某三甲医院建设专科联盟的探索与实践

张红 周立涛 孙远 屠莛苇 杨晓钟

医联体建设是深化医改的重要组成部分，是调整优化医疗资源分布、提升各级医院服务能力、更好满足广大人民群众健康的有效途径[1-2]。2017年国内启动医联体建设试点工作，专科联盟作为医联体建设的重要组织模式，可以有效带动区域内专科共同发展和进步，扩大专科区域影响力[3-4]。目前国内大多数专科联盟牵头单位都是三甲医院，这些医院在推动各级公立医院高质量发展中起到了巨大作用。为深入贯彻落实各级卫生健康委员会对医联体建设要求，推动专科联盟建设，南京医科大学附属淮安第一医院作为当地市域范围规模较大的三甲医院，也一直在积极建设区域专科联盟。自2018年起至今医院已组建28个专科联盟，并取得了一些成效，有力推动了专科联盟成员单位整体医疗服务能力和管理水平的提升。本文简述专科联盟相较于城市医疗集团和县域医共体的不同点，并总结该院在专科联盟建设过程中的探索与实践，现报道如下。

1 专科联盟的特点

1.1 专科联盟的服务网络

城市医疗集团和县域医共体在地域上位于市域或县域范围内，而专科联盟很多成员单位跨过市域甚至省域范围，各级医院政策差异较为明显。城市医疗集团和县域医共体以纵向联合为主要表现形式，多以三级医院为中心，联合市域或县域范围内二级医院、基层医院等机构，形成纵向服务网络。专科联盟则以更为灵活的方式组建服务网络，除了纵向服务网络，还可以形成横向联合，让同等级别的医院加入专科联盟，形成技术互补[5-6]。

1.2 专科联盟的管理模式

在组建城市医疗集团和县域医共体时，大多需要在各级卫生健康委员会的领导下，改变成员单位的行政隶属管理关系，促进成员单位人力、财务等方面的深度融合。而专科联盟是以三级医院为龙头，以各联盟医院为成员，在医院管理、医疗、科研、教学等方面进行合作互助的组织，各成员单位原有管理体制、隶属关系、人事关系、财政渠道、功能定位等保持不变，牵头医院的组织能力决定了专科联盟的稳定性和合作深度[7]。因此从管理模式上看，城市医疗集团和县域医共体的组织紧密关系强于专科联盟。

2 医院建设专科联盟的探索与实践

2.1 制定专科联盟管理制度

作为当地规模较大的三级综合甲等医院，南京医科大学附属淮安第一医院目前拥有1个省医学重点学科建设单位、20个省临床重点专科和1个省临床重点专科建设单位，学科影响力在全市处于领先地位。医院参照省、市卫生健康委员会医联体发展规划，积极筹备和组建各专科相应专科联盟，制定专科联盟管理制度。该制度从专科联盟的发起、成立流程、联盟活动方式、任务要求等方面对专科联盟各项工作进行细致的规定。院内各专科拟成立专科联盟，需在医务处进行备案，并经由科内民主小组全体人员同意。同时制度中也规定，省医学重点学科和省临床重点专科均要成立专科联盟，鼓励市临床重点专科积极成立专科联盟。通过专科联盟的成立，促进新技术新项目的推广，带动各联盟成员单位整体技术水平的提高。

2.2 定期查房和病例讨论

医院学科骨干定期至联盟单位相应专科开展查房和疑难病例讨论工作，重点讨论诊断不明、治疗难度较大的患者。各专科也会征集总院和成员单位的经典病例，定期在专科联盟内进行病例讨论，可通过微信交流群、腾讯会议等方式分享诊疗经验。通过多方面举措，促进成员间的学术和临床交流，提升诊疗思维和同质化管理水平，持续提升医疗服务能力。

