吉利控股连续跨国并购动因分析

摘 要：当前，跨国并购已成为促进经济全球化进程的重要手段，整个并购过程能够从多个方面支持各国企业对国际领域的资源进行整合利用。本文以吉利控股在跨国并购方面的具体案例为对象，分析其并购动因，发现跨国并购对集团的长远发展极为有益，并基于连续跨国并购的成功对我国其他汽车集团提出了一些建议，以期促进国内汽车行业的发展。

关键词：吉利控股；跨国并购；品牌价值；沃尔沃汽车；经济全球化

本文索引：孙溥君.<变量 2>[J].中国商论，2023（17）：-163.

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2023）09（a）--04

当前，很多企业在发展过程中，为了更好地推进全球化战略，陆续展开国际并购操作。我国企业要在国际舞台中发挥更大的影响力，就需要通过跨国并购的方式拓展自身业务版图。因此，我国很多大型企业都将跨国并购作为提升技术水平，调整发展模式的重要方法[1]，但是在跨国并购领域，我国企业，尤其是汽车企业并不具备丰富的经验。作为国内汽车行业的第一梯队，吉利控股在海外并购领域已累积了很多经验，对其跨国并购活动有较好的支持。因此，本文以吉利控股的并购案例为对象，展开跨国并购分析，具有理论和实践意义。

1 吉利控股連续并购案例分析

随着全球化的纵深发展，跨国并购操作能够快速提升企业技术水平，使其在国际竞争中形成竞争优势。相比企业依靠自身的成长发展，跨国并购需要耗费的时间成本和经济成本更少，更利于企业在世界经济舞台上展示自我。因此，跨国并购是企业优先考虑的进步方式。

目前，跨国并购已成为促进经济全球化进程的重要手段，能够支持各国企业对国际领域的资源进行整合利用。2010年，吉利控股顺利并购陷入财务困难的沃尔沃汽车；2017年，并购了宝腾40%的股份外加宝腾旗下豪华品牌路斯特51%的股份；2018年，以90亿美元左右的价格占据戴姆勒9.69%的股份；2022年9月，完成对阿斯顿·马丁7.60%的股份收购，11月又成功掌握了ST澄星的控制权，其并购行为不断引发全球关注。

1.1 2010年收购沃尔沃轿车

身为瑞典顶级的豪华汽车品牌，沃尔沃轿车于20世纪末成为行业中的翘楚，然而在2008年金融海啸的影响下，沃尔沃轿车业绩每况愈下，主要体现为销量的大幅下降。当母公司准备出售该公司时，吉利控股恰逢战略转型的关键期，选择收购了沃尔沃轿车。2010年8月，吉利控股与沃尔沃集团达成一致，经过批准，由前者收购后者的子公司沃尔沃轿车，成交价格确定为18亿美元[2]。

1.2 2017年收购马来西亚宝腾汽车

1983年，宝腾汽车成立，是由马来西亚多元重工业集团全资的子公司，该公司生产的汽车在马来西亚的市占率一度达到74%。然而，后续其汽车销量由于激烈的价格战及层出不穷的管理问题日渐低迷，截至2016年，该公司市占率已不足两成，净亏损更是达到约22亿元[3]，惨淡的经营状况使得宝腾汽车不得不寻找战略合作伙伴。恰巧在同一时期，吉利控股为了实现全球化的产业布局，积极深耕东南亚，因此双方一拍即合。2017年，双方达成并购合作意向；此后吉利控股对宝腾49.9%的股权和该公司旗下英国豪华跑车品牌路斯特51%的股份进行收购，成本是7.3亿元，此后吉利控股与宝腾汽车形成了独家合作的战略伙伴关系。

1.3 2018年入股戴姆勒股份公司

戴姆勒股份公司总部设置在德国，拥有奔驰、戴姆勒卡车众多高端汽车品牌。2018年，吉利控股对戴姆勒公司9.69%的股份进行收购，价格是90亿美元[4]。

2 吉利控股并购动因分析

吉利控股的数次跨国并购动因有类似之处，如提高品牌价值、拓宽销售渠道、提高市场竞争力及获得优势技术等。然而，不同之处同样存在，反映了吉利控股致力于解决当下面临的一些问题，如对马来西亚宝腾汽车的收购，更多是呼应当时的全球化产业布局；同样，收购沃尔沃则是因为当时吉利控股渴望通过此次收购完成战略转型。

