商业银行营销人员绩效管理问题及对策研究

［摘 要］绩效管理是商业银行管理和评价营销人员的重要手段。提升营销人员绩效管理的质量和效率，能够有效增强商业银行的核心竞争力。因此，商业银行应正确认识绩效管理对自身发展的重要作用，不断增强管理效果。文章简要分析商业银行营销人员绩效管理存在的问题，重点阐述解决问题的对策，其中包括合理制订绩效计划、加强绩效沟通、完善考核机制、重视结果反馈和应用、强化绩效管理意识以及健全激励机制等，以供参考。

［关键词］商业银行；营销人员；绩效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.045

［中图分类号］F272.92；F832.33［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）14-0137-03

0     引 言

经济的迅猛发展，给各大商业银行带来发展机遇的同时，也给营销人员带来了巨大的挑战。商业银行想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就要做好营销人员绩效管理，通过科学合理的管理机制，调动营销人员的工作积极性和主动性，以此提升自身的核心竞争力。

1     商业银行营销人员绩效管理存在的问题

1.1   绩效计划不合理

当前，许多商业银行的绩效计划都存在不合理的情况，这主要是因为其在制订计划时，未将营销人员的能力、市场环境等进行综合考量，仅将大部分关注点都放在了绩效指标设置上，导致绩效计划与商业银行的实际情况不符，不仅没有激发出营销人员的工作积极性，也没有给商业银行带来更多的经济效益，还降低了发展质量。

1.2   绩效沟通不到位

从商业银行现有营销人员绩效管理机制来看，其对绩效沟通作出较多努力，如组织营销人员的培训会、绩效沟通主题会议以及绩效面谈等，但这些沟通措施大多流于形式，实践效果并不理想。在沟通的过程中，未能考虑到营销人员的实际需求，导致绩效沟通失去了原本价值，对绩效管理工作未能起到有效的促进作用。此外，从管理营销人员的领导来看，许多管理者长期处于高压状态，将大部分注意力都放在了绩效提升上，忽略了绩效沟通，未能给营销人员搭建良好的沟通渠道，导致部分营销人员丧失了工作热情，这对商业银行的高质量发展造成了阻碍。

1.3   管理机制不健全

当前，我国部分商业银行还在沿用传统单一、片面的考核机制开展绩效管理工作，这种僵化的考核模式是导致绩效管理缺乏有效性的主要原因。传统绩效考核机制主要是自上而下进行分层考核，营销人员处于被动地位，无法参与到绩效指标的制定中。由于商业银行考核部门与营销人员沟通不足，其在制定考核指标的过程中，存在一定的认知偏差，导致考核结果与营销人员的实际情况不符，绩效管理有效性降低。

另外，部分商业银行的绩效管理机制缺乏完整性和时效性，导致管理效果不佳，无法满足商业银行高质量发展的需求。部分商业银行在构建绩效管理机制时，只注重短期利益，忽略了长远发展，导致绩效管理机制缺乏激励性。由于商业银行绩效管理机制不完善，其考核指标也缺乏专业性，大多数商业银行的绩效考核都是围绕着收益指标展开，对风险考核的重视程度不足。许多营销人员为完成收益指标，存在过度营销、盲目营销的情况。这既不利于商业银行的稳定发展，还会给商业银行的经营埋下隐患［1］。

1.4   绩效反馈不足

商业银行在完成每一阶段的绩效考核后，都需要结合考核结果，对营销人员进行有针对性的指导，然后再根据绩效结果，制定下个阶段的绩效指标。但当前大多数商业银行都未能认识到绩效考核结果反馈的重要性，完成绩效考核后，其只是将绩效结果简单反馈给市场部门，并提出下阶段的目标，未与营销人员进行沟通交流。这种反馈方式不利于发现营销人员在工作中存在的不足，导致银行整体收益不佳。

1.5   绩效管理意识淡薄

伴随着经济社会的不断发展，我国各大商业银行正处于转型升级的关键期，要想实现全方位转型升级，就要提升对绩效管理工作的重视程度。但部分商业银行受传统经济理念影响较深，还在沿用传统经营模式，绩效管理意识淡薄，这严重影响了商业银行营销人员绩效管理的质量。由于商业银行有关领导绩效管理意识薄弱，未能正确认识到绩效管理对自身发展的价值，使营销人员绩效管理工作流于形式，难以发挥绩效管理应有的作用。

