商业银行中间业务发展创新策略探究

刘孟捷

（中国光大银行股份有限公司，北京 100000）

中间业务是为了满足市场金融服务需求而形成的产物，在发展过程中逐渐体现出种类繁杂、服务范围广等特征。在西方国家，中间业务经过了长时间的发展和改革，已经在银行发展中占据了不可撼动的地位。随着经济全球化趋势的发展、金融行业利率频繁波动，商业银行也主动拓展产品功能，利用中间业务获得回报，有效提高了商业银行的利润目标。但现阶段，与一些先进的国家相比较，我国银行中间业务在质量和规模上还存在差距。

一、商业银行中间业务相关概述

（一）商业银行中间业务的基本含义

商业银行中间业务指的是以自身拥有的资产和债务为基础，通过信息技术、销售渠道、人力资源等的利用，以代理或者中介的角色为委托方进行收付、担保、代理、租赁等业务的办理，使客户获得需要的不同类型金融服务，并要求其支付一定费用。商业银行具有风险小、资金占用率低、持续性强、受到监管鼓励等特点，近年来，逐渐成为我国商业银行创新能力及核心竞争力的重要体现。

（二）我国商业银行中间业务发展现状

近些年来，受到金融市场环境自由化的影响，商业银行的经营模式出现了巨大的变化，中间业务已然成为银行发展的重要方向。在过去一段时间里，我们国家商业银行的中间业务获得了长足的发展，中间业务内容更加丰富，信用卡、票据承兑、代理收付、投资理财等新的业务层出不穷，改变了银行过去信贷作为主要业务的局面，向着公司业务和零售业务、中间业务和信贷业务协同发展的良好局面，为银行业的转型升级提供了助力[1]。同时，中间业务的经营规模不断扩大，业务面逐渐拓展，收入占比逐步提升，增加了国内银行的收入。

从发展前景来看，中间业务在我国商业银行中普遍应用、功能显著，有效提升了社会公众和银行客户的满意度，为银行业经营管理能力的提升提供了助力。此外，为了推动中间业务的发展，商业银行积极进行业务管理体系的构建，纷纷建立了中间业务管理委员会，并结合商业银行的业务特点和发展需求建立起了与自身的实际情况相匹配的中间业务组织体系，但是受到传统管理制度和思维模式的影响，我们国家中间业务发展时间较短，与国外先进的银行相比还存在着较大的差距。

从国外来看，基于20世纪70年代的金融自由化浪潮影响，国外银行债券、票据等发展迅猛，不少国外银行的中间业务收入已经占到整体收入的30%以上，这些银行在近年来的发展中也表现出了较强的持续发展性、高风险抗性等，自身综合竞争力及创新能力都较强。对于我国商业银行而言，长此以往由于银行一直是我国企业贷款的主要渠道，也是居民主要的存储机构，而且我国处于快速发展阶段，有着较大的贷款需求，因而银行一直以存贷业务为主，存贷息差收入是银行主要的收入。进入互联网时代以来，由于信托、基金等的快速发展，互联网金融为居民提供了更多选择的机会，不少商业银行才将目光投向中间业务，虽然取得了一些成果，但中间业务发展仍有较大空间。

二、影响商业银行中间业务发展的关键因素

影响商业银行中间业务发展的因素较多，下面从外部和内部两个角度来进行分析。

（一）外部因素

从宏观层面来说，选择居民可支配收入、利率差、货币供应量等因子作为研究对象，对其影响中间业务收入的情况进行实证回归分析，结果发现，宏观经济水平特别是居民的人均可支配收入，对于国内银行业中间业务的发展具有重要的影响。从外部冲击层面来说，互联网金融的发展为第三方支付、金融理财等带来了发展助力，居民可以通过支付宝、微信等多个渠道购买理财产品，相比银行而言更加便捷，银行潜在客户、原有客户被大量分流，影响商业银行中间业务的发展。

