“双碳”目标下制造型企业绩效评价体系的变革——基于海尔集团分析

金 明

(木材节约发展中心，北京 100040)

绩效评价是一个企业结合具体发展现状，明确的内部评价标准，充分审核企业多个部门的绩效情况。站在“双碳”目标的视域下，制造型企业进行绩效评价可以更好地促进企业发展和创新，对于健全企业管理体系和提高企业综合实力是产生积极影响的。制造型企业绩效评价体系的建设，需要全方位结合企业的管理情况，了解企业的发展趋势，从而为企业的持续化建设奠定基础。基于海尔集团，如何在“双碳”目标下构建制造型企业绩效评价体系，值得每一个研究者细致分析。

1 制造型企业绩效评价体系构建的重要性与意义

1.1 重要性

研究企业决策，作为企业每一个人发展目标和营销措施的体现形式，更是促进企业持续运作的关键点，所以应该搭建促进企业决策的子系统，特别是绩效评价。在企业的长久发展背景下，利用绩效评价体系顺应企业的生产环境变化，也就是说，利用绩效评价给企业的决策工作，提供专业化条件支持，增强企业决策的准确率。关联制造型企业的具体情况，绩效评价体系要设定统一化标准，每一个部门都要基于企业的发展趋势，细致评审绩效目标的落实进度，结合绩效评价的指标制作报告，让企业的发展拥有完整的会计体系，给制造型企业带来诸多的效益[1]。绩效评价，需要相关人员评审营销措施、生产现状和员工绩效，评价的结果直接影响制造型企业的发展和建设，即绩效评价是增强企业综合实力的关键途径。一些学者分析了绩效评价的过程，借助统计学理论知识明确对应标准，借助科学的方式公平评审企业类多个部门的业绩情况，优化企业管理的评价环境，接下来筛选对应的绩效评价方案，促进企业发展。整体上研究企业经营面临的风险，借助企业资源整体上把控绩效评价项目，绩效评价的基本目标是给企业的发展提供可用资源，凸显绩效评价的真实性和有效性。基于此，每一个企业都要重视绩效评价体系的构建，确保企业能够拥有长久经营的条件。

1.2 意义

绩效评价体系的构建，对制造型企业而言产生了诸多意义，主要体现在以下四方面。

(1)绩效评价体系的构建可以让制造型企业拥有较强竞争优势。企业从战略为主完善绩效管理结构，不仅是整体上勾画企业的基础过程，更是对战略方针和绩效管理体系互相融合的措施，致力于企业综合竞争力的提升。企业具体对绩效计划进行编制阶段，系统性研究竞争优势的体现效果，内部成员可以更好地制定企业共同目标，在绩效管理的执行之下，对战略方针转变为全部员工行动的准则，并且绩效评估完成后要时效性开展绩效反馈，尽可能地对员工行为思想统一到企业的经营方针角度。由此在绩效评价体系的构建中确定企业今后的发展趋势，让企业的综合实力得到强化。

(2)绩效评价体系的构建可以提高企业管理效果。制造型企业的管理者进行绩效管理，实施有效的绩效评价体系构建，可以巧妙地在企业方针以及员工之间搭建桥梁。战略方针明确之后，切合实际对企业的战略渗透给员工，对员工的实际岗位职责以及负责范围进行标注，提高绩效方案的实施效果。借助绩效反馈的过程，掌握员工工作思想的变化，充分鼓励员工和支持员工，监督员工的思想行为，使得企业的方针能够及时和员工自身发展目标进行结合，保障了制造型企业的绩效结果。

(3)绩效评价体系的构建促进员工自我开发和完善。围绕绩效评价体系，对员工的发展目标和制造型企业每个部门的经营目标加以判断，这样员工可以清晰化掌握企业的方针，动态梳理企业员工工作岗位的基本要点和结构体系，促进员工在工作中尽职尽责，展现员工的潜能和工作主观能动性。员工围绕企业方针，开展针对性生涯规划，系统化实施自我开发的过程，使得员工个体绩效水平不断加强。

