基于业财融合视角公立医院财务管理转型路径微探

张素娜

（锦州市第二医院，辽宁 锦州 121000）

公立医院作为我国医疗体系的重要组成部分，承担着广大人民群众的健康需求。然而，近年来医疗行业发展迅速，公立医院面临着诸多挑战，尤其在财务管理方面。传统的财务管理模式已难以满足现代医疗服务的需求，因此，业财融合视角下的公立医院财务管理转型迫在眉睫。

一、业财融合视角下公立医院财务管理转型的意义

（一）提升公立医院运营效益的需要

从业财融合视角看，公立医院财务管理转型对提升运营效益至关重要。首先，通过优化财务管理体系和流程，可以有效降低医院的成本，提高资源利用效率。其次，业务与财务的紧密结合有助于提高服务质量，满足患者需求，进而提高医院的市场竞争力。最后，财务管理转型有助于实现医院业务与财务的数据整合，提供实时、准确的决策支持，从而实现运营效益的提升，强化风险管控力度。

业财融合视角下公立医院财务管理转型有助于强化风险管控。一方面，通过财务管理体系的优化，可以加强内部控制，提高资产安全性，降低医疗服务中的风险。另一方面，业务与财务的深度融合有助于识别、预测和应对潜在风险，为医院的持续稳定发展提供保障[1]。此外，业财融合可以促使医院及时发现并解决财务问题，提高风险应对能力，为医疗服务的安全性和可持续性提供有力保障。

（二）保障基层工作的需要

在业财融合视角下，公立医院财务管理转型对保障基层工作具有重要作用。通过财务管理体系的调整和优化，医院能够实现资源配置的合理化，为基层医疗服务提供更有力的支持。此外，业务与财务的紧密结合有助于提高基层工作人员的执行效率，实现业务与财务的有效对接。转型过程中，医院可以通过培训、考核等手段，增强基层人员的财务管理意识，提高能力，提升基层工作的整体水平。

二、业财融合视域下公立医院财务管理转型面临的阻力

（一）财务管理手段相对单一

在业财融合视角下，公立医院财务管理转型面临的首要阻力是财务管理手段相对单一。传统的公立医院财务管理多侧重于财务核算和审计工作，缺乏对业务的深入了解和支持。由于这种财务管理模式较为单一，很难满足现代医疗行业对高效、精细化财务管理的需求。在当前医疗行业环境下，医院业务日益复杂化，对财务管理提出了更高的要求。

传统的财务管理手段无法有效地满足业务与财务的融合需求，使得财务管理与医院实际业务之间存在较大的差距。此外，传统的财务管理模式很难实现对医院内部资源的合理配置，影响了医院运营效益的提升。

（二）业务和财务之间出现脱节现象

首先，财务管理与业务运营相互独立，缺乏有效的沟通与协调。这导致财务管理难以为业务提供及时、准确的决策支持，使得财务管理的价值在很大程度上受到限制。其次，财务人员对医院业务的了解不足，很难将财务管理与业务需求相结合。财务人员在管理过程中可能过于关注财务数据和报表，而忽视了业务需求，这使得财务管理无法满足医院业务发展的需要[2]。最后，医院内部信息共享不足，业务数据与财务数据无法实现有效整合。

（三）预算未能和业务有效结合

首先，传统的预算编制方法过于简化和粗放，很难体现医院业务的复杂性和多样性，这种现象导致预算难以为医院业务提供有针对性的支持，限制了预算在业务发展中的作用。其次，预算管理过程中缺乏灵活性，难以适应医院业务变化的需求。在医疗行业中，业务需求可能随着政策、市场等因素的变化而发生调整，传统的预算管理方法无法迅速应对这些变化，从而影响医院业务的高效运行。最后，预算编制与执行过程中存在信息不对称的问题。业务部门和财务部门之间的信息共享不足，导致财务部门在编制预算过程中难以充分考虑实际业务需求，同时也使得预算执行过程中难以对业务进行有效监控。

