如何应对并购重组后的财务整合与管理问题探究

梁兰丹 南方黑芝麻集团股份有限公司

引言

自改革开放以来，社会经济进入蓬勃发展期，经济全球化、信息化等给我国企业带来了多样的发展机遇。为适应新型社会经济形势，在新环境下“生根发芽”，并稳步发展壮大，各大企业各显神通，其中，并购重组已逐渐成为部分企业拓展业务规模、抢占经营市场的重要手段之一。通过并购重组，企业可以形成规模效应，在激烈的市场竞争中借助规模优势发展壮大。但由于许多企业在并购重组后，并未对其财务方面进行科学彻底的整合，导致发展过程中存在些许问题或是隐患，进而影响并购重组作用的充分发挥，甚至是对并购重组的顺利开展产生不利影响。对此，企业应该提高对财务整合的重视程度，通过采取各类措施提高财务管理水平，助力并购重组工作的顺利开展和重要作用的充分发挥。

一、并购重组相关概述

企业并购重组是指企业基于经营战略考虑对企业股权、资产、负债进行的收购、出售、分立、合并、置换活动，是以实现“1+1＞2”的协同效应为手段、以提高企业核心竞争力为目的的企业发展方式，包括兼并和收购。其中，兼并指两家或更多的独立企业出于更好经营需求而合并为一家企业的行为，一般情况下是一家较占优势的企业收购兼并另一家或多家企业；收购则是指一家企业采用现金或等价物等支付方式收购另一家企业的股权或资产，以获得对该家企业全部资产或部分资产的所有权或控制权[1]。大部分的企业并购重组行为都具有资金投入量大、企业变革速度快等特点。并购重组前，企业需要对被并购企业的财务状况、盈利能力、经营风险等方面进行分析和预测；并购重组后，需要对被并购企业的财务、业务进行整合，这些均需要投入大量的人力物力，且此项工作对员工能力要求较高，故有着资金投入量大的特点。并购重组可以较为直接地将被并购企业的业务、资金、市场等纳入本企业，成为本企业的一部分，有助于企业快速获取大量资源，适应经济市场，实现企业变革。

企业之间的并购重组对于当今时代背景下的企业发展具有重要意义。一是为企业带来规模经济效益，通过并购重组企业可以对原有的资源配置进行补充和升级，在保证原有生产发展模式的前提下加大对某一领域的资金投入，促使各个生产发展流程之间提高配合程度，使其朝着更加完善专业的方向发展，进而促使公司获得规模经济效益。二是优化企业资源配置，提高资源利用率。随着经济的不断发展，企业数量不断增加，而人力、物力、财力等社会资源十分有限，这就导致企业数量与社会资源不成正比这一问题日益突出，而企业之间的并购重组能够使企业之间实现资源共享，提高有限资源的使用效率和产出效率，在一定程度上缓解了资源紧张这一问题。三是促进企业的多元化发展，并购重组能够使企业在保证原先经营发展领域的基础上向新的领域进行扩张和发展，在扩张过程中可以充分利用并购企业的现有资源，这能在一定程度上减少厂房建设、设备购进等方面的资源耗费，在有限的资金投入下推动企业向新发展领域的扩张，实现企业的多元化发展。

二、企业并购重组后财务整合与管理现存问题分析

（一）财务资源整合不彻底

由于企业并购重组的主体通常包括两家或两家以上的企业，所以企业在进行并购重组时，面临着对多家企业包括流动资产、固定资产、无形资产以及长期投资在内的不同种类、不同数量的全部财务资产的整合工作，只有对所有财务资源进行全面完善的清算管理，才能尽可能地规避企业发展后期的潜在风险，进而保障企业的长远稳定发展。但通过实际调研可知，目前企业在并购重组进程中所进行的财务资源整合工作效果并不显著，尚未将各个方面的财务资源进行有效整合，尤其容易忽略企业所拥有的无形资产，例如知识产权、商标权、企业商誉等，若没有及时发现并完善相关工作，会造成企业后续发展过程中出现难以直接支配企业资产的隐患，甚至会对企业的可持续稳定发展造成不利影响。