2.1 获得优质技术

长期以来，我国汽车销量居高不下，是全球重要的汽车市场，之所以出现这种情况，是因为我国长期存在的人口红利，人口红利不但有利于汽车销量，而且为汽车产业提供了大量的劳动力，能够有效降低汽车产品的成本。然而对于汽车制造的核心技术来说，我国企业少有掌握，汽车技术的发展需要更多的时间和投入。吉利控股对并购对象的选择是极为严格的，将技术优势较大的企业选定为自身的合作企业。沃尔沃汽车在主动及被动安全装置方面的优势是有目共睹的，在全球汽车领域拥有最安全汽车的美誉，其自动刹车系统和疲劳驾驶预警系统等技术更是处于世界一流水平。吉利控股通过并购沃尔沃、马来西亚宝腾、戴姆勒等，帮助自身对新能源汽车市场进行更好地开发，对未来的汽车市场进行布局。另外，在此次并购活动中，还有很多素质较高的研发人员被并入吉利控股之中，使得吉利控股的自主研发能力大大提高[5]。吉利控股在行业竞争中最大的优势就是成本，低成本战略使得吉利控股在汽车人才和技术引入方面存在短板，但被吉利控股并购的企业往往拥有国际领先的技术水平和成熟的管理团队，可以弥补吉利控股在高端汽车市场的不足与缺陷。

2.2 提高品牌价值

吉利控股在汽车市场之中的成本优势是非常突出的，价格优势也让吉利控股实现了快速发展。随着吉利控股市场空间的不断扩张，吉利控股便开始加大自主研发投入，但是受限于我国市场现状，吉利控股始终无法改变自身低端出身的情况，在新战略推进过程中面临重重阻力。2007年，吉利控股开始转变低成本战略，在成本优势的基础上不断推进技术及品牌服务，但是由于品牌战略调整过程中跨度较大，单纯地立足自身发展很难在较短的时间内彻底改变自身“廉价”的出身，且在国际市场中无法获得较高的接受度。与其投入大量的时间及精力在自身累积方面，不如立足跨国并购的方式，迅速抢占高端品牌市场。这种转型一方面，能够改善其新品牌运营效果不佳的情况，另一方面，可以拓展产品线，对此前中高端汽车市场中产品的空缺进行弥补。在此次并购信息发出之后，吉利控股受到各界的广泛关注，国际声望也得到了较大幅度的提高。吉利控股与跨国企业在进行竞争时，实力差距是不可避免的，单纯通过吉利控股的努力很难在短期内建立中高端汽车产品竞争优势。综上，在中高端汽车产品市场中，获得“通行证”是最为有效的方法：吉利控股通过并购沃尔沃、马来西亚宝腾、戴姆勒等打入国际市场，从而实现其战略目标。在国际环境持续变化的背景下，企业面临着很大的挑战，也面临着很多的机遇。目前我国正处于战略转型期，企业的机遇较多，而同期世界经济的低迷状态亦使得我国企业的跨国并购有了更多可能，这也是我国企业快速提高影响力的关键阶段。我国企业立足跨国并购可以对国际市场的资源进行更好开发，同时对国内产业及技术升级极为有利。

2.3 拓宽销售渠道

吉利控股面临着国内低端市场及跨国竞争对手的竞争，并购活动能够帮助吉利控股在国内外市场中形成更好的竞争力，全面实施国际化战略。2003年之后，吉利控股的汽车产品在出口量方面始终处于较低水平，吉利控股的出口增长缓慢，2009年集团出口额在整体销售额中的比重仅占5%。虽然在产品之外吉利控股并不具备较多的海外销售渠道，但其通过并购沃尔沃、马来西亚宝腾、戴姆勒等拥有了广阔的国际销售渠道，在世界范围内已经设置了上千家销售门店，这对吉利控股国际市场空间的开发极为有利。另外，随着各国经济的发展，各国政府开始立足各种举措对国内企业进行保护，设置了很多贸易壁垒，例如在碳排放方面的标准等。吉利控股在技术方面很难突破这些壁垒，但是立足并购业务，吉利控股能够更好地参与国际市场。同时，吉利控股在国内市场中存在巨大的产业优势，这对其并购活动形成了极大的支持，且立足并购公司全球管理体系能够实现优势互补，让品牌实现更快更好的发展。