（四）忽视建立一体化的业财融合平台

首先，公立医院在财务管理过程中未能充分利用现代信息技术手段，如大数据、云计算等，导致业务数据和财务数据的整合效率低下。其次，公立医院内部存在信息孤岛现象，部门间信息共享不畅，导致业务与财务信息无法实现实时、准确地传递。这不仅影响了财务管理的决策支持能力，也使得业务部门难以根据财务数据以调整运营策略。最后，公立医院在信息系统建设方面存在碎片化的问题。医院各部门在信息系统建设过程中缺乏统筹协调，导致信息无法有效整合，从而降低业财融合效果。

（五）存在信息孤岛问题

首先，各部门之间的信息化程度不一，部分业务部门的信息化水平较低，导致数据难以实现有效整合。这会影响到公立医院财务管理的数据质量和准确性，进而降低财务决策效率。其次，公立医院部门间的信息壁垒严重，导致业务和财务之间的脱节，影响财务管理的全面性和实时性。最后，公立医院的信息系统缺乏统一标准和规范。各部门使用不同的信息系统，导致数据格式、接口等方面存在不一致，为信息共享带来困难，这不仅影响了财务管理的效率，还增加了数据整合的成本。

三、业财融合视角下公立医院加快推动财务管理转型的实施策略

（一）组建业财融合管理团队

第一，确定业财融合管理团队的定位。团队应定位于财务与业务之间的桥梁，担负起沟通协调、整合资源、实现战略目标的重任。团队成员应具备跨领域知识，包括医疗、财务、管理等多个方面的专业知识。

第二，选拔具备专业能力和跨领域背景的团队成员。公立医院在组建业财融合管理团队时，应优先选拔具有医疗、财务、管理等领域专业背景的人才，并要求其具备相关工作经验。团队成员应具备较强的协调沟通、数据分析、决策支持等能力，以便更好地实现业财融合目标。

第三，加强团队培训和能力提升。公立医院应定期为业财融合管理团队提供培训和能力提升机会，包括业务知识、财务知识、管理技能等方面的培训。同时，应鼓励团队成员参加跨领域交流、研讨、学习等活动，拓宽知识面，提高综合素质[3]。

（二）完善业财融合管理体系

第一，明确业财融合管理的目标。公立医院应明确业财融合管理的核心目标，即提高医疗服务质量，优化财务管理，降低运营成本，实现可持续发展；同时，应结合自身实际情况，制定具体、可行的业财融合发展目标。

第二，公立医院应加强业财融合管理信息系统建设，实现业务、财务、管理等各个环节的数据整合与共享，打破信息孤岛现象；同时，应充分利用大数据、云计算等先进技术，提高信息系统的智能化水平，为业财融合管理提供数据支持。

第三，公立医院应建立健全财务风险防控机制，包括风险识别、评估、监控、处置等环节；通过强化财务风险防控，确保业财融合管理的安全、稳定运行。

第四，推进预算与业务的有效结合。公立医院应加强预算管理，将预算与业务紧密结合，实现财务与业务的协同发展；通过科学、合理的预算分配，优化资源配置，提高公立医院的运营效益。

第五，建立业财融合绩效评价体系。公立医院应建立一套完善的业财融合绩效评价体系，包括财务、业务、管理等多个维度的评价指标；通过定期评估，分析业财融合管理的效果，为进一步完善管理体系提供依据。

（三）改进业财融合方法，注重BIM技术的有效应用

第一，加强BIM技术的普及与推广。BIM技术是一种基于数字化技术的建筑工程领域的综合管理方法，具有强大的信息管理、协同设计和决策支持功能。公立医院应积极推广BIM技术在业财融合管理中的应用，提高员工对BIM技术的认知度和应用水平。

第二，强化BIM技术的培训与人才培养。公立医院应设立专门的BIM技术培训课程，为业财融合管理人员提供系统的BIM技术培训，提升其BIM技术的应用能力；同时，加强对BIM技术专业人才的引进与培养，以满足业财融合管理中对BIM技术应用的需求。

第三，整合BIM技术与业财融合管理。公立医院应将BIM技术与业财融合管理相结合，通过BIM技术的应用，实现财务管理与业务管理之间的紧密衔接，提高公立医院财务管理的效率和效果。其具体措施包括：将财务数据与BIM模型相结合，实现财务信息的实时更新与共享；利用BIM技术提高预算编制与控制的精度。

第四，推动BIM技术与业财融合管理的创新发展。公立医院应鼓励在BIM技术与业财融合管理领域的创新研究，探索将BIM技术与业财融合管理相结合的新方法和新模式；通过不断地创新和探索，推动BIM技术与业财融合管理的融合发展，提升公立医院财务管理的水平。