(4)绩效评价体系的构建可以补充传统绩效考核的短板。构建绩效评价体系，从某种层面上而言是能够让传统绩效考核结构更为完整、内容更为全面的，从而实现了传统绩效考核短板的补充。传统的绩效考核中，基本目标是管理个体行为和思想；指标来源是自下而上结合个体的绩效以及目标生成；指标的组成是体现财务指标主体性，强调对以往绩效的结果进行评价，有着绩效行动和方针之间互相脱节的现象；收入分配上，和企业方针的关联度不够，可是和个体绩效的结果密切关联。在构建了绩效评价体系之后，考评基本目标是为了方针所服务；指标来源是对战略方针加以层层分解；指标的组成上，对财务以及非财务指标系统化整合，强调制造型企业的短期效益获取以及长期效益获取，可以说考核指标决定着产生结果的标准化过程；收入分配上，和目标值互相贴合，让企业的方针可以时效性落实。

2 海尔集团绩效评价的现状

纵观海尔集团的发展历史，一直以来将“真诚到永远”视作管理的口号，基本要点是创造资源，海尔集团与完整的流程机制打造了卓越的商业管理模式，适应全球用户的基本需求。求变创新是海尔集团一直追求的语言，认为精神的创新便是海尔的品牌，一直为了创世界顶级品牌而努力。海尔集团的基本价值观是以用户为主，实现人员和集团的双赢。基本愿景是尽可能地给员工提供展现自我价值的平台，从用户的需求出发打造高性能品牌，实现产品价值的提高。

2.1 绩效评价流程

对于海尔集团进行绩效评价的过程，有制定指标、实施绩效、评价考核以及反馈调整。在制定指标上，出资人结合企业的发展周期和战略方针，整体上涉及绩效评价理论和绩效评价的方法，包含分值权重的方法和目标值的方法[2]。在实施绩效上，明确考核期，出资人预测与评估制造型企业的绩效方案，调整考核指标运用效率不佳的项目，使得企业能够保质保量地进行多个工作任务。一旦出现管理环境有变化的情况，应按照具体情况整合绩效指标，利用一定的计分方法促进绩效评价。在评价考核上，出资人结合经审计的财务决策信息和考核专项信息制定企业的管理报告，对企业绩效考核目标的落实效果进行考核，最终安排出资人对考核结果进行反馈和整理。在反馈调整上，出资人把考核的信息全方位反馈，同时和制造型企业互相交流，一同明确需求评价的不足，研究影响问题的因素，目的性处理现有的问题。协助制定后续考核的改进方案，保障企业管理者进行绩效评价能够有序进行。

2.2 海尔集团进行绩效评价的问题

(1)绩效指标的明确层面。这一个环节和评价效果是息息相关的，绩效指标的明确以及对应计分方法的选取是关键项目，海尔集团在绩效评价中体现出如下问题。首先是不相同指标有一定的矛盾，发现有的绩效评价指标定位成研究入手点，指标结构涉及奖励加分项目和惩戒健身项目，通过利润总额设定目标值、在成绩指标中纳入偏离预算的扣分项目[3]。可是具体的实施上，两者考核出现一定矛盾，企业的管理者无所适从，影响着企业健康运作。其次是分类考核相对粗放，实际的考核评价要与企业的功能定位互相匹配，对企业设定针对性的考核指标以及权重，然而在海尔集团实施考核工作中出现了“一刀切”的现象，那么绩效考核的结果难以保障公平性与真实性。最后是指标设置有些重复，相同事项应该结合多个维度的考核指标进行设定，比如海尔集团的应收账款和存货等绩效考核设定，年末总额要小于等于年初数，应收账款运用次数要大于前两年平均数，相关的考核标准没能和“相同事项不重复扣分”的理念相适应，因此出现了指标设计重复的问题。

