快消品公司如何做好渠道营销工作（下）

文/胡 键

对于渠道营销部，业内人士都不陌生，但是其完整业务范畴到底有多大？不同企业应该如何设置和管理？又该如何考核这个不直接产生销量和利润的部门？本系列文章（上、下两篇）将围绕这些问题为大家系统阐述。上期我们讲了渠道营销五大工作中的共识、规划，这期我们继续讲传递、跟进、总结。

渠道营销的主要工作

渠道营销五大工作之传递

完成规划的工作后，接下来就该对一线销售团队进行宣讲了，我们把这个环节叫“传递”。当然，宣讲只是传递内容的一部分，传递的本质其实是“确保核心信息不流失”。传递和能量是一样的，只要进入下一个环节，就一定有衰减，这是自然规律。但在复杂、庞大的销售组织里，如何确保总部营销规划的重要意图通过层层传递后，还能得到高效执行，是一个技术活儿。

我把传递分成三个层级。

第一个层级：总部和区域销售负责人的预沟通会。在形式上可称之为季度或滚动营销规划预沟通会。这一层级的传递，是和一线的区域销售负责人对于下一期的营销规划做好沟通协调，听取建议，再对部分细节进行调整。还有至关重要的一点，在重要方案出台之前，需要先得到区域负责人的支持，因为最终是由他们负责带兵打仗完成任务，这就是所谓的力出一孔。

第二个层级：总部面向全国销售组织的正式宣讲会。这个阶段方案已经完全确认了，要做的就是向一线人员详细讲解操作及要求。

第三个层级：一线面向总部渠道营销部的反向宣讲。最常用的方法就是对于不同层级的人员进行量身定做的考试，通过考试，反向要求销售人员掌握各项营销方案的核心要点。对于考试没有合格的业务人员和区域，不仅要通报给他的上级领导，每个区域之间的分数还要排名公示，从而让区域负责人也重视起来，进而督促一线业务团队，提前掌握下一季度的渠道营销规划要点。这项工作看似很不起眼，但我却认为非常重要。我在走访众多一线市场时发现，有时候连公司总裁、总监都非常重视的战略项目，一线的业务团队却一无所知，这就是传递环节的职能出现了问题，这样的执行力，是不可能打胜仗的。

在此，我想问大家一个问题：在项目实施前，应该在什么时间点做各个层级的传递工作呢？

以3 家知名快消品公司的操作案例来说明，可供参考。

A 公司：每个月月中开月度销售会。总部职能部门、市场部、渠道营销部和大区负责人都会参加，对上个月的生意进行复盘，宣讲下个月或更长时间的渠道营销活动。这个高层级的会议结束后，渠道营销部再对区域的销售人员进行宣讲及答疑。

B 公司：除了一次年度大型全国策略宣讲会，平时由每个品类的市场部和渠道营销部自行确定方案。走完相应的管理层审批后，自行召集相关人员进行开会宣讲及答疑。

C 公司：在每季度第一个月下旬，将所有品类下季度的产品及渠道营销规划，集中向全国一线销售团队发布。在每季度第二个月月初，各大区在自己的月度会议上，对方案在区域的落地情况再次进行具体宣讲和讨论。如果是需要事先保密的产品和渠道规划，一般在每周五发布的周公告牌里宣布，然后全国在次周周一开始生效执行。

从中不难看出，C 公司的计划性最强。

第一，它给一线留了足够长的执行时间。比如对于下个季度上市的新品，做过KA零售的朋友都很清楚，短则45 天、长则70 天的上架周期是需要的，而国庆节到春节期间，新品上架的周期会更长。如果没有足够长的准备时间，一线销售如何完成上架任务？第二，它让一线销售一次性看清楚了总部市场部和渠道营销部在下个季度的全盘规划。特别是多品牌多品类运营的公司，肯定不是每个品类在每个地方的重要性都一样，区域相关负责人也需要看到全盘规划后抓大放小，使销售利益最大化。第三，能更有效地掌握好一线执行的工作量。提前一次性发布季度促销计划，有利于总部把减法做好，也让一线有足够的时间消化。

但是要做到C 公司这样的计划性，需要渠道营销组织有非常强的规划能力，这是一线销售经验和总部工作经验相结合的结果。

成功的传递就是让核心信息不流失，但做方案的永远是总部或者大区人员，有时候很难考虑一线的差异化问题，再加上一线的团队人员新老不一，背景和经验也会有很大差异。方案无法做到包罗万象，只能考虑大多数情况，这个时候该怎么办？

