基于价值链分析中小房地产开发企业竞争优势研究-以J 房地产公司为例

黄河清

贵州九牛犇房地产开发公司

一、前言

截至2019 年末，我国房地产整个市场中TOP30 企业集中度达35.7%，千亿级房企达27 家，54 家房企超500 亿，TOP200 房企整体销售规模近59.63%，剩下近万家中小型房地产企业争夺剩余40%的市场，同时受到持续加紧的调控政策及“三道红线”监管新政的影响，加之受到疫情影响，使不景气的房地产行业更加雪上加霜，房地业行业整合与转型迫在眉睫。如何在这种环境下生存，基于价值链分析，选择一条差异化的力求突出自身的优势的道路势在必行。

二、中小型房地产开发企业价值链分析

1.价值链理论

1985 年迈克尔·波特在竞争优势一书中提出了价值链理念，波特认为企业经营可以创造价值，价值链是由相互关联的价值活动构成的，企业如果能够有效优化和协调各项价值活动，就能达到降低运营成本或增加经营的差异化的目的，从而获取了竞争优势。处于市场经济发展中的单个企业价值链并不是独立存在，而是通过上下关联方联系，形成闭合产业链条，这个链条决定着企业创造价值能力的大小和所取得竞争优势的高低，如图所示：

经营方在市场竞争中的优势：来源于自身价值活动、价值链内部的相关联系以及价值链纵向延伸。经营方确保其在整个价值链中优于竞争对手，才可以使整体竞争优势得以增强，房企价值链也同样遵循价值链理论结构。

2.内部价值链分析

在房企运营过程中，需要将经营方各价值活动归入基本价值链中，显示其基本活动以及支持活动。房企项目开发价值链的环节较多，如项目筹划、运营、营销、售后等各环节。中小房企需要秉承选择性发展理念，对其运营过程中的价值链项目给予精简，将有限资源集中到擅长的环节中，将现有非增值非核心业务活力，使企业可以更有精力将资源投放到擅长的领域与环节中，这样既可以使房企的运营成本降低，又可以使项目的运营效率得以提升。

3.外部价值链分析

房地产开发经营过程中，运营方的价值链外在表现着其与供应商、销售方、竞争对手以及房产需求的客户等相关方的联系上。

土地资源、金融机构是供应商价值链的前端。同时项目定位决策、地点选择，成为开发成功的关键，要尽量与供应方价值链契合，使整体效益最大化。

房企的价值链最末端则是顾客，在企业运营开发过程中，需要明确客户的价值，其需求有哪些？且由于客户群体存在一定的差异需求，其未来产生的服务需求也是多元化的，因此，房企在其运营过程中需要了解客户需求，提升客户满意度。通过对价值链分析，认清自身的优势，赢得竞争优势。

三、基于价值链提升中小型房地产开发企业竞争优势

1.优化中小房企业价值链思路

对于内部价值链的优化：通过对企业自身能力的分析,选择自己最擅长或最能创造价值的若干环节作为核心业务，集中有限的资源，从而逐步构筑自身的核心竞争力。

对于外部价值链的优化：一、对经营方、竞争对手进行纵横对比价值链，了解与对手的差异，确定战略重点，避开行业巨无霸关注的热点项目，充分发挥企业灵活性好和适应性强的优势，填补大型企业不太关注但有一定利润空间的市场缝隙，避开巨无霸聚焦的项目，使自身运营更好的展示出自身运营灵活性与实用性，充分发挥中小房企的竞争优势，填补市场空缺，关注大型房企不关注又有一定利润空间的市场缝隙。二、创新自身运营机制，使其可以利用高效机制，密切结合价值链上下游的关系，最大限度节约资源、控制成本。对自身在价值链中的地位进行一定的调整，实现自身在价值链结构中的地位结构重塑，与价值链上下游经营方建立良好的战略联盟，实施资源的配置，提高经济效益，提升自身运营过程中的经营效益。

2.优化中小型房地产开发企业价值链的基本方法

（1）整合和分解价值链

房地产开发是一个系统的、较为复杂的过程。中小房地产企业很难独立完成价值链上所有环节的增值活动，通过价值链分解与整合，在一个完整的价值链中，选取能发挥自己最大的优势的一两个关键环节，做精做细。