(2)考核评价层面。在具体的绩效考核中，经济效益指标的数据信息应体现出完整性，结合绩效评价的计划初步调整基础数据，可是考核评价过程依旧出现些许问题。首先是评价结果在因素的影响下而变动，以市场占有率的提升指标为评价内容，思考到海尔集团的主营业务是否能够做大做强，然而市场占有率的提升程度是没有被清晰化明确的[4]。同时评价结果也涉及了评价工作者的主观判断，难以保障评价结果的说服力。其次是没能统一整合特殊项目，对现有的绩效指标进行研究，海尔集团绩效评价结构和财务决算统计过程没能达到相同的条件，工作者开展考核评价需要确切调整财务决算数据，针对性整合特殊项目。在此期间，需要调整一些特殊项目：给集团上级部门传达的重点工作，对金融业绩带来的影响和历史遗留数据等，通常情况下经济效益指标是存在一定关系的，可是海尔集团在调整特殊项目时可能产生顾此失彼的问题。对营业收入和利润进行研究，由于实施政策方针降低收入量在考核评价时依据利润加回，没能对营业收入的项目进行加回，由此出现了特殊项目调整的差异化。最后是评价模式单一，目前海尔集团的绩效评价工作往往是通过上级单位进行考核，没能顾及服务对象和内部员工[5]。此种评价模式有些单一，难以充分地调动企业工作者工作主观能动性，阻碍了企业的长久发展，因此需要对评价模式进行完善和改进。

3 改革海尔集团绩效评价体系的措施

3.1 体现绩效指标的导向作用，精细处理企业考核过程

研究海尔集团构建绩效指标，需要思考到绩效指标的导向性，使得指令能够足够清晰、责任落到实处，促进绩效评价的方案顺利进行。处理海尔集团奖励加分和惩戒奖分的矛盾现象，把目标值和偏离预算程度进行区分，明确偏离预算程度的内容和目标值的内容，系统性开展绩效评价工作。在精细化处理企业考核过程中，研究考核模式得出方法，围绕海尔集团的规模优化考核标准，考核工作者要整体上划分考核类型，关联业务板块和实际的规模对目标值进行统计[6]。按照目标值赋予奖励加分的条件，转变海尔集团进行绩效评价的困境。考核指标设计应基于海尔集团的影响力和任务实施情况规范化设定，增强考核评价的公信力。

3.2 协同短期目标和长远目标，打造良好运作环境

海尔集团可以通过平衡计分卡的形式健全绩效评价指标，把绩效短期目标以及长期目标而互相关联。站在财务管理和运营流程的视角下，对战略方针进行转变，为具备一定操作性的衡量指标。这一个目标的实现应该统筹方针和绩效评价，把战略方针的目标当作绩效考核的标准条件，依据SWOT战略研究工具定位海尔集团的发展趋势，构建战略远景规划，体现平衡计分卡指标设定的价值。接下来研究财务管理效果和顾客满意度等情况，在海尔集团内部创设良好的工作环境，挖掘工作者的综合潜能。海尔集团应该努力地打造良好运作环境，在具体进行绩效评价中细致发现问题和处理问题，利用规范化的策略加快海尔集团的发展。海尔集团通过先进技术搭建绩效评价平台，特别是办公自动化的绩效评价体系和网络沟通反馈平台[7]。形成线下交流反馈机制，设计绩效评价的反馈接待日等信息，统筹多个数据信息，确保绩效评价工作的开展建立在良好运作环境的基础之上。

3.3 贯彻多元化评价模式，增强绩效评价的效果

海尔集团进行绩效评价，存在着评价模式单一的问题，所以集团管理者首先要研究服务对象的评价方案、内部员工评价方案等，配置对应的指标权重，把单一评价模式朝向多元评价模式转变。分配不相同的指标选项，特别是服务对象以及客户满意度，纳入员工期待值，把绩效考核的结果运用在海尔集团人力资源的管理工作中。需要注意的是，海尔集团的绩效评价涉及定量评价以及定性评价。前者是对于绩效结果的数据进行提前对比，通常被理解为达成比率；后者是结合百分制对多个指标的绩效分数进行优化，给海尔集团的经营和发展提供导向。定性评价需要设定如下项目：超出绩效期望、显著大于绩效指标、基本满足绩效期望、和绩效期望存在部分差距、和绩效期望存在显著差距。绩效评价中，文件组成是评价周期，有定期模块、季度模块、年度模块[8]。企业的管理者应该定期进行回顾和总结，月度绩效研究是按照BU/FU逐层实施的，归纳业务目标的非正式交流思路，提出对应的改进方案。年度绩效评价需要管理者正确分析员工经理和下属员工的工作情况，后续对绩效评价的目标进行调整。在季度的绩效评价中，需要全方位统计员工在这一个记录中完成业务情况，自上而下地开展业绩评估，把季度评价结果和员工的工资进行挂钩，约束和激励员工的思想。年度的绩效考核上，特别是整体上考核员工经理的能力与员工自主实践的目标，在考核结束后把考核结果和员工的年度工资互相关联。除此之外，还要顾及企业员工的基本任务情况和思想行为情况，逐步健全海尔集团的绩效评价结构，使得海尔集团的员工能够在工作中认真负责，规范员工的行为举止，给员工提供更多的福利待遇。

