聚力赋能，网点竞争力提升探索与实践

史玥 梁撑厦

网点作为经营管理的基础单元，是银行专业能力和品牌形象的直接呈现，也是提升市场竞争力和实现可持续发展的重要基础。工商银行山西临汾分行（以下简称“临汾分行”）认真领会总、省行网点竞争力提升工程总体要求和目标原则，从问题导向出发，坚持问计基层，多维度、多渠道广泛开展意见收集和实地调研，认真研究梳理问题清单、治理措施和优化机制，积极转变思想观念，从“要结果”向“给过程”转变，立足自下而上的问题解决推动自上而下的体系管理，通过给资源、给路径、给保障、给关爱，激发网点转型发展动能，基本形成服务下沉、保障上移、协同高效、充满活力和战斗力的网点经营新态势。

搭建管理体系，凝聚全行共识

网点竞争力提升工作，是一项涉及面广、实施难度大的系统性、综合性工程。为此，临汾分行深化思想认识，加强统筹管理，在全行上下凝聚将网点建设成为“能打胜仗的作战单元”的统一认识，因地制宜推进网点管理体系化，聚焦作战保障和能力建设，实行多项目、多层级协同推动，筑牢人、财、物等网点基本经营要素基础。

1.健全考核评价体系。根据总、省行网点竞争力评价思路，结合自身实际，制定网点综合竞争力考核评价办法，突出横向可比，统一指标体系；精准业态分类，实施差异考核；强化结果运用，挂钩资源激励，充分传导总、省行战略导向，激发网点工作积极性。制定网点负责人考核评价办法，在市分行层面架构起分类统一的综合业绩、能力评价体系，增强网点负责人的归属感、责任感和荣誉感。将网点负责人作为年轻干部积累管理经验、提升实战能力、促进成长成才的重要平台，纳入组织视野，优先进入初级管理人员梯队化人才储备库，建立“拼业绩、比贡献、看评价”管理机制，推动绩优网点负责人脱颖而出，两年来，共有27位优秀网点负责人入库，先后已有16人走上了不同的管理岗位，树立了鲜明的“倾斜基层、注重实绩”的用人导向。

2.完善资源配置体系。注重向网点倾斜资源、加强激励，建立网点专项营销费用保障机制，按照功能定位、经营规模和网点业态，将全辖网点分为旗舰店、综合店、便利店三种类别，本着“重基础、重长远”的原则，差异化配置营销费用，将资源主要配置到拓户类工作，确保“好钢用在刀刃上”；创新资源支持思路，对特色商圈网点直达商户活动采用专项费用支持，为网点业务营销拓展赋能。着力完善基层薪酬福利保障体系，进一步体现向网点一线倾斜的绩效分配理念，对重点产品、基础拓户明确计价标准，鼓励网点员工立足本职岗位，开展全客户拓展维护和全产品营销渗透；制定理财经理、信贷客户经理、客服经理等基层员工考核管理办法，激发一线员工服务意识和营销积极性；出台“揭榜挂帅”实施方案，打破岗位、层级限制，鼓励基层员工挖掘身边资源，发挥各自潜能，攻坚重点客户和重点项目。近两年来，网点员工人均工资得到快速增长，高于辖内员工人均工资增幅4.3个百分点，充分激发网点员工的工作热情，使员工愿意在网点深耕发展。

3.强化队伍建设体系。坚持新入行大学生倾斜基层导向，出台新入职员工管理工作实施方案，明确新入行员工全部投放到网点，并落实最低工作年限要求，保证网点员工的相对稳定，缓解基层人员压力。通过刚性政策倾斜，县域支行员工平均年龄由 46.57岁下降到44.71岁，有效解决了县域退休高峰带来的人力短缺和人员老化问题。认真落实省分行运营管理干部梯队培养方案，建立网点储备人才库和梯队培养计划，为37家网点配备网点负责人助理，打造高质量的运营管理队伍。强化网点客户经理队伍建设，综合考虑业务量、客户资源、网点功能等因素，合理确定不同类型营业网点柜口和人员设置标准，有序推进运营人力资源效能释放，提升网点市场拓展和客户营销服务能力，网点人员占比提升7.32个百分点至56.6%，其中客户经理占比达到36.38%，实现了理财经理的网点全覆盖。拓宽基层员工职业发展空间，打通网点负责人、当班网点负责人、理财经理、信贷客户经理、客服经理等序列人员的二、三级经理晋升通道，有效调动员工工作积极性。

