创新绩效管理，打好OKR+KPI 组合拳

文/殷悦

近些年，受阿里、华为、百度、小米、知乎等互联网企业在绩效管理中使用OKR 获得成功的影响，越来越多处在管理变革中的传统企业也纷纷尝试用OKR 代替KPI，但这种跟风式的变革导致失败的案例不在少数。究其原因在于OKR 和KPI 各有优势和适用性，而这些组织没有找到符合自身实际、适合自身发展的绩效管理办法，应用于实践最终导致与初衷背道而驰。故本人希望通过对OKR和KPI 的特点分析和融合研究，设计出OKR+KPI绩效管理优化办法，充分发挥OKR 和KPI 的组合优势，从而促进组织战略规划的落地和目标任务的达成。

OKR 和KPI 各有千秋

●OKR 的特点

OKR 是Objectives and Key Results 的英文缩写，译成中文是目标与关键结果法，Objectives 即目标，Key Results 即关键成果。OKR 是一种组织可以跟踪目标及目标完成进展状况的管理工具。杜尔在《这就是OKR》一书中将OKR 定义为是确保将组织的全部力量完全聚焦于实现对所有人都重要的目标的一套管理方法。

OKR 的核心价值主要在于三个方面：一是聚焦重点，组织和员工共同制定目标，确保上下目标一致；二是高效协作，注重沟通，更能激发组织热情和智慧；三是鼓舞人心，OKR 强调自我驱动，实现“要我做”到“我要做”。

OKR 的优点主要表现在明确目标、强化沟通、关注过程、强调内驱，缺点主要是OKR 对员工素质要求较高、沟通成本较高。OKR 的优点决定了OKR 主要适用于创新型开放式的组织，同时要求组织员工综合素质相对较高，而且员工要有较高责任心、有较强的个人成长动机。综上，OKR 考核的实质是“我要做的事”，其工作思路是首先制定目标，确定目标的结果，然后对结果进行考核，最后考核目标完成情况。

●KPI 的特点

KPI 是Key Performance Indicators 的英文缩写，译成中文是关键绩效指标，是将组织战略目标进行分解成可量化和能衡量的部门或个人的关键指标，通过考核关键指标完成情况，促成组织战略目标的实现。KPI 基于“二八原理”，认为20%的核心员工创造组织80%的价值，所以组织要重点抓住20%的关键行为。KPI 一般分为组织关键业绩指标、部门关键业绩指标和个人关键业绩指标，其强调外部驱动，注重外部激励和控制导向，是“胡萝卜+大棒”的管理。KPI 的优点是目标明确、强调战略性，有助于组织抓住重点，与薪酬直接挂钩；缺点是KPI 过多关注结果、忽视过程监控，员工被动跟从、弱协同，反应迟钝、不敏捷，指标不好量化。KPI 更适用于相对成熟、稳定的组织，或做重复、非创造性工作的组织。综上，KPI 考核的实质是“要我做的事”，其工作思路是先确定组织目标，然后将组织目标分解为个人目标，再对个人目标进行量化考核。

OKR 和KPI 的融合创新

对组织来讲，最重要的是找到符合自身实际的绩效管理方法。笔者尝试通过对OKR 和KPI 进行整合，搭建OKR+KPI 的绩效管理模式，达到更好提升组织绩效管理水平、实现组织战略规划的目的。

一是视岗位特点分类考核。由于OKR 和KPI 的适用范围不同，所以在推进考核时要将部门和岗位进行分门别类。KPI 适用于具有明确工作任务、工作成果易量化和工作环境相对稳定成熟的部门和岗位，如生产企业的一线员工、酒店工作的房务人员，其从事的工作具有明确的业务流程和清晰的职责职能，而且劳动成果易统计量化；OKR 适用于市场化程度高、创新要求强和工作变化复杂的部门和岗位，如期货公司的行情分析人员、互联网企业的程序开发人员、加工企业的原料采购人员等，采用OKR 会更好地调动员工的工作积极性和主动性。

二是视指标特点分类考核。与战略相关的指标主要用OKR，因为该类指标往往关乎企业战略的落地，整个周期很难用定量的KPI 指标反映。比如，证券公司数字化转型、酒店品牌标准的建设、重组项目落地等与公司战略息息相关的指标宜用OKR；而与经营相关的指标主要用KPI，因为该类指标往往反映企业的经营成效，较易转化为定量的KPI,比如某公司年度利润总额、年营业收入、经营性现金流、单品销售收入等。同时对于一些需要部门协作完成、勇于自我挑战的目标，在考核时也往往用OKR 来替代KPI。

三是视工作内容分类考核。重复性的工作内容主要用KPI 来考核，比如，针对员工月度相对固定、重复的工作内容，在工作计划中能较为清晰地设定关键业绩指标的名称、基准分等，突出用考核量化结果。而对于月度变化的工作目标(O)及其希望达成的关键结果（KRs），则体现在工作计划事项(OKR)栏中，同样也设定相应的基准分，对于希望达成的关键性结果，则要明确“什么时间、做成什么样、达到什么样的效果”。