4 海尔集团的薪酬管理制度运用思路

海尔集团要重视观念，薪酬制度的建设跟随战略的发展而不断变化，良好的员工薪酬制度，充分体现了海尔集团管理者的智慧，还可以激发员工的主观能动性，带动海尔集团的长久建设。薪酬主要是员工得到的经济收入形式，薪酬管理制度，直接影响海尔集团的发展效益，更是人力资源管理的核心。科学的薪酬机制，一方面能够促进员工认真工作，另一方面能够组建高素质和高水平的工作团队，全面落实海尔集团的组织建设方案。薪酬制度的运用，涉及以下三个流程。首先是名牌方针的薪酬激励，强调质量保障。海尔集团运用全面质量管理，打造海尔集团的优质品牌[9]。对于工作的重心落实在服务的改进上，薪酬管理是把工作量作为前提进行整合优化，转变员工的思想观念，特别体现出工资考核的重点。海尔集团构建质量价值券的考核模式，对以往生产和运作中存在的问题进行整理和汇总，规定了自检和互检的主要项目。质检员了解到不足之处，把价值券反馈给管理者，对不足的项目进行扣分，统计在质量手册中。其次是多元阶段的制度，强调工资形式并存。多元化薪酬制度，作为提高薪酬灵活分配效率的一个媒介，营销工作者实施提成工资制度，生产工作者实施计件工资制度、辅助工作者实施薪点工资制度。海尔集团发工资按照档次进行发放，把工作者的工作效果以及自身的薪酬进行挂钩，若销售工作者属于外聘的推销员，那么收入是需要和推销的结果进行关联的。此种激励模式让海尔集团内部的员工工作主动性和积极性被全方位调动，以免出现薪酬管理难的问题，促进海尔集团多个管理项目的进展。研究工资分配方针的实施，海尔集团要贯彻公开和公正的理念，科学性评测任何岗位和任何项目，实现绩效联酬。给员工强调每天技巧评价的内容，员工结合产品的质量和物质的消耗等信息计算自己的工资，实现员工可以给自己报价。管理工作者对于薪酬目标实施分解，有年度薪酬目标、月度薪酬目标和日清目标，使得每一个员工的工资都是公开以及透明的，关注了海尔集团经营与管理的效果。由此在海尔集团的内部人才的价值体现在工资分配上，提高工作者的工作动力，海尔集团要坚持向市场贯彻及时激励的原则，如果员工能够自主发明和创造，海尔集团要颁发发明奖，比如海尔奖、建议奖与希望奖，对集团的经济效益以及社会效益进行统筹关联，分别授予奖项[10]。最后是国际化战略，强调市场链的建设。海尔集团的经营和管理，下道工序以用户为主，每一个人都涉及对应的市场，员工应该对自己的市场进行负责，在多个员工的努力之下，打造完整的市场链。海尔集团的市场链管理，应该对于市场效益进行内部化转变，不单单整体上分析市场的变化趋势，还应该使得企业中的每一个人都能够懂得市场的变化方向，对市场机制和企业的内部管理密切统筹，员工之间的关系倾向于市场关系，打造科学的市场链机制，树立员工竞争意识，把绩效评价的结果在公司中体现出来。

5 结论

综上所述，在“双碳”目标的背景下，海尔集团应该顾及绩效评价体系的建设，强调海尔集团内部工作者责任的落实，尽可能地培养员工责任感和使命感，促进海尔集团不断提高市场竞争力。海尔集团的管理者应该研究绩效评价的重要性和绩效评价实际情况，研究影响绩效评价的因素，鼓励员工在自己的工作岗位上发光发热，有效制定海尔集团的薪酬制度以及战略方针，让员工能够形成与时俱进的思想观念，为企业的发展做出贡献。