2.3 推广新技术新项目

医院积极鼓励各专科学科骨干到成员单位，通过专家点对点指导、查房、会诊等方式帮助其推广新技术新项目，协助制定详细的技术发展规划，同时要求每个专科每年均需推广新技术，且不少于3家联盟成员单位。医院充分运用互联网模式，为成员单位手术培训与交流提供平台。医院手术室进行升级改造后，积极推广手术视频演示，陆续开展多学科的手术直播演示，多家医院及联盟成员单位参与交流，取得良好的效果。手术视频演示为专科联盟搭建了沟通的桥梁，分享最新的手术技术，推动各单位外科技术的创新和发展。医院将继续运用互联网模式，借助手术直播良好契机，集中展示手术专家风采与先进技术，助力专科联盟手术规范化、精细化发展，形成一支好口碑、高水平的手术医师队伍。总院也根据联盟成员单位培养骨干人才的需要，接收成员单位来院进修学习新技术，对进修半年以上人员发放进修证书。

2.4 加强学术交流

专科联盟管理制度中要求各专科联盟积极开展学术交流，做好详细年度计划，每年举办4次以上学术交流活动，分享本专科最新诊疗技术规范、科研成果。除了学术交流外，还需要加强管理经验的交流，每年至少组织1次经验交流会，就专科建设管理、医疗质量管理、运营管理等方面深入讨论，共同进步。专科联盟内积极开展科研合作，通过指导中英文文章撰写、科研项目与成果申报、药物临床试验合作、科研讲座等方式，实现联盟内科研成果共享和科研水平的共同提升。管理制度中也对学科建设做出要求，各专科每3年帮扶1个成员单位相应专科成功创建为特色专科或市重点专科。

2.5 构建基础医疗质量评价体系并推广

基于国考指标、等级医院评审条款和南京医科大学附属淮安第一医院实际情况，该院构建了基础医疗质量评价体系，从医疗服务、手术管理、急危重症管理、病案质量、合理诊疗、科室管理等维度对全院医疗质量整体情况进行系统评价[8]。通过该评价体系对手术科室和非手术科室进行详细分析，发现问题，各专科就失分情况寻找整改方案并持续改进。通过1年多运行，全院投诉纠纷、病案首页规范性、围手术期管理等指标均明显改善。稳定运行后，基础医疗质量评价体系逐渐向专科联盟成员单位推广，通过医务管理联盟这一平台，各成员单位积极推动该评价体系的落地，各单位医疗质量指标均有不同程度的改善，取得良好的效果。

3 专科联盟推动公立医院高质量发展的建设成效

3.1 带动联盟单位技术水平共同提升

医院各科室积极进行技术推广，自2018年首个专科联盟成立至今，共推广技术40多项，包括腹腔镜胆囊切除术、腹腔镜辅助下/全腹腔镜下胃结直肠癌根治术、肝门部胆管癌根治术、恶性肿瘤射频消融与精准靶向治疗、气管镜检查及气管镜下介入治疗、内镜下全组鼻窦开窗术、急性大血管闭塞性缺血性卒中串联病变介入治疗、充气式纵隔镜联合腹腔镜食管癌根治术、保留盆腔自主神经的宫颈癌根治术、微创通道下经椎间孔入路腰椎间融合术、动静脉造瘘术、耳后入路侧颅底肿瘤切除术、无导线起搏器植入术等一大批技术，带动专科联盟整体技术水平的提升，提高学科影响力。

3.2 协助提升医疗质量，推动同质化管理

各专科联盟定期到成员单位协助开展医疗质量控制，主要内容包括三基三严、临床路径规范化管理、单病种质控、长期住院患者管理、自体输血管理、院内感染管控、急危重症患者救治、不良事件管理、抗菌药物管理、病案质量督查、非计划再次手术、死亡病例讨论等。专家对于检查中发现的医疗质量问题及时指出并持续改进，有效提升联盟成员单位整体的医疗质量，推动同质化管理。

3.3 学术交流实现“上联下达”

