煤炭企业实施精益化管理研究探析

张 黎

[山西潞安矿业（集团）有限责任公司古城煤矿，长治 046100]

引 言

作为现代企业管理理念的典型代表之一，精益化管理强调实用性与科学性兼而有之，着眼于企业各项管理要素的合理分工、节支降耗，力求达到企业管理的全员化、系统化与数字化。面对国内煤炭市场需求持续下滑、成本不断上升的现状，煤炭企业提出推行精益化管理符合当前的大环境，是生产任务的有效抓手。

一、精益化管理的相关概述

（一）精益化管理的概念

精益化管理，从字面上理解，“精”就是“精良”，“益”就是“利益”，意在产品更加精良，利益更加丰厚，可以说就是通过持续改善工作的开展，达到降本增效的管控方式，为的是用尽可能少的资源获取利益最大化。在煤炭行业中开展精益化管理，重点是围绕人力、设备、材料、时间与空间等进行良好的应用、科学的调配，在同等条件下创造新的价值。企业应着重在人力资源、财务计划、物资采购、工程建设、质量监管、生产经营、后勤保障等各个方面开展精益化管理，以提高管理效率、减少各项开支，提升个人能力，消除环节损耗，清晰工作标准和目标，优化过程管控，杜绝浪费。着重在“持续改善”上下功夫，在职工心中树立“人人都是经营者，个个都是效益源”的经营理念。精益化管理作为科学的管控形式，同样适用于煤炭企业改善发展方式，提升发展效果。此为创建资源节约型与环境友好型社会的重要途径，在矿井单位的发展过程中起着关键的作用。

（二）煤炭企业精益化管理的背景

国内经济步入转型升级后，经济增速进入换挡期，经济结构进入调整期，前期刺激政策进入消化期，经济逐步从量的增长转换为质的提升。同时，因为国际经济下行与安全环保形势比较紧张、能源构造深度调整等条件的多重干预，国内煤炭消费总量逐渐下降。如今，煤炭市场处在供需关系不平衡的状态，产能过剩为煤炭行业的基本情况，大部分企业和之前相较，均呈现了不同程度的利润缩水。近期供给侧结构性改革规定的出台和相关措施的实施，使得煤炭企业的运营成本持续增加。鉴于此，煤炭企业需要引进精益化管理模式以缩减运营成本，优化运销环境，从而提高综合竞争力，保证企业持续、稳定的发展。

二、精益化管理在煤炭企业中的应用现状

（一）缺乏精益化管理理念

我国大部分煤炭企业为国有企业，虽然历经市场经济变革，但由于缺乏忧患意识，成本观念比较淡薄。并且，煤炭行业为资源密集型行业，行业发展比较注重区域性，在决策时必然存在本土观念较重、缺少创新思维的弊端。

（二）信息化水平较低

煤炭企业历经长时间发展，创建了众多工作流程体系，譬如生产调度、安全监管与账务处理体系。但工作体系间缺少系统的规划，不能较好地融合。此类问题可能造成煤炭企业开展信息收集期间缺少系统性与综合性，所有部门与体系间不能形成信息共享，不能给企业提供科学的数据用于各项决策，从而影响了煤炭企业信息化的发展。

（三）成本管理存在片面性

经过近20 年的快速发展，我国多数煤炭企业已形成以煤炭产业为基础的多元化产业结构格局，目前呈现“三端矛盾加剧”的新态势，即煤炭行业供给端、需求端和相关端之间的矛盾不断上升，煤炭供需端是一对主线端，供给端产能过剩，需求端增长乏力，“两端”之间已严重失衡。同时新能源开发、进口煤挤压和节能减排制约等煤炭相关端又不断加大冲击力度，进一步加剧了供需失衡矛盾。因此，现在应用单调的成本核算方法已无法达到成本管控的目的；成本管控需要包括成本规划、成本计算、成本控制及业绩评价等，不过大多煤炭企业对生产期间的成本管控一味地关注事后管控，忽视了前期与过程的跟踪与判断，无法良好地展现成本管控的效用；管控主体认为成本管控的责任部门为财务部门，其他部门只承担生产工作，这使得成本管控和生产经营无法精准融合，也反映出传统的成本管控观念较差。

