区，在山地播种了大量花籽打造青山花海，在山体做木栈道供游客登山观光，引进旋转木马、真人CS、水上乐园、滑翔伞、热气球等设施增加夏季的可供游乐性，引进凯乐石、Salomon等重要户外赛事IP打造户外运动节。也许滑雪度假区无法在夏季成为全国的旅游度假目的地，但是经过不断的探索，已经成为区域性的旅游目的地。夏季众多周边城市居民来到度假区，享受丰富的林木资源，冬季的雪滩也成了露营的大草坪，小朋友的研学活动等也开展得如火如荼［4］。

如前所述，滑雪度假区开展夏季经营是自我探索之路，但如何扩大营收、减少亏损是摆在每一个决定开展夏季经营的雪场面前的首要问题［5］。盈亏平衡点的测算是夏季经营的第一课。固定成本是多少，变动成本是多少；固定成本中人工成本、能耗成本如何做到最小化；人工成本占固定成本比重最高，人工的合理使用也是重要关注点。因为夏季保留的员工通常为后台人员和部分前台核心骨干，但是当接待大客流时，前台服务人员往往面临人员不足的问题，所以后台人员也多是全能型选手，必要时纷纷化身客房服务员、餐厅服务员、山地活动讲解员等，一专多能，企业把灵活用工发挥到最大化。在能耗方面，除了按需使用、及时关闭等常规节能举措，用能最大的索道功率的调整也是重中之重。雪季客流量大，索道运力要求高，但是夏季在客流量相对减少的情况下，适当调低索道功率，按客流量及时调整索道开放线路和时间，并不会对索道运营效果产生影响，但是在能耗节约方面会有显著效用［6］。关于变动成本，要一事一议，严格测算好各项活动的保本点，严格控制变动成本的支出。只有做好夏季的收益管理，才能为滑雪度假区的四季经营和滑雪度假企业的可持续发展打下坚实的基础。

4 打包产品建议的处理方式

打包产品是综合性度假区提供服务的典型特征，比如，去迪士尼乐园，门票通常包括所有娱乐项目，而非每个项目单独购买；去购买酒店产品，可以选择含早餐产品，甚至有些酒店会推出含温泉票、游泳票等综合权益。这些都是打包产品在其他业态中的应用。而打包产品在滑雪度假区更是广泛存在。想象一下滑雪全过程，需要购买索道票，非自带滑雪板客户需要租赁雪板，没有合适的滑雪服装的客户需要租赁雪服、雪鞋、头盔等雪具，不会滑雪或者需要进阶滑雪的客户有购买教练服务的需求，全流程看下来不可能让客户逐一购买，雪场推出滑雪套票就成为必须［7］。如果考虑到度假客人的需求，滑雪套票还需要同时打包酒店服务，让客人真正实现无忧度假［8］。

前端的业务流程是为了更好地满足客户的需求，但是对于后端的财务部門来说未必是一件轻松的事情。游乐园可能不需要区分每一个项目的营收和利润，但是对于滑雪度假区，明确每一个项目的营收和利润是一件必要的事情。比如，企业需要了解租赁业务的营收和利润情况，以便决策是进一步扩大自有雪具量以供租赁使用，增加租赁收入，还是随着滑雪热度的增加，拥有雪板雪具的客户越来越多，企业需要缩减自己的租赁规模，只需做好核心的索道雪场服务；客户的安全意识或进阶需求越来越高，企业需要扩大自己的教练规模为客户提供更好的教学服务，还是客户个性化需求越来越多，雪场的教学服务已经无法满足客户需求，企业要控制自己的教练队伍，进而控制教练成本；等等。上述需求都有赖于财务部门按照业务分类，提供准确的营收分析报告。