（2）建立战略联盟

战略联盟作为企业间一种重要的伙伴关系，通过合作实现“多赢”的协同效应,并共享价值链上的竞争优势。如能于上下游企业其他房开公司建立战略联盟，则能很好的解决企业土地、资金的瓶颈问题，降低经营开发风险，实现资源共享、优势互补等特定目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系。

（3）实施以顾客满意为导向的全程营销模式

房企商品互补多，消费个性化彰显，需设立以顾客满意为导向的营销模式，借以提升竞争优势。在营销策划阶段，通过分析市场走势和顾客需求，科学合理进行市场、产品、设计定位，开发消费者认同度高的特色产品，实施产品的差异化；在产品设计阶段，针对顾客满意标准，以提升顾客价值为目标，在产品性能、产品特色、产品设计上提供超出预期的产品；在产品建造阶段，通过严格的质量管理和成本控制，建造低成本、高品位的住宅商品；在销售阶段，要努力建立诚信、便利的销售渠道；在物业管理阶段，提供更加人性化的高品质物业管理。

（4）适度的外包

房企运营过程中不可能在所有的业务中都获得成本优势，那么只要将一些不具有成本优势的业务外包，将不擅长的领域，以外包的形式承包给专业人士，进而选择价值链中最具有价值性以及更适合自身发展的项目。运营更具有竞争优势的项目，如：委托专业调研，筹划企业将自身运营中的精力集中于成本控制及优势项目上，将设计外包项目施工承包给专业施工单位、销售、聘请专业渠道销售商等等，在经营方运营过程中价值最核心业务中，使企业既可以专注于核心业务，使其市场竞争力得以提升，同时可以使经营方更好的适应环境变化获得增值利润。

3.中小型房地产开发企业提升竞争优势的主要策略

（1）目标集中化策略

目标集中化策略是中小房企在其运营中主攻某个特定客户群，使自身的产品链细化到某个固定区域或市场，以便使其可以产生更多的运营效率及更好的运营效果，使其有精力为某一特定目标服务。集中力量办大事，中小房企需要把自身的有限资源集中到擅长的业务上。逐步构建市场竞争力。房企开发价值链具有众多环节，如项目规划，营销，资本运作、售后服务等。中小房企不应把这些所有的业务都揽在自己身上，应该选择更擅长、更具有创造价值的核心业务实施，剥离非核心业务，既减少自身的运营成本，同时也可以提升自身的运营效率。

适当的分类评估和处理项目。应对现阶段所有业务进行评估，然后分类处理，应对“问题型”项目取舍；在项目开发前进行项目统筹规划，做好资金预算，以应对市场不确定因素对于项目的启动产生影响，对现金流型项目，需要经营方做好相应的营销方案，且保证项目实施后可以很好的回收资金，避免资金挤压，对经营方的项目数量进行控制，控制经营风险，分批有序进行开发。

（2）差异化策略

区域市场定位差异化。应以三、四线城市为主。相对于一、二线城市，三四线房地产市场竞争并不激烈，正是适合中心地带难以拿到地的中小房企发展的理想区域。第一，避开与大型房企业同城竞争，寻求新发展空间。第二，中小城市一般来说地价、房价低，有上升空间，企业更易在企业文化、技术优势、产品定位差异化上展现自身的长处和风格。近年来随着大型房企开始重视中低端房地产项目，中小房企与其竞争中处于劣势地位，因此，中小房企业另辟蹊径，走精品战略，从而使企业在市场竞争中有更多的优势。

四、实证分析——以J 房地产发展有限公司为例

1.J 公司简介

J 房企于2013 年成立该企业。成立于贵州某地，是一家致力于差异化产品的中小型商品房住宅开发公司，公司提出立足中等城市，经过六七年发展，该经营年销售额近40 亿，项目涉及贵州省内多个城市。截至2021年，在当地市场份额达到了21%。随其运营规模的不断扩大与增长，企业进驻城市增加，项目增多，该经营方在中国行业中的竞争实力增强，使其自身的品牌影响力得以提升，所开发项目先后获得“贵州省建设贡献企业奖”、“中国优质宜居金奖楼盘”、“贵州省最佳设计奖”等奖项。已开发多个高质量项目，以优质品质获得了大众认可，取得了较好社会的影响力。