（四）核算制度未充分考虑行业经营的特殊性

大部分煤炭企业在成本管理和核算上，只限于遵守和执行国家颁布的财务会计法规中规定的有关成本政策，在成本核算内容或范围方面对煤炭行业的特殊性没有做更深入的研究。同时，完全依赖现有的成本会计报表，企业成本统计不全面，对外提供的成本统计往往只包含单一的原选煤成本，不提供洗煤回收率和加工成本，从而不能全面反映煤炭产品的经营过程。另外，基层矿井未生成完善的成本核算系统，仅处在报表统计汇总环节，导致业务处理过程较为复杂，工作效率不佳，核算精准性较低。由于核算方式落后、信息不准确生成的矛盾降低了煤炭企业的公信力。再有，核算层级的断档导致领导层不能随时了解公司的运营情况，从而阻碍了业务调整、业务监管与矿区生态环境治理和补偿的良性循环，阻碍了企业所有管控收益的展现。

三、煤炭企业实施精益化管理研究

（一）提高员工对煤炭生产精益化管理的认识

开展精益化管理的主要措施是持续创新开采工艺，推广运用无煤柱开采等先进技术，持续优化公司管控标准，坚持走“减优绿”的发展道路，勇于破解高瓦斯条件下的安全快速采掘难题，构建精益管理思想指导下的“算账文化”。开展精益化管理、创新精益思想指导下的“算账文化”，突出“算大账、算长远账、算系统账”要求，首先从领导层入手创新研讨制度，提升企业领导班子的决策能力和水平，促使“算账文化”工作成效得到不断显现和释放。各部门管理者组织员工到兄弟单位对标，学习行业中更为先进和前沿的技能知识，持续提升管理效果，将好方法和好经验同具体实际相结合，打造特色党支部和矿井工程；同时不断提升宣传力度，在应用以往宣传方式的基础上还采用微信小程序、微视频、直播等线上方式，更深层次地阐述精益观念和“算账文化”。对新入职的员工，采用连帮带的方式，使他们尽可能快速掌握专业技能，理论联系实际，从而为矿区的发展贡献力量。

（二）加强企业管理能力和管理水平

煤炭企业需要围绕生产与管理中的问题展开有效的调整，需要按时修订完善措施，秉持解放思想、改革创新的原则，强化统筹规划，把精益管理融入每一项日常工作中，提升企业的管控能力与运营效果。依据具体情况，聚集企业资源优势，主要针对个别问题进行处理，借助实操持续展开补充与优化，创建系统的精益管理体系。譬如在煤炭开采期间，借助对液压支护设施的改良，从而降低机械出现故障的概率并缩减掘进时间，提升产煤效率。

（三）进一步落实降本增效

开展精益化管理主要是为了缩减成本，在国内新的经济环境下，煤炭企业为了缩减成本，必须创建科学有效的成本管控系统，将企业的生产成本、材料成本、人工成本、环境保护投入及销售成本等所有运用成本融入企业成本管控范畴中，同时修订合理的成本分析、成本测算、成本监管、绩效考核和结果解析等，将“算账文化”同解决职工群众的“急难愁盼”问题和安全生产中的痛点、堵点、难点问题结合起来，通过建立电子职工书屋、优化职工洗浴环境、岩巷掘进头安设除尘风机、利用废旧材料制作汽车采样平台、优化审批流程、提升铁路施工项目部食宿条件、全员健康体检、建立专业人才库、强化食堂菜品创新、机修厂浴室项目等实事来节省资金。