（二）内部因素

1．内部管理能力与客户管理要求不匹配

相较于互联网金融公司，商业银行受到科学技术和管理模式的限制，无法获得八成的长尾客户，在为具有较高附加值客户提供服务时，无法利用大数据、云计算等技术对客户的信用情况进行准确评估，很难对客户投资的可行性进行分析，内部管理水平与银行客户管理的实际需求存在不匹配的情况。

2．产品结构单一，不满足客户需求

国内银行中间业务的产品类型数量与欧美银行还存在着较大的差距，并且产品的附加值有待提升，主要的业务类型是代理业务和支付结算等。同时，国内商业银行对于自身的市场定位不够准确，未能坚持基础客户定位，产品存在严重的同质化问题，缺乏市场竞争优势。

3．内部建设能力无法达到创新目标

一些商业银行内部建设能力较差，缺乏对人才队伍建设工作的重视，在交易类中间业务方面缺乏经验，创新能力严重缺乏，使得风险管控能力和操作流程设计与产品创新的实际需求存在较大差距，从而银行创新开发出的产品容易失败。其中，中国银行创新开发的原油宝产品就是一个典型的案例，原本是一个优质的面向客户的交易类产品创新，但是由于银行内部建设能力无法达到创新目标，结果以失败告终。

三、商业银行中间业务发展创新的策略

结合商业银行中间业务发展影响因素，以及国外银行中间业务发展经验，针对我国商业银行中间业务发展创新提出以下对策建议。

（一）产品策略

1．巩固传统产品地位

一是单位人民币结算。银行在日常工作中，需关注账号管理工作，通过账号维护银行与客户之间的关系。同时，立足市场拓展产品类型，满足下游客户的金融服务需求，并结合对公客户的实际情况进行类别划分，针对不同类型、不同需求客户采取差异化的营销模式，从而增加中间业务的成交数量，进一步增加银行收入。

二是个人结算和借记卡。商业银行要加强公私联动，协同开展对公客户代发业务，吸引优质个人客户。多与大型企业或者特色客户群体进行特色专用卡的开发，并为其绑定有关权益，积极宣传费率优惠。同时，要对借记卡的结算功能进行扩展，积极吸收优质存款，激发零余额账户的活跃度[2]。

三是代理保险。首先，要以客户资产和标签等为标准进行客户类别和层次的划分，通过CRM系统对客户的需求进行全面分析，为其提供差异化的产品。其次，要通过讲座、沙龙等方式进行客户的拓展，深入挖掘银行业务的潜力。最后，要保证销售的合规性，按照有关要求进行录音录像，避免投资者的权益受到侵害。

四是理财产品。银行要积极利用信息化系统，对客户需求进行筛选，通过优化理财产品开发潜在客户。因此，银行应围绕产品开发，创新服务模式与产品类型，发展新型理财产品，使客户能够选择的产品类型不断增加。

五是国际业务。银行要做好基础产品的管理，积极进行新型外汇产品的开发，提高客户业务的加办率。同时，要对跨境业务客户进行等级和类别的划分，与其他单位进行合作接受商务业务推荐，实现新客户的拓展。

2．引进新兴产品

信用卡分期。首先，银行要积极与车辆销售企业进行合作，从源头抢占客户。其次，要以装修、留学、账单分期业务为切入点，通过业绩激励制度，增加银行的业务量。再次，基于客户信息分析产品。例如：银行可以结合前端销售情况开发新市场，为优质客户提供优质服务，从而稳定银行当前的客户群体与手续费收入。最后，建立科学完善的风险管理体系，保证贷后管理工作的有效性。

第三方支付。首先，要将新开账户与网银和手机银行进行绑定，实现新客户的拓展。其次，实时观测活跃客户，多元化支付方式，并加大力度宣传转账支付方式。最后，通过B端赋能构建良好的金融生态环境，在营销方式上可以选择满减活动等吸引下游市场关注，增加交易量，做到开源。