四是OKR 可以作为KPI 的有效补充。OKR 可以弥补KPI 的缺点，有助于KPI 达到更好的效果。特别是在考核主要以KPI 为主的组织，在KPI 考核的基础上可以通过OKR 考核进行校准。比如：某组织在开展员工考核时，以KPI 考核得分作为员工考核结果的主要依据，但在分数相差较小的情况下可以采用OKR 对员工考核等次评定进行局部的校准，从而得出员工最终的综合考评结果。同时OKR 也能较好地解决部分重要工作在启动初期不好确定绩效目标，导致KPI 失效的问题，而OKR通过及时、公开、透明的有效沟通和过程控制，能够促进目标一致、及时纠偏，充分发挥OKR 精神激励的作用，从而达到任务目标的有效实现。

OKR+KPI 融合应用的保障机制

绩效管理是一项系统、长期的工作，任何一个步骤出现问题都会影响绩效管理作用的有效发挥。基于OKR+KPI 的绩效管理体系，也需要持续完善与绩效管理体系配套的保障机制。

●明确愿景、使命和价值观

OKR+KPI 的绩效管理体系需基于组织清晰明确而且被广泛认可的愿景、使命和核心价值观。愿景是指组织未来的发展蓝图，关注的是“去哪里”的问题，华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活；使命是组织存在的意义，回答的是“为什么去”的问题，阿里巴巴公司的使命是让天下没有难做的生意；价值观是组织精神的灵魂，回答的是“怎么去”的问题，百度公司的价值观是简单可依赖。使命的驱动力来自愿景，愿景的达成需要设定目标，价值观是行动的原则，而战略则是实现愿景的路径方法。所以，组织的愿景、使命和价值观是设定战略规划、工作目标、关键结果和引导激励规范员工行为、增强思想认同的前提。

●健全OKR 和KPI 融合的制度

无规矩不成方圆，组织在推行OKR+KPI 的绩效管理体系时需要用制度来保驾护航。一是要建立公开制度，实行透明化管理。透明化、公开化是OKR 和KPI 融合的必要条件，是考核主体和考核对象双向沟通的纽带，也是OKR 的内核所在。工作目标和工作进度的公开，能够让管理者和员工更加清晰地了解组织的目标和员工的期望目标，既有利于组织目标和个人目标的融合统一，也有利于相互监督、相互帮助工作氛围的形成，能够帮助员工更好地完成既定计划。二是要建立绩效指标的计划制度，组织在制定OKR+KPI 绩效管理指标时，要尽量确保指标可量化可衡量、评价标准通俗易懂，切实避免出现“我会较上年度有进步”“我会努力提升”等含糊不清的表述，要用制度的规范和约束将OKR指标数字化和具体化，从而有效推动工作的开展。

●建立及时沟通和持续反馈的机制

对过程和结果进行统筹兼顾，是组织推行OKR 和KPI 融合的绩效管理体系的重要目的，其核心和关键在于及时持续有效的沟通反馈。传统的KPI 绩效管理模式，考核周期长，很多组织每年往往仅开展1—2 次绩效盘点，而该做法的最大缺点在于绩效沟通反馈过于滞后，年初目标的完成情况，要到年中或者年末才进行反馈，无法根据内外部的变化及时做出工作目标、策略的调整，不利于员工的成长和激励作用的发挥。而OKR+KPI 的绩效考核体系就是要缩短考核周期，要求管理者将一年一次的绩效反馈变为及时持续有效的沟通反馈，要帮助员工实时掌握绩效的设定、执行情况，聆听员工的意见和建议，并指导员工及时做好调整。

●完善OKR 和KPI 融合的技术支持

打造OKR+KPI 相融合的体系，不仅是一次管理创新实践，也是原绩效管理系统赋能升级的转变。新的绩效管理体系需要匹配更加完善的信息化平台，以达到绩效管理过程中数据的收集处理和工作效率的提升。比如在赋能新的绩效管理平台时，要通过技术手段实现以下目的：一是在制定目标和任务时，要能同时实现指标自上而下的分解和自下而上的修订，确保双向沟通的顺畅；二是要能实现绩效管理的公开化和透明化管理，管理者和员工能够快速查到组织目标、部门目标和个人目标的完成进度；三是能够实现上下级、跨部门、员工间的持续有效沟通，便于上下级的沟通反馈和各部门、员工间的互帮互助、协调共进等。

绩效管理体系不是一成不变的，而是需要结合实际进行动态调整优化的。KPI 与OKR 的出发点都是为了提升绩效，达成目标。OKR 的作用不是取代KPI，组织是一个整体，若用对了内核，争论孰是孰非就显得毫无意义了。