我在多年的工作实践中总结了一个“一线保姆”的工作方法，屡试不爽，这里跟大家分享一下。

什么是一线保姆？就是方案做好后，反向站在一线的角度去理解方案，设想有什么不明白的，执行中需要得到什么帮助，哪里会出现问题……然后输出几个配套的工具，针对性地作出解答，如“方案常见问题解答”“一线团队向经销商卖进模板”“一线团队向二批商（零售店）卖进模板”等。

渠道营销五大工作之跟进

任何没有跟进的项目都是假项目！一定要在规划阶段就设计好需要追踪的结果目标和关键过程指标。

比如，新产品上市，我们要做3 个月的渠道营销规划。结果目标就是要3 个月达到××万元的销售额，具体到每个区域、省份、城市、经销商、直供客户。过程指标就是进货经销商的数量、具体销量、对比目标的百分比。因为只有经销商进货了、上架了，新品才能动销。而上架进度又要拆解成“资料齐备”“采购反馈”“计划上架时间”等非常多的细分进程追踪。

具体来说，跟进工作就是一个完整报表体系的建立和反馈过程。报表体系的建立，可以通过日报、周报和月报的方式来进行。为了减少相关人员的工作量，或者说提高有关人员的关注度，我建议的发送范围是这样的：日报，所有执行人员、项目组、业务一线领导；周报，在日报基础上增加市场及业务管理层；月报，在周报基础上增加公司管理层。

跟进的最终目的是推进营销规划的执行，所以在报表体系建立后，还需要有个反馈机制。以下几个关键点还需注意：

1.数据表搭配文字点评才有意义。每一份报表都要有文字的点评，点评的内容可包括：目前多少区域的销售进度符合规划时间进度、表扬进度最快的3 个区域、提醒进度最慢的3 个区域、关键过程指标全国的进度情况、每一项的优秀地区和未达标地区、项目进展的共性问题是什么……点评部分要放在邮件的最开始，后面再跟上各项数据表。对于管理人员，每天要处理的邮件可能多达上百封，很难打开附件仔细审阅，所以邮件开始的部分就要简明扼要地把关键点讲清楚。

2.重要的项目需要管理层加持。项目在重要节点时，在周报或者月报上，请分管该项目的管理层针对进度和执行情况予以回复，比如对执行好的区域进行点名表扬，对执行进度慢的区域特别督促。管理层很少有时间对具体业务进行直接管理，但如果有管理层的适时适当加持，一线销售就会意识到公司高层非常重视该项目，也就会投放更多的精力在该项目的执行和推进上。

3.跟进的过程中切忌临时收集数据或者编造数据。总部人员的确需要大量的数据分析来掌握一线的情况，但一线销售团队最主要的精力应该放在市场和客户那里，除了事先设计好或者约定好的数据报表，一定要注意避免经常性地向一线临时要数据的情况。如果一个销售公司经常出现这种情况，只会造成两种结果，一种是把一线销售人员变成“表哥表姐”（意思就是每天忙于在办公室做各种表格向总部交作业），另一种就是瞎编数据应付总部。无论是哪种情况，对公司的利益都是有伤害的。正所谓“明天报告今天要，只能换来假报告”。

渠道营销五大工作之总结

总结是一个项目的收尾阶段，是渠道营销工作五大模块中的最后一个环节。总结为什么容易被忽视？原因主要有两个：一是认为不重要，心里觉得项目都结束了，管理层和一线销售同事的主要精力转移到新项目上去了，即使做了总结，大家也无暇关注，所以就草草了事。二是最后的结果不尽如人意，不愿意总结，觉得要么自己丢面子，要么把执行不好的区域曝光出来，容易得罪人。

事事抓落实，件件有回音。很多的共识分析都要基于曾经做过的案例来讨论，没有总结复盘，何来经验之谈。

那么，总结该如何做？

我的一个观点是“先做数学题，后做语文题”。这是什么意思呢？很多的项目总结就像八股文，通篇是“项目受到了广泛的欢迎，一线执行的效果很好，得到了客户的高度评价，极大程度地提升了品牌形象……”等非常多的形容词。而一个科学有效的总结首先应该是根据项目的规划目标和关键过程指标进行对比，目标是多少、实际是多少、达成率是多少……数据对比的维度可以和目标对比，成熟项目还可以增加和以往项目的同比对比，新项目可以增加和上个周期数据的环比对比。关键过程指标的情况也要进行数据对比，找到影响结果的核心因素。