（四）注重财务管理职能转型

1．发挥决策中心的优势

公立医院财务管理部门应成为医院的决策中心，通过提供准确、及时的财务信息为医院决策提供有力支持。其具体做法包括加强财务数据的分析、预测和解读，帮助医院领导层更好地理解医院的财务状况、业务运行及风险，并为医院的战略规划、业务拓展等方面提供有效建议。

2．发挥共享中心的优势

公立医院财务管理部门应积极推行财务共享服务，提高财务管理效率和质量。其具体措施包括整合医院内部财务资源，实现财务业务流程的标准化和自动化；加强财务信息系统的建设，实现财务信息的实时共享和互联互通；推广电子化办公，提高财务管理的绿色化水平。

3．发挥运营管理中心的优势

公立医院财务管理部门应在运营管理中发挥核心作用，通过优化财务管理流程和制度，提高医院运营效率。其具体措施包括加强对医院业务的全面监控和预警，确保医院业务运行的合规性和稳定性；推行内部控制体系，预防和控制医院运营风险；加强医院成本核算和控制。

（五）注重推动财务数字化转型

1．做好制度标准化

公立医院应制定完善的财务管理制度和标准，为财务数字化转型提供有力保障。其具体做法包括明确数字化财务管理的目标和要求，确保各项工作有章可循；加强财务政策和法规的推广与培训，增强全体员工的财务管理意识；建立健全财务管理的考核评价体系，激励员工积极参与财务数字化转型。

2．注重数据标准化

公立医院应加强财务数据的标准化管理，提高财务数据的质量和应用效果。其具体措施包括制定财务数据标准和规范，确保数据的准确性、完整性和一致性；建立财务数据质量监控和改进机制，及时发现并纠正数据问题；加强数据安全和隐私保护，确保数据的合规性和安全性。

3．注重应用标准化

公立医院应推广财务数字化应用的标准化，提高财务管理的效率和水平。其具体做法包括统一财务管理系统和平台，消除信息孤岛，实现数据资源的共享和互联互通；推广财务数字化的最佳实践和创新成果，提升财务管理的专业性和现代化水平；加强财务数字化应用的监督和评价，确保应用效果的持续优化。

（六）推动医院物资管理和预算管理相结合

第一，公立医院应加强预算管理，将物资采购纳入预算管理范畴。其具体做法包括制定科学、合理的预算编制方法，确保预算的准确性和合规性；加强预算执行监控，确保物资采购与预算目标的一致性；定期进行预算分析与评估，提高预算管理的效果。

第二，实现物资管理与预算管理的信息化。公立医院应推进物资管理和预算管理信息化建设，实现数据的实时更新与共享。具体措施包括采用先进的信息管理系统，实现物资管理与预算管理的数据整合；加强数据分析与挖掘，为决策提供支持；强化数据安全和隐私保护，确保信息管理的合规性和安全性。

第三，建立协同机制。公立医院应在物资管理和预算管理之间建立有效的协同机制，促进各部门之间的沟通与合作。其具体做法包括搭建跨部门沟通与协调平台，解决物资管理与预算管理中的问题和矛盾；明确各部门职责与分工，提高协同效率；加强协同机制的监督与评价，确保协同工作的成效。

（七）注重管理会计的有效应用

第一，公立医院应充分认识管理会计在财务管理转型中的重要作用。其具体做法包括强化管理会计的战略性，将其与医院整体战略紧密结合；明确管理会计的目标与职责，使其在财务管理体系中发挥核心作用。

第二，公立医院应制定和完善管理会计制度，为管理会计的有效应用提供制度保障。其具体措施包括建立完善的成本核算和控制制度，实现医院资源的合理分配和有效利用；制定科学的预算管理制度，引导医院合理配置资源；加强管理会计的监督与评价，提高管理会计工作的效果。

四、结束语

公立医院应持续关注业财融合发展趋势，适应医疗行业变革的需求，不断优化财务管理策略，提升管理水平，以实现医院可持续发展的目标。同时，相关部门也应加强对公立医院财务管理转型的支持与指导，为公立医院的转型发展创造良好的外部环境。