论金融控股集团如何有效开展业务协同

□ 成都 黄 轶

2020年9月11日，中国人民银行发布《金融控股公司监督管理试行办法》，体现了我国坚持金融业分业经营为主的总体导向下，许可并规范特定形式组织（机构）开展金融综合经营的意图。金融控股公司或金融控股集团就是这一类特定组织，而业务协同可充分发挥金融综合经营的独特优势。本文旨在通过分析、探究金融控股集团开展业务协同的模式及有效路径，期望为金融控股集团的管理实践提供有意义的借鉴。

一、金融控股集团开展业务协同的优劣势分析

1.开展业务协同的优势。金融控股集团内部各类金融牌照及类金融牌照天然可在各自经营范围内提供多种金融服务和金融产品。金融控股集团可充分依托集团内现有资源，运用多种业务协同模式或手段，将资源进行整合与再配置，为目标客户提供更加便利及更具综合性的金融服务，从而提高客户粘性，提升集团整体品牌的知名度，进而形成不同于单一金融牌照的市场竞争力。同时，从集团化管控的角度，鉴于金融控股公司本身是旗下机构的主要股东，可以充分发挥其在子公司法人治理中的重要作用，通过股东会、董事会等治理层级和决策机构，将集团协同管理意志传递到子公司关于业务策略制定、制度流程设计、人力资源安排、全面风险防控、信息系统建设等相关工作当中，为业务协同在金融控股集团的落地实施提供强有力的保障。

2.开展业务协同的挑战。金融控股集团的业务协同效应往往会受到来自金融市场监督管理政策、独立法人治理结构、业务集中度管理及关联交易管理等各个层面的约束，从而影响实际业务协同效应的发挥。同时，在开展业务协同的过程当中，不少金融控股集团还处于初级阶段，面临来自整体和局部的战略矛盾、协同主体之间权责划分不明、缺乏相应的收益分配机制和考核激励机制、防范风险传递及交叉感染的管控机制不健全、信息化管理系统及场景化金融服务平台建设落后等诸多方面的挑战，导致所谓的业务协同实际上仅停留在一种管理概念或者少数的几单业务上。这些都是金融控股集团开展业务协同道路中可能经历的“荆棘”，金融控股集团应当勇于披荆斩棘，结合自身实际情况，做好业务协同顶层设计，建立高效的业务协同管理机制，采取有针对性的干预和解决措施，化解矛盾，克服难题，借助一系列业务协同方式方法及金融产品创新突破，为客户提供一站式、高质量综合金融服务，在满足分业监管及金融综合经营相关规范的前提下，使集团获取更大的经济效益。

二、金融控股集团业务协同主要模式分析

1.销售资源协同。销售资源协同是业务协同模式中较为基础的一类模式，其最显著的特点就是客户及渠道资源共享。总体来看，销售资源协同模式下，金融控股集团内某金融机构主动分享现有客户资源和渠道资源，其他机构借此推广自身的产品，从而在集团层面实现子公司销售规模的整体扩大，客户也能相应获得更加多元化的金融服务。具体来讲，在金融控股集团的销售资源协同模式引导下，各子公司之间可以就同一客户（集团）、同一区域（产业园区）、同一产业链上下游企业等开展交叉销售和联合营销，向目标客户乃至目标市场提供多样化的金融产品和金融服务，包括投融资咨询、信贷支持、资本市场辅导、商业保险等，并随之带来销售成本、交易成本的控制和减少，整体上可实现销售的促进、成本的节约和综合收益的提升。

2.金融产品协同。金融产品协同是金融控股集团重要的业务协同模式之一，其最显著的特点是基于客户需求及风险控制要求的金融产品创新。借助金融产品协同模式，金融控股集团内部相关金融机构或集团本部相关研发部门、管理部门等可根据客户的个性化需要、某集团客户以及某类行业客户的综合金融需求合作开发金融产品，尽可能地把具有不同业务形态的多个金融产品融入到一个金融产品当中，通过一个综合性业务形态服务客户，或者基于某一原有金融产品存在的固有风险对产品结构进行优化调整，比如可通过加入新的业务形态来优化原有产品结构，达到分散风险或降低风险的目的。