1.6   激励机制不完善

目前，部分商业银行在开展绩效管理工作时，缺乏相应的激励机制，导致员工工作积极性不足。商业银行管理人员在制定绩效考核激励机制时，主要是从商业银行的整体效益出发，并没有考虑到营销人员的现实需求。当营销人员的绩效指标达到激励标准时，商业银行管理人员会将相应的奖励统一分发至市场部门，并没有根据员工个人能力和表现进行有针对性的激励。这种片面的激励形式导致营销人员工作效率大幅度降低，长此以往，商业银行的整体经营效益也会受到影响。

2     商业银行营销人员绩效管理的对策

2.1   合理制订绩效计划

商业银行在制订绩效计划时，应结合自身的实际情况，提升计划的针对性。由于我国各地区之间的经济发展水平存在较大的差异，商业银行想要制订出科学合理的绩效计划，就要结合当地经济水平、自身发展规模以及实际发展情况，进行综合性设计。在制订绩效计划的过程中，商业银行应从实际出发，细化绩效内容和目标，确保绩效目标在营销人员最大能力范畴之内，使营销人员有努力工作的动力。绩效目标要具有现实性和激励性，从而能起到积极的促进作用，而不是一味地向营销人员施加压力。部分商业银行为追求短期效益，将绩效目标设定在与现实情况完全不符的高度上，这不仅为营销人员增添了心理负担，还加快了人才流失的速度。因此，商业银行管理者要学会认清现实，尊重现实，在现实的基础上，制定绩效目标，并使其有效激发营销人员的工作热情，提升商业银行整体收益。另外，在新时期，商业银行可以分阶段制订绩效计划，如制訂季度性的周期计划，这样不仅可以增强绩效计划的时效性，还能够满足内部需求［2］。

2.2   加强绩效沟通

绩效沟通对商业银行绩效管理工作的整体开展效果具有重要的影响。部分商业银行绩效沟通缺乏有效性的主要原因在于，管理者缺乏现代化管理理念，将绩效管理工作的侧重点全部放在银行的经济收益上，未能重视营销人员的真实需求，导致绩效沟通流于表面，并没有起到实质性的作用。因此，在实际管理过程中，商业银行管理者应提升对绩效沟通的重视程度，结合营销人员的实际需求，制定行之有效的绩效沟通机制。首先，商业银行管理者应主动拉近与营销人员之间的距离，进一步了解和掌握营销人员的真实需求。其次，在沟通的过程中，管理者应创新沟通方式，提升沟通的有效性。部分商业银行还在采用传统的沟通方式开展工作，导致营销人员产生严重的抵触情绪，使管理者难以获得有效信息，为后续营销工作的高效开展造成了阻碍。为此，商业银行管理人员应针对营销人员的现实情况，灵活调整沟通方式，提升绩效沟通的效率。在沟通时，管理人员应认真听取营销人员对绩效管理的建议和意见，并将合理意见纳入绩效计划中，这既能提升绩效计划的合理性，还能够增强营销人员在绩效管理中的参与感，为绩效管理工作的高质量开展奠定坚实的基础。最后，部门主管应加强对营销人员的监督。在其开展工作的过程中，部门主管应监督营销人员的工作行为，当其在工作中出现失误时，应将其失误的工作内容详细记录下来，在后续沟通中，详细分析其出现失误的原因，并提出有针对性的解决措施，以此提升营销人员的专业能力，强化绩效管理效果。

2.3   完善考核机制

科学有效的绩效考核机制是提升营销人员工作积极性的关键。商业银行应针对自身绩效考核机制中存在的问题进行综合性的分析，并在此基础上，完善考核机制。在开展营销人员的绩效管理工作时，商业银行应主动打破传统的考核模式，转变传统的绩效考核观念。商业银行开展绩效考核的主要目的在于了解营销人员的工作情况，激励其为商业银行创造更多收益，而营销人员进行绩效考核主要是为了升职加薪，二者对于绩效考核工作的态度存在显著不同。因此，商业银行在构建考核机制时，不仅要站在银行长期发展的角度，还要从员工的实际需求出发［3］。

许多商业银行在开展绩效考核时，只注重营销人员绩效目标的完成度，忽略了营销人员的工作过程，这种考核模式缺乏客观性和全面性，影响考核结果的科学性。因此，商业银行在完善考核体制时，应注重过程与结果的融合，将营销人员在工作中的表现作为绩效考核的重要参考依据。此外，管理者应注重绩效考核结果的客观性和公平性，確保绩效考核能够真实客观地反映出营销人员的实际情况，严禁通过主观臆断去评判营销人员的工作成果。