做完上面的数学题，再来做语文题。所谓的语文题并不是八股文，而是基于数据分析得出的结论。渠道营销部要勇于做出自己的分析和判断，项目是否成功？成功点有哪些？没成功的原因是什么？如果再做一次，是否还这样规划和执行？

以上工作都完成了，最后渠道营销部就要根据项目的重要性，在相应的会议上作正式的报告。“不推功，不诿过”才是职业化的专业精神。

五个工作模块周而复始

共识、规划、传递、跟进、总结既是渠道营销的五大工作职能板块，也是一个项目周期的五个阶段。

换个角度理解，一个具体的项目周期可以看成是五个季度，对应五大工作。可能有些行业人士不这么认为，一个项目周期需要这么长吗？难道不应该强调快速反应吗？我的观点略有不同，除了特殊原因的价格变化，比如原料价格突变或者竞品突然采取积极价格竞争，一般性的渠道营销规划就应该按照这个节奏来。越专业、越有计划性、越经过标准流程验证的渠道营销规划，最后才越有可能得到高效执行，取得预期目标。

“快”并不是高效的代名词，有效率的慢就是快，这反而是公司整体资源被高效使用的保障。特别是规模大的公司，更要强调最终的效率。

结语

最后，我再分享几个从事渠道营销工作的体会。

第一，为什么渠道营销部最好独立出来。综上所述，渠道营销部的工作的确和市场部、销售部有很大的不同，关注点不同，需要成为市场部和销售部的中间桥梁。同时，其独立存在也是对市场部和销售部的一种制约，特别是在一定体量的公司里，更应如此。

第二，渠道营销部应该用什么样的人。很多公司觉得渠道营销工作很多时候都是在做方案，设计表格，和数据打交道，所以会把一些文员放到这个岗位。事实上，一个优秀的渠道营销人员需要懂一线销售的各种情况，也需要和市场部这些负责品牌和消费者的人员有共同语言，还需要自身具备较强的项目设计能力，以及较强的领导力。所以渠道营销部应该从一线销售人员中选拔优秀的人才，一线的优秀人才同时也应该到渠道营销部磨炼，培养综合能力，为自己更长远的职业发展打下扎实的基础。不具备总部思维的销售人员很难做到高级的销售管理岗位，而不懂一线销售的总部管理人员也很难真正把生意经营管理好。

我曾经服务的一家快消公司的人员培养模式就很值得借鉴，优秀的一线区域经理原则上不会直接晋升为一线的大区经理，需要先到总部的渠道营销部做一个小品类的项目经理，如果可以胜任，等到大区经理职位有空缺，才能得到晋升，进而负责更大的生意。优秀的大区经理原则上也不会直接晋升为更高级别的销售副总监，而是会调动到总部的渠道营销部做一个大品类的品类高级经理，也就是他之前在总部工作岗位的老板，同样足以胜任后，才有机会晋升。这种工作岗位轮换的周而复始，确保了优秀的高级管理人员兼具一线销售和总部渠道营销规划的双重思维和能力，这样的人才能带领团队更高效地贯彻好公司的策略。

第三，渠道营销部如何考核。从结果角度，渠道营销部也要对自己负责的品类结果负责，也就是销量目标、利润目标、份额目标的达成情况，这一点和市场部的考核是一致的。从过程角度，主要还是考核所负责的项目从共识开始到最后的总结，整个流程的质量，这个考核会软性一点，每个项目可以根据五个功能模块设计最后的评分表，分别由市场部和销售部进行评分。众多的项目在一起，自然能对比评出优、良、劣。管理层有了结果和过程评定的两个数据，就可以对渠道营销部的每个成员做出精准评估，也能精准地帮助他们培优补差。

渠道营销在不同品类、不同渠道的差别非常大，切忌简单复制某个公司在某个时期、某个品类、某个渠道的经验。但商业的基本原理是相通的，把品类和渠道特性研究清楚，渠道营销的业务核心和本质还是我们说过的五个职能，即共识、规划、传递、跟进、总结。当然，我也还在不断地学习和实践，以上分享仅供借鉴，如有表述不当之处，敬请理解，欢迎探讨。