（二）财务管理机制难以统一

企业在进行并购重组后，需要根据各个企业现有的财务管理机制及其自身的实际情况进行分析整合，进而构建一套全新的财务管理机制，并不断对其进行完善，实现财务管理统一化。然而实际操作效果并不乐观，一是被并购企业自身已经拥有了一套完备的财务管理机制，并已以此为基准进行了长时间的操作运行，管理流程、规章制度根深蒂固，即使对其进行了整合，但往往只局限于表面，并未从根本上进行改变，容易出现新制度的落实、执行不到位的情况，不利于对被并购企业进行有效监管。二是企业在进行并购重组时，往往会对被并购企业的未来发展方向及发展方式进行战略规划，但存在部分被并购企业的财务管理能力有限，难以为该战略规划提供强有力的制度支撑等情况，进而对企业并购重组后的整合发展造成不利影响。

（三）财务风险管理重视程度不高

就当前市场发展状况而言，大多数企业的关注点侧重于市场经济效益及其所占市场份额两方面，缺乏对企业财务风险方面的管控。在这种市场发展背景下进行的企业并购重组存在着诸多隐患，一是企业内部财务管理机构设置不健全，成本控制制度有待规范，在进行企业并购重组时不能十分全面地对企业本身及被并购企业进行全方面、多方位、深层次的分析，无法及时地根据实际情况做出科学合理的战略发展计划。二是企业财务人员的财务风险管控能力有待提高，财务人员缺乏财务风险的预测、规避能力，在估值、预测、计量等环节可能无法做到准确高效的判断和决策，无法及时有效地发现并规避可能出现的财务风险问题，在一定程度上增加了企业不必要的资金支出。

（四）财务信息化建设水平有待提高

在当前信息化发展迅速的时代背景下，企业进行并购重组后必将对财务方面的信息化管理水平提出更高的要求，而高信息化水平的财务管理手段也会为企业并购重组提供重要的技术支撑。但就实际情况而言，并购重组后的企业的财务信息化建设仍处于较低的发展水平，并未在并购重组进程中发挥应有的作用；更有部分管理者未能转变传统的财务管理观念，没有充分认识到财务信息化的重要性，认为不需要加大财务信息化建设的资金投入力度，进而导致财务人员在整合、处理、分析财务数据时速度缓慢且容易出现偏差，影响所得数据的真实性和有效性，无法为管理者做出决策提供强有力的数据支撑，影响最终的决策质量，不利于企业的可持续稳定发展。

三、企业并购重组后财务整合与管理优化措施

（一）加大财务资源整合力度，防止资源流失

财务整合的全面性和彻底性关系着企业并购重组的推进状况，更关乎着并购重组重要意义的发挥。财务整合不彻底，不仅无法为企业发展提供助力，更有可能加大企业经营风险，影响现有业务。鉴于此，在企业并购重组进程中要着重关注财务资源整合的全面性和彻底性，加大财务人员对于资金整合的重视力度，避免资源流失状况的出现。一是加大企业自身及被并购企业的资金清查力度，可以赋予财务部门必要的检查审核权力，力争全方面、多方位、深层次地对企业的全部资产进行清算，同时在清算过程中要重点关注无形资产方面的核算，避免出现资产遗漏的情况。二是完善资产管理结构，财务部门根据实际情况及发展规划对并购企业及被并购企业进行统一的资产管理，并不断进行优化与调整，实现统筹规划，尽可能提高资金的使用效率，避免资源浪费情况的出现。三是整合各个公司之间的人力资源，根据实际情况重新进行管理架构的调整和完善，使其相互监督、相互协调、相互合作，规范财务人员的实际行为，尽量减少人员操作失误或徇私舞弊等状况的出现。

（二）统一财务管理机制，发挥协同效用

企业完成并购重组后，必然会存在与被并购企业之间财务管理机制有偏差甚至是不一致的情况，而管理模式的不一致会影响企业管理工作的顺利开展。因此，要重视财务管理机制方面的整合与管控，并根据实际情况对其进行调整和优化，只有确立统一健全的财务管理机制，实现沟通与协作，才能使协同效用得到最大程度的发挥，进而为企业发展提供重要保障。一是并购企业要充分发挥主动性，将本企业与被并购企业的财务部门进行整合并加以规范，明确各个岗位的人员分配及其岗位职责，可以通过合并重复性岗位、增设所需岗位等形式，完善岗位设置，并科学评估每位员工的能力素质，确保每一位员工的工作能力得到充分发挥。二是要根据被并购企业的实际情况对财务管理机制进行合理调整，因为财务管理机制的统一不能一蹴而就，因此可以确立一个最终统一时间，在此时间范围内将最终目标进行分解，逐步实现管理机的统一。三是要加大对被并购企业中财务人员专业技能的培养力度，使其财务方面的业务能力水平得到进一步的提高，为企业财务部门的稳定运行提供保障。