3.技术协同。近些年来，技术层面的协同发展受到了越来越多金融控股集团的关注。笔者认为，技术协同实质上是业务协同的数据化和系统化，是业务协同的更高级模式。当金融控股集团发展到一定阶段，尤其是业务信息或内部机构积累到一定量级，借助信息化系统和金融科技手段开展业务协同成为大势所趋甚至必然选择。金融控股集团需要加强技术方面的创新管理，包括构建智能化、个性化和一体化的金融信息库，建立统一的金融业务管理系统，快速共享和传递有价值的信息数据，更好地管控客户和市场等各项重要的信息资源。同时，金融控股集团需要为下属子公司的业务发展提供技术层面的支持，重点需要统筹好技术标准，尽可能明晰可以满足中长期业务协同需要的数据化和系统化技术要求。例如，部分金融控股集团引进或开发的内部业务信息管理平台，利用技术优势全面收集和智能分析各下属子公司的客户信息、财务信息、运营指标等，挖掘数据核心价值，第一时间对异常数据进行预警，并且借助一站式网页登录功能，快速、全面、直观展示集团内部各金融机构的金融产品和金融服务，较好地体现了技术协同内涵。

4.管理协同。鉴于金融控股集团各个子公司的经营范围、业务模式、发展阶段以及所处行业监管各异，要想实现业务协同，除了在营销、产品、技术上下功夫，还需要在总体上加强管理，开展管理协同。管理协同模式指通过将业务协同相关组织、相关人员、相关机制、相关制度等进行系统梳理和有机整合，显著提高集团整体的管理效率，助力实现业务的互补和创新。金融控股集团可在内部明确总体的经营战略目标和协同目标，构建统一的业务协同管理体系，统筹规范业务协同管理制度，建立组织、人才、风控、激励等相关保障机制，有效地节省管理成本，确保各下属公司协调运营。

三、金融控股集团有效开展业务协同的路径探索

1.明确集团业务协同发展战略。金融控股集团应当明确集团业务协同发展战略，并作为集团整体发展战略和子公司发展战略的重要组成部分，做好业务协同顶层设计。①凸显集团的特色经营。金融控股集团在制定协同发展战略时，应当以自身的金融业务为基础，结合范围经济和规模经济的规律，确定本集团业务协同的核心内容和主要模式，体现自身特色和优势，同时要准确把握实施的难点和存在的问题，提出应对举措。同时，金融控股集团总部需要明确战略目标和战略执行流程，建立或完善战略管理制度，适时搭建战略管理平台，从而有效指导和调整协同发展战略的执行。

②建立协同效应的长效机制。金融控股集团应当加强各项资源的共享和挖掘，通过各项有效措施来减少成本和分散风险，实现经营与管理之间的有机联动，从而促进各下属机构的协同合作。即金融控股集团总部和下属机构应当以现有的资源为基础，深度发掘内部价值链，本着“收益分享、风险分担”的原则，建立公平公正的内部利润分配机制，共同提供优质和专业的综合金融服务，同时研究制定并持续完善激励、补偿与考核制度，构建实现与提升协同效应的长效机制。

③适时调整协同发展战略。面对外部复杂多变的市场经济环境，金融控股集团需要注意平衡协同发展战略实施的稳定性和灵活性，因时制宜，因势制宜，适时调整和优化自身的协同发展战略，打造一定时期、一定发展阶段内最佳的协同发展战略和发展模式。

2.积极推进资源共享平台建设。要想实现金融控股集团的业务协同，总部和各下属机构的资源整合是必经之路。前文提到的销售资源等，一部分通过线下沟通交流可以实现整合，但线下整合范围窄、效率低，实现协同效应的效果较为有限。从长远来看，积极推进资源共享平台建设对实现高效、全方位的业务协同具有更加重要的意义。金融控股集团可以根据自身实际情况，借鉴行业先进经验，分步骤、分阶段地进行资源共享平台建设，重点围绕核心客户、核心产品建立专属的信息库和数据库，设置统一的网上接入端，并引进或开发诸如客户关系管理、产品运行监测等配套管理系统。在此过程中，要充分发挥重点子公司、旗舰子企业的模范带头作用，促进“大手牵小手”，鼓励他们积极分享优质的业务资源，并通过线上路演、平台展示等方式交流分享优秀的项目经验。同时，在符合监管规范的前提下，金融控股集团可探索建立共享资源有偿使用的机制，即在信息共享平台内部，对具有较高价值的资源设定内部价格，资源的需求方在取得该资源时，应支付基础价格，后续如因该资源获取超额收益，还可再向资源的提供方进行分成，从而有助于吸引更多下属机构贡献有价值的资源。