电子账户。首先，要加强银行电子账户的开户推广，实现用户向本行客户的转换。其次，电子账户的使用可节约银行向第三方支付机构的支付成本，做到节流。最后，积极开展电子账户营销活动，成为拓展营销理财、基金、保险业务的工具和抓手。

贵金属产品。银行要积极利用节日组织贵金属销售活动，对贵金属所具有的避险功能进行宣传，增加黄金销量，实现中间业务收入的增加。同时，要积极进行交易类产品的开发和拓展，定期组织贵金属交易大赛，帮助客户建立良好的交易习惯。

创新贷款业务种类。银行应按照国家战略方针，积极创新贷款业务种类，积极服务实体经济。例如将企业电费缴纳情况纳入企业征信系统，提供缴费贷。整合核心企业与上下游链条企业之间的真实交易、物流信息、信息流和资金流，从而提供仓单质押贷款、应收账款质押贷款、政府采购合同质押贷款等。

3．扩大优势产品

现金管理。银行要对重点行业进行有效把控，积极与企业合作，争取内部关联客户，结合单位性质制定出针对性的方案进行现金管理业务的宣传，从而实现产品和服务的批发式增长。

造价咨询。银行要对首要客户群体进行筛选，积极参与合作协议的签订和市场竞标，拓展咨询客户的来源。要积极进行产品创新，加强业务管理，对内部员工配置进行优化，从而扩大产品优势。

保理。银行要对不同的客户采取不同的措施，积极拓展公开保理业务，稳步推进隐蔽保理。同时，要积极进行产品的创新和组织，推广工程保、国内证保理等业务，帮助客户规避融资风险[3]。

代销基金。银行要以销售规模为基础拓展销售规模，积极与信托客户进行联动，培养客户的投资理念，实现基金新客数量的增加。同时，要对销售人员进行培训，保证客户的知情权和销售的合规性。

精准定位比较优势。银行要在本行经营的各类中间业务中探索发现发展潜力大、收益凸显、社会影响性大或者受众程度高的产品重点发力，例如招商银行信用卡掌上生活、光大云缴费、光大理财等，让其逐步发展到行业领先地位，形成本行比较优势，并对品牌营销助力。

（二）营销策略

1．产品定价策略

在进行产品定价时，要以盈利和营销目标为基础，全面梳理市场、成本等因素。从产品层面来说，假如产品相较于行业市场具有一定的优势，定价可以高于平均价格。假如产品处于研发上市阶段或者进行市场的扩张，可以采取优惠策略提高市场占有率。同时，银行要结合市场环境变化和产品发展情况对定价进行动态调整，从而保证策略的可行性。

2．网点升级策略

银行要结合各网点的位置确定服务范围，提高网点规划的科学性，为中间业务顺利开展提供环境基础。对于工作效率较差的网点要及时进行地址的迁移或者清理，有效节约成本。对于日常业绩水平较高、经营状况良好的网点，应主动创新网点功能，做好网点升级支行的准备。同时，银行还要合理布局自助渠道，在设备投放方面增加投入，满足基础需求。通过增加自助设备覆盖面的方式，可以有效对客户进行分流，从而提高工作的整体效率。

3．业务办理策略

商业银行要积极发展电子渠道，丰富线上业务功能，构建起多元化的支付环境，提高新开户办理电子银行业务的比例，通过组织各种活动吸引客户进行手机银行业务的办理，积极进行电子业务功能的宣传，使客户在进行理财产品、日常结算等交易时更加青睐电子渠道，提高业务办理的效率。

4．品牌形象策略

一方面，商业银行要根据行业和客户的实际需求，积极探索特有的产品品牌，尤其是具有较大市场份额的垄断业务，要加大宣传和包装力度，通过微信、新媒体、电子渠道等进行推广，从而提高产品的品牌影响力。另一方面，要对员工进行知识培训，提高他们发现客户需求的能力，丰富银行服务能力，从而成为行业内具有良好影响力的银行。