（三）提高财务风险管控能力，合理规避风险

企业并购重组过程中存在着诸多复杂且不确定的影响因素，这些因素或多或少会对企业的财务发展造成潜在风险。若是不能做到有效预防，一旦风险发生，则会对企业发展造成十分不利的影响。因此，只有提高财务风险的管控能力，合理规避风险，才能尽可能地减少企业的经济损失，促进企业的稳定发展。一是要完善企业内部管理机制，规范成本控制制度，企业应当不断优化风险防控与监管机制，分析明确风险点或是隐患地，有针对性地制定预防措施，确保风险发生时能够快速采取有效措施进行解决，同时根据外部环境的变化不断调整企业现有政策和机制，增强企业对于外部环境变化的适应性，降低企业出现风险的可能性。二是要加大对财务人员专业能力的培训力度，增强其风险防控意识，可以为其提供专业的学习平台，通过聘请专家现场讲解、同行之间经验交流、情景模拟与具体实践等各种形式，使其能够不断学习先进的财务管理知识及系统全面的风险管控知识，树立风险防控理念，紧绷风险管控弦，提高专业能力及风险管控能力，为其准确把控市场发展方向、规避潜在风险提供技术保障。

（四）加大信息化建设投入力度，完善财务管理系统

在科学技术发展迅速的信息化时代，信息化建设水平对企业的发展有着很大程度的影响。借助完备的信息化平台，可以快速获取财务整合、企业发展所需信息，也可以在短时间内与被并购企业、与业务部门等实现信息共享。因此，企业在完成并购重组工作后，要将提高财务管理系统的信息化建设水平作为发展要点之一，提高对于财务信息化建设的重视程度，加快信息化建设进程。一是可以成立专门的信息化建设小组，根据企业的自身情况确定合适的信息化建设推进方式，并根据并购企业与被并购企业的信息共享程度来确定信息化建设的着重推进点，逐步搭建一个性能功能齐全、覆盖范围广泛、信息共享程度高的财务信息中心。二是建立健全财务方面的信息应用系统，为财务人员的信息整合、数据分析等操作提供技术支撑，以信息化技术为依托来增加信息数据的处理效率，提高信息准确度，同时还应注重业财融合的实现，将业务数据与财务数据进行高度集成，进而更加真实完善地对财务数据进行分析，为管理者做出决策提供更加科学可靠的数据支撑。

（五）优化会计核算体系，强化全面预算管理

全面预算管理是财务管理工作中的关键环节，并贯穿始终。科学的全面预算管理可以在很大程度上评估并购重组工作的推进效果，为财务整合工作重点、工作方向等的确定提供有效参考依据，会计核算体系的科学性则在一定程度上影响着全面预算管理的有效性。鉴于此，企业需要优化会计核算体系，强化全面预算管理。一是可以将企业发展经营战略作为依据，在明确统一的财务管理机制的基础上，分析本企业以及被并购企业的不同情况，根据分析结果，对现行会计核算体系进行调整优化，使其更加适应并购重组后的财务整合及企业发展。二是健全预算管理组织，预算管理的重要性不言而喻，企业可以设立全面预算总管理机构，并在此基础上进行机构细分，根据业务种类、部门层级等方面设立不同种类、不同级别的预算管理机构，形成自上而下、层层深入、层层细化等管理架构，以便预算管理工作的有效开展。三是完善预算编制体系，即全面预算包含的指标体系、责任体系、考核体系等[2]，确保预算管理的全方位推进，同时将预算指标进行分解，比如把年度预算分解为季度预算、月度预算甚至是周预算、日预算，并明确预算指标责任人，通过细化预算、责任到人，实现全面预算管理的有效实施。

结语

综上所述，并购重组已成为当前时代背景下促进企业实现可持续发展的常态化市场活动，而财务的整合与管控则是企业并购重组后实现资源合理配置的重要手段，能够有效提高企业的核心竞争力。财务整合与管控工作的完成质量及完成效率会在很大程度上影响企业的后续发展状况，因此企业在开展并购重组工作时要加大对于财务整合与管控工作的重视力度，以达到提高并购重组收益、降低并购重组风险的目的，为并购重组后企业的长久稳定发展提供保障。