3.打造金融一站式服务模式。为了进一步提高金融控股集团的业务协同效率，提升其核心市场竞争力，除了对内积极推进资源共享，金融控股集团还应当以客户的实际需要为基础，借助自身多牌照或全牌照优势，对外积极提供一站式的、量身定制的、全过程的、综合化的、全生命周期的金融服务，打造金融一站式服务模式，为客户提供各个发展阶段或者为各个发展阶段的客户提供金融解决方案。具体来讲，从企业所处的生命周期出发，如果企业刚创立，那么金融控股集团可提供银行账户结算、商业保险、中小型公司贷款、投融资咨询等方面的金融服务；如果企业处于快速成长期，那么金融控股集团可提供商业银行授信服务、普通贷款、融资租赁、股权投资等方面的金融服务；如果企业处于成熟期，那么金融控股集团可提供IPO上市、新三板挂牌、债券融资、资产证券化、股权债权投资、境外投资等方面的金融服务；如果企业处于衰退期，那么金融控股集团可提供资产清算、不良资产处置、停业整顿等方面的金融服务。又如，从上市的角度出发，如果企业有上市需要，那么金融控股集团可提前介入到企业的经营管理中，优化内部架构和流程，引进战略投资者；如果企业正处于上市准备阶段，那么金融控股集团可为其提供专业和客观的财务顾问、承销等方面的业务；如果企业已经成功上市，金融控股集团可提供发债、定增等方面的服务，从而满足客户多样性需求或特殊需求，提升金融服务的深度和黏性。

4.完善业务协同保障机制。金融控股集团可借助多种手段，完善业务协同保障机制，来确保业务的协同开展。一方面，金融控股集团可在总部建立统筹促进集团整体业务协同工作的组织机构，为业务协同提供组织保障。具体的组织形式，可以是一个专门的职能部门，也可以是一个协同促进中心，由多个职能部门根据职能条线分工配合，共同促进整体目标达成。总部协同组织的主要职责，包括对金融控股集团业务协同整体框架提出建议、拟订业务协同实施方案、统筹协调参与协同的各个主体联动开展相关工作、协助解决协同工作中遇到的问题、建立并完善业务协同常态化交流机制、监测分析业务协同效应实现情况及相关考核指标完成情况等。另一方面，金融控股集团应注重业务协同制度标准管理，促进业务协同的规范化、标准化与系统化，为业务协同提供制度保障。一是在总部层面建立健全业务协同基础性制度，明确业务协同的内涵和实施原则，搭建管理框架，梳理机构职责，并充分兼顾金融监管要求和风险防控需求。二是在旗下机构层面制定业务协同具体管理制度及指引规范，明确业务协同相关操作流程、定价机制、客户管理、协同效应评价、信息化建设及风险防范等内容。三是针对金融控股集团重要业务及核心产品，可在集团范围内制定统一的协同标准及协同工作指引，涉及该类业务或产品的子公司可在相关标准项下自主开展联合营销，或者由总部牵头开展联合营销，以提高协同效率，加快项目对接，促成项目落地。

5.强化风险管控。金融控股集团应当构建全面风险管理体系，强化业务协同风险管控，提升集团整体的风险管理水平。首先，金融控股集团总部与子公司是两级法人主体，各子公司之间也是不同的法人主体，法人主体之间相互独立。但因开展业务协同，集团及其子公司之间难免会在多个方面进行联动。在此过程中，金融控股集团应注意建立有效的风险隔离机制，要在法人治理、资金管理、财务管理、信息管理以及人员管理等方面建立风险防火墙，规范内部协同交易，防范重大风险传染与传递，避免风险的同频振荡。同时，还应通过合同、协议等规范性文件，依法明确各协同方的权责，防止由于权责不清、利益冲突等而导致风险进一步传递和感染。其次，在协同业务管理指标方面，金融控股集团需要结合监管及自身实际，明确相关规模、限额、比例等展开具体要求，使业务协同在合法合规、风险可控的前提下有序开展。其中，笔者认为，金融控股集团应重点关注协同业务最直接涉及的两类风险，一类是业务集中度风险，另一类是关联交易风险。业务集中度一般包括客户集中度、行业集中度和区域集中度，而客户集中度又包含单一客户集中度和集团客户集中度。一般来说，单个金融机构开展业务不会形成风险聚集，其行业监管也大多明确了集中度要求。而金融控股集团开展业务协同，以集团整体为单位将形成集中度规模的显著增加，若对此风险不进行有效管控，很可能形成风险聚集，影响全盘稳定性。而关联交易可谓是协同重要内容之一，严格遵守关联交易限额或比例要求是控制风险交叉感染、维护客户权益、防止内部利益输送的重要举措。

四、结语

在当前金融业务持牌经营的大背景下，金融控股集团正积极发挥着金融综合经营的独特优势，通过开展业务协同来有效地提高规模效应和经济效应，在市场化原则基础上实现协同发展。而在可预见的未来，金融控股集团应当进一步加强业务协同，明确集团协同发展战略，积极推进资源共享平台建设，建立并完善业务协同保障机制，有效融合各个业务板块的客户、产品和服务，持续提高金融综合经营能力，更好地为目标市场和实体经济提供一站式和多元化的综合金融服务，促进自身稳步健康发展，优质高效地完成既定战略目标。