（三）客户策略

1．公司类客户

商业银行要对财政等机构类客户进行重点维护，以信贷业务、线上金融、信用卡等作为优质客户的主推内容；要保持与医院、高等院校等行业的联系，增加民生领域的客户数量，借助社保体系不断完善这一机遇，推动社保卡结算方式应用，全面挖掘新客户，使沉淀资金产生收益；银行要积极与非银行金融机构进行合作，对金融行业的服务和产品进行整合，积极探索合作领域，实现跨界业务收入。

针对大型集团客户来说，银行要利用自身优势，拓展在传统行业领域的影响力，为客户提供造价咨询、现金管理等业务，以供应链企业为目标，拓展大中型企业的合作数量，从而实现双赢。

针对小企业客户来说，银行要为新兴产业、普惠低碳环保企业、科技创新企业、第三产业等领域的企业提供扶持，通过线上和线下结合的方式拓宽贷款获取渠道[4]。对于住房金融客户来说，商业银行应与相关政府部门和房地产公司的联系，获取客户一手信息，拓展住房类客户；同时，协助当地政府发展地方租赁事业，并采取网络租赁方式增加房产资源储备，从而为银行争取到更优质的客户。对于政企客户，应通过维修基金、公积金等平台开展营销活动，实现业务客户资源的增加。

2．个人类客户

面对个人客户，商业银行要加强公司联动，深入挖掘潜力客户。针对优秀员工要为其提供整合金融服务，通过精细化管理模式，根据客户为银行做出的贡献进行层次和级别的划分，从而为客户的拓展和结构的优化提供依据。银行要以长尾理论和二八定律为基础开展营销。面对收入较高的个人用户，要选择精准营销模式，将资源进行倾斜，对其进行收益较高产品的推荐。

对于一些客户的个性化金融需求，要单独进行预算管理，采取差异化的金融服务方案。银行要对私人银行服务中心进行不断优化，采取网点和私行双客户经理制，积极提供私人银行非金融服务，使模式更加的多样化。此外，银行要为普通银行客户提供标准化服务，提高整体服务能力，积极利用CRM系统，构建起客户筛选模型，深入挖掘与客户实际金融需求相匹配的产品和服务，从而保证资金留存的稳定性。

（四）人才策略

首先，商业银行要积极进行人才的引入，利用社会招聘路径进行营销管理、风险管控、产品研发等领域人才的招聘，或者利用校园招聘引入专业领域理论研究人员，通过轮岗制度使他们了解不同业务岗位的工作内容和状态，从而提高银行中间业务团队的专业水平和综合能力。

其次，银行要对内部中间业务工作人员的岗位晋升和激励奖惩制度进行调整和优化，使其引导作用得到充分发挥，通过市场化手段和绩效考核机制使内部人才更多参与到中间业务工作当中。同时，要对绩效考核方法进行优化，使员工的付出可以得到对应的回报，鼓励和尊重中间业务工作人员创造的价值，加强对他们的关怀，减少人员的离职。

再次，银行要对年度培训计划进行统筹安排和组织协调，结合员工类别、层次、岗位的不同进行针对性培养，积极提高他们的专业水平和综合能力，从而为中间业务工作的开展提供助力[5]。

最后，银行要定期派遣相关工作人员到有特色中间业务或者中间业务发展领先的银行进行参观学习，并对学习经验进行总结，在内部召开二次交流会。银行要对外部培训企业或者大学培训中心的资源进行全面梳理，结合自身实际需求进行培训专题的组织，分批次对内部员工进行培训，通过对外学习和内部推广，为银行打造一支高水平的中间业务工作团队。

四、结束语

面对激烈的市场竞争环境，中间业务凭借其轻资本和低风险的特点，成为商业银行实现高质量发展的重要手段。银行管理人员要对国内外银行发展中间业务的措施进行全面梳理，对先进经验进行总结，结合本行经营理念和优势特点，制定出科学完善的产品、营销、客户、人才策略，从而对自身中间业务发展中存在的问题进行优化，为商业银行的健康发展提供助力。