2.4   重视结果反馈和应用

商业银行要提升对绩效考核结果的重视程度，并将其全面应用到营销工作的各个环节中，逐步提升营销质量。绩效考核结果不仅能够反映出营销人员在一定时间内的工作情况，还能够真实反映出商业银行的创收情况。因此，商业银行应注重绩效考核结果的反馈和应用。

当绩效考核结果出来后，商业银行管理者应第一时间将其反馈至市场部门，部门主管应针对员工的考核结果，与其进行有效的绩效沟通，若有人员对考核结果存在异议，部门主管应将其异议反馈至管理者，在此基础上进行绩效沟通，能够有效增强沟通效果。若营销人员对考核结果不存在异议，管理人员可针对其该阶段工作中存在的问题，进行客观的指正。同时，绩效考核结果还能够反映出这一阶段市场环境的大体情况，商业银行管理者在制订下一阶段绩效计划和经营策略时，应对绩效考核结果展开深层次的分析和研究，并将研究结果作为制定下阶段绩效目标的主要参考依据。除此之外，部分营销人员将存在异议的地方反馈至上级主管后，经常出现不了了之的情况，加之部分员工不了解反馈流程，在反馈过程中因理由不够充分，通常得不到管理者的关注，导致其真实诉求未能展现出来。因此，商业银行还应建立健全反馈渠道，为营销人员进行有效反馈提供便利，最大限度提升营销人员的满意度。

2.5   强化绩效管理意识

商业银行管理者对绩效管理的重视程度，直接关系到绩效管理工作的开展效果。提升商业银行管理人员的绩效管理意识，能对银行的综合发展起到至关重要的作用［3］。

商业银行的管理者应主动转变思想观念，顺应时代发展趋势，树立正确的绩效管理理念。管理人员应提升对绩效管理过程和考核结果的重视程度，同时还应不断提升自己，逐步完善知识体系，将现代化绩效管理理念与管理机制有机结合，为绩效管理工作的有序开展提供有力的保障。与此同时，商业银行管理者要让营销人员参与到绩效计划的制订过程中，并积极采纳其合理的建议，提升员工绩效意识，同时促使其深刻认识到绩效管理工作的重要性，以此提升营销人员参与绩效管理的主动性，为绩效管理工作的有效开展注入活力［4］。

2.6   健全激励机制

营销人员开展工作的积极性和主动性，对其绩效考核结果起决定性作用，同时还关系到商业银行的效益。因此，商业银行应建立健全绩效考核激励机制，通过有效的激励手段，激发员工活力，促使营销工作高质量开展。

商业银行绩效管理工作应具有个性化，在制定激励机制的过程中，也应遵循个性化的原则。部分商业银行将激励与整个市场部门挂钩，这种平均分配的激励模式，严重打击了营销人员开展工作的热情。因此，商业银行在构建激励机制时，应注重个性化，让绩效考核结果直接与营销人员的个人利益挂钩，而不是和整个部门相关联。只有站在员工利益上制定激励机制，才能最大限度发挥激励机制对营销人员的激励效果［5］。例如，针对部分工作态度积极，对银行有突出贡献的营销人员，应给予其精神层面的鼓励和物质层面的奖励，对于一些工作态度不端正，绩效目标完成度低的营销人员，应对其进行一定的惩罚，提升其工作积极性［6］。

3     结束语

在新时期，各大商业银行应注重营销人员绩效管理，分析营销人员绩效管理中存在的问题，并基于问题采取有效的管理对策，如合理制订绩效计划，加强绩效沟通，完善考核机制，结果反馈和应用，强化绩效管理意识，以及健全激励机制等。商业银行要通过高效开展绩效管理工作推动营销质量进一步提升，从而获取良好的经济效益。

主要参考文献

［1］关坤卫.我国中小企业绩效管理存在问题及对策：以H公司销售人员为例［J］.现代企业，2022（2）：87-88.

［2］曹祖梁.A公司销售人员绩效管理存在的问题与对策研究［D］.广州：广东工业大学，2021：55-60.

［3］丁天翔.销售人员绩效管理问题及对策［J］.全国流通经济，2021（10）：103-105.

［4］张翔.S保险公司太原分公司销售人员绩效管理优化设计［D］.太原：山西大学，2021：39-42.

［5］曹海涛.A房地产公司销售人员绩效管理优化研究［D］.蚌埠：安徽财经大学，2021：41-43.

［6］李卓玲.现代商业银行绩效管理存在的问题及对策［J］.中小企业管理与科技，2022（13）：43-45.

［收稿日期］2023-01-02

［作者简介］孟祥超（1988— ），男，江苏盐城人，经济师、会计师，主要研究方向：银行支行考核管理、市场营销等。