4.构建服务管理体系。确立网点的“统一制式”管理原则，从网点配置的硬环境和服务标准的软环境两个方面入手，全面打造网点对外规范，夯实优质服务基础。聘请专业服务培训机构，开展了“对标、达标、创标”服务质效提升培训项目，通过所有网点和人员的集中专场培训，提升规范化、标准化、精细化管理水平。高度重视服务规范和投诉治理工作，将客户服务作为一项硬指标，纳入支行经营目标合约考核；不间断开展网点服务非现场检查，发现问题及时整改落实，逐步养成行为习惯；外聘三方公司持续组织服务神秘人暗访，全面检查和评估各网点服务状况，引导全行上下牢固树立重视服務、改进服务的浓厚氛围，客户满意度、服务美誉度和市场影响力均得到有效提升。

聚焦减负赋能，激发网点活力

坚持以问题为导向，紧紧围绕“减负赋能”主线，通过精简整合、优化集中、统一规范、聚合聚力，从根本上强化“作战前线”的市场竞争力、价值创造力、客户服务力和风险控制力。

1.突出规划先行，优化网点布局。聘请三方专业机构，结合区域发展、人口分布、交通条件、竞争态势等情况，统筹规划区域布局，切实提升网点的周边聚合力和对外辐射力。有序推进城区网点优化调整工作，扩大一级支行管辖半径和网点数量，依托旗舰网点，形成“点+网+圈”的集群化作战单元，增强网点整体竞争力。

2.梳理减负清单，解决实际困难。积极推进减负赋能工作，在广泛调研的基础上，聚焦基层反映强烈的“痛点”问题，制定《临汾分行网点竞争力提升落地清单》，形成六项30条落地措施，以“六精简”“五集中”开展专项治理，实行销号管理，加强对网点的支持和服务。

3.开展关心关爱，塑造家园文化。切实关注员工实际需求，针对网点中午就餐等实际问题，依托二级分行食堂和配送团队，为城区网点开展中午配餐，有效保障员工基本需求。关心员工身心健康，定期组织员工体检、举办健康知识讲座和心理辅导等活动，宣导健康的工作生活方式，组织开展形式多样的文化体育活动，丰富员工业余文化生活。

4.搭建展示平台，促进员工成长。关注基层青年员工的成长成才，发挥党团工会组织作用，基于播音主持、歌舞演绎、文稿撰写、多媒体制作及业务创新等，在青年员工中组建了工小语、工小艺、工小撰、工小匠、工小创等五支各具特色“工小”兴趣小队，为青年员工搭建拓展自身技能、实现多样发展的舞台，鼓励青年员工立足岗位发挥特长，激发全方位发展的信心和斗志。

推进生态建设，提升集聚效应

1.下沉资产业务。树立大财富管理理念，全面推动普惠贷款、个贷业务人员下沉，打造“一站式”综合服务网点。截至2022年末，全辖一级支行实现了信贷业务下沉的全覆盖，普惠网点参与率同比提升36.58个百分点，网点功能的扩展带动了各项业务的联动发展，全辖旗舰网点增至十家，较年初净增五家，达标和达优网点占比达到50%，同比提升3.12个百分点。

2.丰富网点功能。面对网点普遍存在的到店客户减少，阵地引流不足、物理渠道闲置等现象，积极将政务、社保等重点民生服务引入网点，与临汾市行政审批局、人社局、自然资源局、公积金中心、图书馆等五个职能单位合作，在全辖打造了一个“政务民生就近办”旗舰店，成为全行整合政务服务种类最多的特色网点；开通14个“政务社保就近办”网点，16个“社保就近办”网点，办理行政审批类、社区便民类、事项申报类、电子证照类、进度查询类、在线缴费类等217项政务民生业务，获得政府和社会的普遍赞誉，确立了工行“打造人民满意银行”的社会新形象。