针对上述需求的解决方案，我们可以从酒店行业房含早业务的处理方式中寻找到答案。酒店行业在推出房含早的打包产品之初，对于客房产品和餐饮产品的价格就有约定，基于组合产品进行定价，在客人消费过程中订单进入前台系统，酒店系统就可以自动实现订单价格拆分，在收益分析时做好客房和餐饮收入的分类［9］。滑雪业务也是同样的逻辑，但相较于酒店业务，滑雪业务打包产品包含的种类、变动的频次（雪季初、雪季中、雪季末，叠加周末、节假日等）更多也更频繁。目前，国内滑雪业务使用的前台系统在订单拆分方面的成熟度实际低于酒店系统，应对更复杂的业态也在逐步改善的进程中。所以，对于分类业务要求高的滑雪度假区，财务部门在实际工作中，对打包产品的后期拆分实际是较大的工作量。目前，通常采用小业态固定价格，打包产品后的增值归属于主业态，或者约定各业态营收比例等方式。上述方式虽然在一定程度上解决了分类产品收入归属问题，但是作为从业者，还是希望随着我国滑雪产业的逐步成熟，雪场系统也能跟上业务发展的脚步，做到更精细、更准确、更提效，减少财务部门的后期工作量。

5 滑雪度假区的财务共享模式

财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端［10］。财务共享服务中心在一个大型集团中需要，在一个综合度假区业务中也需要。大型综合滑雪度假区如前所述，往往涉及多种业态，如地产、雪场、酒店、商业街等，业务极其复杂。按照传统的职能部门设置方式，通常按公司配置财务人员，或者按业态配置财务人员。传统模式当然可以，但是在日趋追求利润最大化的今天，后台部门的降本增效也被提上日程，在度假区内设置财务共享中心，服务于度假区所有业务就成为优选模式。

设立财务共享中心，一方面是从降本增效方面考虑，另一方面是从提高效率、增强业务配合度方面考虑。如前提到的房雪打包产品，如果雪场业务和酒店业务分属不同的公司，那么每家公司在销售非本公司产品形成收入的同时，也涉及从其他公司购入产品，每年双方公司都涉及大量的对账业务，在系统智能化低的情况下，雪季每天都会形成几千甚至上万单对账业务，如果双方分属于不同的财务团队，基于不同业务的出发点，使本来就业务量巨大的对账工作又增加了很多其他影响因素。所以，无论是基于成本考虑，还是基于效率考虑，在滑雪度假区内，设置财务共享中心，成立统一管理的财务部门都是优选模式。

6 结语

滑雪度假行业有其行业的特殊性，如季节性、业态复杂、投资大、回报周期长等。作为该行业的财务管理者，需要充分结合行业特点，结合财务管理的要求，打造适合企业的财务管理模式，既满足常规财务管理需求，又能在此基础上发挥财务管理的灵活性，匹配企业财务管理的需求，为企业创造真实的价值。

参考文献

［1］于清华，毛亮. 以大型滑雪场建设带动滑雪产业发展［J］. 辽宁经济，2020（7）：13-15.

［2］辛亚冰. 2022年冬奥会背景下中国滑雪赛事市场发展现状［J］. 冰雪运动，2020，42（2）：17-23.

［3］李金鹏. 2022年冬奥会背景下京津冀地区滑雪产业快速持续发展路径研究［J］. 安徽体育科技，2019，40（6）：10-14.

［4］董凤娟. 浅谈旅游景区行业财务管理与企业文化结合［J］.经贸实践，2018（20）：21-22.

［5］马和金. 现阶段旅游景区的财务管理及对策［J］. 行政事业资产与财务，2018（36）：68-69.

［6］彦淑姬. 本科会计教育改革的新思路［J］. 财会月刊，2018（6）：89-90.

［7］张晶晶，赵丹，王桂英. 企业文化与财务管理目标关系的实证关系——以青岛海尔股份有限公司为例［J］. 现代营销（学苑版），2011（7）：256-257.

［8］徐显玲. 浅谈现代企业财务文化建设［J］. 商业文化（下半月），2011（10）：148-149

［9］侯芳. 旅游企业财务管理工作存在的不足及应对建议［J］. 旅游纵览（下半月），2017（10）：221.

［10］徐玉. 探究企业财务文化，促进财务管理创新［J］. 内蒙古电大学刊，2016（4）：8-10.

［作者简介］郭婷，女，辽宁大连人，吉林省松花湖国际度假区开发有限公司，中级会计师，硕士，研究方向：企业财务管理。