2.J 公司优化产业链的做法

作为近年来发展起来的中小型房地产开发企业，J公司通过一下几种方式优化内外部价值链，从而提高自己的核心竞争力。

(1)优化企业内部价值链

选择四、五线中小城市定位市场，J 公司立足于数量多、开发周期短，以及具有较大发展潜力的中等城市，同时涉足风险较小的大市场环境。准确定位自身市场位置，使其可以在竞争的市场环境中规避宏观政策风险，使其在运营过程中处于有利的领先地位，增加了公司快速发展的机会。

注重品牌建设。公司秉承“极致的产品”的经营理念，并一直注重与国内外知名建筑设计公司合作，在大量方案设计和景观方面都与设计方进行了交流，同时学习优秀的服务企业，将远远领先于市场水平的产品和服务降维用到中小城市中，得到了用户及业界的一致好评并在业内引起了很大的反响，满足广大用户对现代生活品质的追求，该经营方一直注重品牌建设，助力该经营方做大做强。

优化企业内部价值链，需要加强人力资源管理，建设专业人才队伍。在经营中坚持以人为本，不断的培养专业人才，在运营过程、人员管理上发挥调动其工作积极性与专业技能，为优秀人才创造施展抱负提供环境。

(2)优化企业外部价值链

J 房企在其进行外部价值链构造过程中，需要积极争取政府的支持，了解政府的相关政策，在进行相关项目开发的过程中，需要以国家规定为基础，严格遵循政策规定，设计美的建筑产品，改善城市生态环境，提供好的服务，改善业主的生活品质。积极的与所在地政府进行沟通，建立融洽的关系，也因此多次获得政府给予的政策、产业引导等优惠措施。

提高消费者忠诚度、认可度。J 企业楼盘美誉度已达到60%以上。通过对J 房地产所在其总部所在地业主调查发现，有约30%居民是通过复购、老带新、介绍的方式进行购买，同时同年度销售房屋面积市场占有率到了20%以上，由此可见，J 公司已经形成了相当规模的忠诚消费群体。

3.提高J 公司价值链下竞争优势策略

J 房企在其进行外部价值链构造过程中，坚持差异化的产品在小城市目标高端化客群。极致产品是公司的核心竞争力，作为中小开发商没有大型房开那么强的品牌溢价能力，也很难形成规模经济，如果做一样的产品或者类似的产品，相比大型房企没有优势可言，而差异化的产品可以避免直接与一些大型地产商竞争同样的客群。

一体化战略保持较强的成本控制能力和较高盈利能力。通过兼并上下游企业提高利润空间、掌握市场信息，J 公司逐步扩大自己的商业版图，从钢材贸易、混泥土搅拌站、劳务建筑、园林景观施工维护、后期的物业服务、自营商业体增加利润点。对于目标成本控制措施有：战略合作、集中采购、精细化管理等方法。对于电梯、幕墙、园林景观等与生产厂家签订战略合作协议，对采购量大的钢筋、水泥、电缆等成立贸易公司成为区域总代理节约成本，该公司最初是一个建筑企业，其对建筑施工的整个过程有一定的了解，可以做到流程优化，精细化成本控制。同时，该企业运营的楼盘都以自主销售方式对外出售。企业具有渠道、团队可以拓展客户，在运营期间，其销售费用率保持在2%的范围内增长，远远低于行业标准。

提高经营机制的灵活性。J 公司倡导以满足客户的需求为导向，以产品力为驱动，以客户的体验和服务为中心，重塑流程。J 公司作为民营企业，其具有较为灵活的经营特点，在市场竞争中更加具有适应性以及较强的竞争优势。近年来，J 公司累计竣工商品房面积达到185万平方米，在相关的项目设计、决策、定位等方面具有十分丰富的管理经验，使得该企业在运营过程中，全流程明确各工序及各项任务的具体完成时间，相关负责方使每一个项目可以按照既定的标准流程运营开发，最大限度的使工程质量与效率得以保障，通过产品力和体验感提高产品溢价。

结语

综上所述，通过对房地产企业价值链分析，使中小房企对自身有足够的了解，提升其竞争优势。一是基于其价值链，将资源集中于擅长专注的环节，二是需要考虑到经营方规模不同，需要制定针对性的市场战略，战略需要与。大型房企存在差异，突出自身优势。三、借鉴同业对手的经验，结合自身战略要点与实际情况，建立相应的市场竞争战略。