3.推进生态建设。采取“一行一特色”的策略，根据网点位置和周边客群特点，积极打造特色网点，丰富网点服务功能，完善到店客户营销策略，提升物理网点的业务功能和服务品质，吸引更多客户到店，提升线下渠道的获客维客质效。以“临汾行业典范、全省系统标杆、社会公益品牌”为定位，开展“金融消费者教育示范基地”特色网点建设，在有限的时空内，依托新兴科技手段向社会公众开展金融知识宣教，打造体验式、常态化、特色化的金融知识普及场所。

创新生态建设思路，延伸服务触角，通过搭建全国首个“乡村治理星级积分管理平台”等模式，拓展涉农服务网点，累计建成农村普惠金融服务点18个，签约数量位居全省系统内首位；工银“兴农通”用户突破3000户，覆盖超过70个村镇。与临汾市供销社联合社签署战略合作协议，依托其遍布乡村的基层网络高质量推进普惠金融服务点建设。

4.提升精准营销。搭建全行对客惠享体系，在分层上，开展临界客户“升金有礼”、财富客户“贴心送”、私银客户“惠享积分”活动；在分群上，开展代发客户“工临薪月享”、信用卡客户“爱购系列”、五星级以上客户“工银星礼遇”、手机银行客户“交易有礼”等专属活动，通过数字化智能外呼平台，聚合个人全量产品，分群分层进行精准营销，实现线上线下一体化服务闭环，深化网点营销服务能力。以满足客户需求为中心，按照零售、对公两个维度，聚合行内产品和功能服务，制定系列产品手册，全部布放到基层网点，统一对外宣传口径，提升基层营销效果。

狠抓风险治理，筑牢安全防线

深植“大安全”管理理念，始终将加强基础管理、深化风险治理作为提升网点竞争力的重要内容，强化案防教育，提升风险管理，形成“严”的氛围，保障网点安全稳健运营。

1.加强思想传导。通过警示教育、文化讲堂、移动课堂、风险提示等多种方式，持续向基层宣导合规经营理念；组织基层员工学习《网点案防履职要点》和《网点人员案防履职要点》，下发管理人员和员工行为禁止规定“明白纸”，持续强化各岗位人员的风险防范和岗位履职。

2.完善考核机制。将网点运营管理、内控合规纳入网点综合竞争力考核体系，对网点运营风险分级、业务集约运营质效、业务运营内部风险控制效果、反洗钱工作等内容进行考核评价，引导网点在重视业务发展的同时，坚持内控合规先行，抓好运营风险管理，提升内控案防能力。

3.强化基础管理。建立网点双周复盘例会和周四学习会，通过问题分析、要点讲解、交流共享、专家答疑等内容，传导制度规范，揭示风险隐患，提高操作技能。建立新入行員工导师制，对每位新员工指定一名业务导师，发挥“传帮带”作用，缩短新员工适岗时间，从源头防范风险。持续开展风险排查，及时揭示问题隐患，引导员工主动强化案防意识，规范操作行为，营造合规经营氛围。2022年末，全行高质量网点占比88.1%，系统内排名提升五个位次至第二位，其中远程授权通过率99.86%，全省排名第一；业务集中直通率98.76%，全省排名第二，业务操作规范化能力稳步提升。

4.深化风险治理。聚焦业务运营风险事件、业务集约质效、对公结算账户治理、会计档案安全管理等重点领域，组织开展“严纪律作风、除风险隐患”专项整治行动，扎实推进屡查屡犯、高危行为和简单错误等三个“零发生”和现金管理、账户管理、档案管理等三个“严规范”。持续开展网点现金管理突击检查，对严守流程、严防风险起到震慑作用；深化关键人员管理，精准实施网点突击接管、员工跨机构轮岗或强制休假，促进了关键环节严密规范，运行基础有效夯实。通过深化管理和集中治理，2022年高风险网点退出率达到100%，18个网点实现业务运营“零风险事件”，全行连续14年保持无案件和重大风险事件。

责任编辑_郭旭