目前全院各专科联盟已开展学术交流达200余次，召开学术会议以总院专家和联盟成员单位为主。目前，医院共成立16个名医工作室，邀请国内知名专科作为医院外聘学科带头人[9]。在学术会议中，医院也邀请名医工作室专家团队来院指导技术和科研，同时对联盟成员单位进行指导，组织其来院参加学术讲座，为外聘学科带头人团队和成员单位搭建沟通平台，让其不离开市域范围就能与国内知名专家交流学习，掌握最新的诊疗规范、手术操作规范等。这种方式实现专科联盟的“上联下达”，有效提升成员单位的技术水平和诊疗规范性。

3.4 推动联盟单位学科发展

医院各专科在科研项目与奖项、论文撰写方面对联盟单位进行指导，同时对其开放中心实验室和动物实验中心，提升科研能力。通过这些措施，各成员单位获得的市级科研项目与奖项也有较大提升，各类论文的质量也有突破，整体科研实力增长明显。目前联盟成员单位中，在该院帮扶下成功创建市重点专科的有3个专科，有力带动学科发展与提升。

3.5 持续推动分级诊疗、双向转诊工作机制

该院积极完善分级诊疗、双向转诊工作机制，与各联盟单位构建网络化服务共同体，在医疗、教学和科研方面共同发展，提升整体医疗水平。联盟成员单位之间建立有效的转诊机制，保证患者在转诊后能获得连续性、一体化的医疗服务，形成急重症患者转诊到总院，慢性和恢复期患者在基层医院康复治疗的服务模式，通过专人、专岗、专线负责双向转诊工作，确保双向转诊工作持续推进[10]。2022年全年基层医院上转患者2万余人次，下转基层医院住院患者人9 000余人次，下转基层医院门急诊患者8.8万余人次，有效促进医疗集团成员单位协作共赢、共同发展，形成“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的就医格局。

4 讨论

医联体建设是推动公立医院高质量发展和分级诊疗，构建优质高效医疗服务体系的重要抓手和举措。专科联盟作为医联体的一种重要形式，可提升各级医院的专科医疗服务能力，解决广大患者跨区域就诊问题。专科联盟建设的成效和作用的发挥，有助于落实各级医疗机构功能定位、提升基层服务能力，提升联盟成员单位技术水平和诊疗规范化程度，实现不同级别间医疗机构的同质化管理[11]。专科联盟工作以特色专科和优势专科为抓手，利用总院省医学重点学科和省市临床重点专科的优势，联合成员单位的优势专科，共同提升联盟内成员单位的诊疗技术水平，实现医疗服务能力的全面提升。

专科联盟建设不同于城市医疗集团和县域医共体，需依靠联盟成员内优质医疗资源的相互协作，建立高效的运转体系，鼓励成员单位积极参与。牵头单位需提供政策支持，成员单位积极配合，解决数据共享、远程医疗、同质化管理等问题[12]。部分成员单位存在重技术轻管理、科室发展活力不足、学科带头人能力欠缺等现象，人才储备跟不上医院建立现代医院管理体系和高质量发展的需求。医务工作者重视临床诊疗工作，忽视科研能力提升，临床转化能力不足，缺少重量级科研项目和奖项。与地市级综合三甲医院相比，大多成员单位省新技术引进奖基本为零，国家自然科学基金和省自然科学基金空白，差距较为明显，需要牵头医院的大力扶持。

为提升成员单位的临床和科研能力，突破学科发展瓶颈，该院积极落实国家相关政策文件，制定专科联盟管理制度，从查房与病例讨论、推广新技术新项目、加强学术合作与交流、构建基础医疗质量评价体系等方面对联盟成员单位进行全方位指导。在过去的5年中，该院不断推进专科联盟建设工作，对成员单位开放临床教学基地和中心实验室，提供临床业务、医疗技术和科研支持，接收成员单位来院学习疾病的规范化诊疗、手术操作等。医院通过上述措施打造专科联盟品牌形象，促使优质医疗资源下沉至基层医院，有助于推进分级诊疗和双向转诊，加快了市域范围内医疗同质化进程。