（四）优化管理制度

煤炭企业开展精益化管理，首要条件是具有科学、系统、合理、利于操控的管理规范。以山西潞安矿业（集团）有限责任公司古城煤矿为例，其设计生产能力为每年800万吨，2019 年12 月竣工投产，到2020 年9 月被无偿划转至新成立的化工集团，配套建设同等规模的选煤厂及一条8 公里长的铁路专用线。古城煤矿属高瓦斯矿井，建成投用两个地面永久瓦斯泵站，实现高低压两套抽采系统分源抽采，正在建设中央风井和桃园风井乏风氧化瓦斯发电厂，以实现变废为宝。在进行扩建、增加资金投入的同时，恰巧遇到了煤炭形势转变和国内突发公共卫生事件的情况，导致矿井运营过程中遇到了巨大压力。自2021 年6 月实施精益化管理以来，经过1 年多的时间，古城煤矿形成了相对系统与完善的党委中心组管控、项目管控及财务管控等管控标准，同时落实为文件，让规范与标准能够促进公司的发展。落实工作重点包含以下几方面。首先，开展归口管控，分管领导与标准制定主管部门一起审核，统一标准内容与规范，并且对标与借鉴成熟的范例与模式。其次，修订合理的标准制定流程，确立年度目标，然后将目标划分到每月进行落实，落实过程中还有相应的安全和材料管控。再次，针对现有的标准与规范展开动态监管，按时检验与绩效考核。最后，对不合理或不切实际的内容进行调整和不断完善，从而保障规范内容能够切实地满足具体工作的需要，具备较高的实用性与科学性。

（五）精益管理下企业协同机制的优化

围绕“运转缓慢、业务壁垒、交流较差以及管控失误”等众多发生频次较高的协调问题，有关单位必须通过数字化平台，调节管控工作的时间协调次数、业务进行次序，同时借助数据统计创建协同标准。不过在具体工作过程中，煤炭企业业务的拓展、机械更迭及工艺改造计划等工作经常会出现混乱的情况，导致企业业务运转比较缓慢。若想处理此情况，企业相关部门必须统一所有信息填写标准，能够修订报表模板；依据有关计划报告，针对项目的所有工艺质变展开准确的标记和统计；建设部门制定的规划投产时间需要明确到月份；检查与维修单位上报的消缺、技改工作必须包含改造前期与后期机械有关指数的差异；明确上报时间。业务壁垒相关问题，重点围绕业务流程、业务数据展开整理，同时判定所有流程、所有信息责任人，明确职责划分，加强责任观念，通过信息与流程协同，制定会签表，落实业务协同。交流遇阻问题，重点采用组建短期审查团队、创建周期性汇报体制等措施，创建信息沟通体系，提升单位内部各个团队之间的交流效果。对于管控失误类问题，需要通过业务部门进行组织，针对业务工作展开有效的核查，同时依据有关标准和所有团队看法展开统一性协商，生成业务要素清单，同时判定所有流程需要完结的阶段性工作，将信息协同当作前提，制定会签表，落实过程与业务的协同。

（六）提升现代管控水平，加强信息化建设

实施精益化管理，必须依托高效的信息处理能力。信息时代、瞬息万变，信息化建设作为煤炭企业开展精益化管理的辅助工具，在逐步转变企业的管理理念、管控形式与经营模式。精益管理比较系统，企业中所有员工必须共同完成，同时所有团队需要数据共享。煤炭企业开展精益管理，必须应用数据体系针对生产、物资、产量与销量等内容展开融合、资源共享与业务调配，改善产业链资源改善配置并提高动态协调能力。煤炭企业需要融合公司目前的具体状况和未来的发展计划，有效地创建信息化管控体系。

（七）优化煤炭企业生产经营和管理水平

煤炭企业需要依据当前生产运营的困难问题，制定合理的改善措施，修订按时改善计划，判定改善工作、明确改善时间、约束改善流程，组建专门的监察部门从事相关工作，保证集中企业所有的优势资源解决主要困难问题，进而强化企业的生产运营与管控水平。譬如，针对胶轮车频繁发生故障的情况，分管领导在矿长办公会上讨论，及时联系业务部门强化对胶轮车专业化检修队伍的监管和业务保安工作，认真对胶轮车辆进行日常检修保养，及时申报领取易损配件备品，保证胶轮车辆正常运行，保障了物料人员的运输任务。

结 语

总之，实施精益化管理、探寻内涵式增长已经成为煤炭企业积蓄实力、扭亏脱困的共同选择。但推行精益化管理绝非一蹴而就之举，应循序渐进，具体实施要因地制宜，只有探索出自己的“精益原则”，才能真正把握精益的精髓，才能以管理创新提升经营效益和企业竞争力。