2.4 顺应电动化趋势

随着我国生态文明建设战略性地位的不断提高，牢固树立的人与自然和谐共生理念和在国家政策的大力支持及人们对环境保护意识的日渐增强下，新能源汽车孕育而生并不断完善发展。吉利控股凭借超前的洞察力，想要提早进入新能源汽车领域抢占先机，但仅凭借自己的力量是不够的，因此亟需寻找合作伙伴，共同开拓新能源电动化汽车领域。而并购的戴姆勒等公司作为电动与智能行业的佼佼者，具有相关领域丰富的研发、创新和销售能力。比如，戴姆勒拥有自己的新能源汽车生产基地，在新能源领域已具有独特的优势，能够生产出高品质的新能源汽车。因此，吉利控股可以通过并购不断进行技术升级、智能化应用和制造的完善，与被并购企业进行合作提升了自身在新能源汽车领域的技术创新与制造水平，可谓明智之举。

2.5 提高市场竞争力

我国汽车产业当前的发展空间极大，国内汽车需求量也在持续增加。吉利控股涉及汽车领域仅25年，相比有着百年历史的戴姆勒等被并购企业来说，吉利控股在管理经验、销售渠道、品牌价值、研发能力和售后处理等方面依然有差距且所获利润较低。吉利控股可以学习被并购企业严格高效的管理制度和思维模式，提高自身的管理能力和生产效率，实现管理协同效应。吉利控股希望自身的影响力可以扩散至海外市场，實现国际布局，需要被并购企业的高端品牌影响力和其系统的营销网络体系，从而在低成本优势下抢占汽车海外市场份额，获得高额利润，实现共赢。同时，吉利控股通过并购可以获得先进的技术，用于开发自身的高端汽车品牌，提高竞争力，这也是协同战略实施的关键。吉利控股立足的连续跨国并购业务，通过经营及管理协同效应得以更好地体现，与被并购企业在未来的发展中立足协同经营，可以形成更好的整合效果，能够在市场发展中得到较好的体现。同时，吉利控股可以对并购方销售渠道进行利用，控制销售成本，拓展业务规模。管理协同效应的发挥，需要更长时间，使得组织结构的调整和适应达到理想状态。

3 结论与启示

吉利控股是汽车行业冉冉升起的明星，具有重大意义且富有远见的举措就是成功实现了跨国连续并购，该举措促进了吉利控股的快速发展。本文深入吉利控股跨国并购的过程，进一步对吉利控股跨国连续并购的动因进行研究和探讨，进而得出以下结论：

吉利控股连续跨国并购的主要动因包括获得优质技术、提高品牌价值、拓宽销售渠道、顺应电动化趋势和提高市场竞争力。吉利控股将国外先进技术知识等关键资源的获取贯彻到整个并购过程，国外先进技术对于吉利控股而言求知若渴，但获取他国技术并非“拿来就用”，而是在吸收中学习，在学习中不断创新，努力提升自身研发创新水平。以CMA（Compact Modular Architecture，基础模块架构）为主的全面平台架构的成功研发充分证明了吉利控股决策的正确性，这一研发成果直接使吉利控股实现了竞争上的跨越。吉利控股的连续跨国并购不仅激活了其研发潜力，还激发了整个企业的活力，通过积极向外拓宽销售渠道，吉利控股使中国品牌走向世界舞台，提高了自身品牌价值。并购后的整合使双方协同效益凸显，不仅使企业状况大为改善，还迎头跟上了电动化步伐，企业的壮大亦显而易见。

综上，并购使吉利控股的市占率和创新能力稳步提高，整合的协同效应非常明显，该举措使吉利控股从一个不起眼的民营汽车企业壮大为该领域的独角兽，这正是吉利控股最初跨国连续并购的愿景之一。吉利控股除了国内市场份额巨大外，在海外市场也有相当份额，尤其是澳洲、欧洲和东南亚等地，且呈继续壮大之势。从技术创新成果来看，吉利控股收获颇丰，如专利不间断的突破——大量专利的支撑使其稳居我国汽车行业销量前列，竞争实力有目共睹。

深入研究和分析吉利控股连续跨国并购成功对我国汽车行业的意义，做如下总结：

（1）降低并购风险。吉利控股的连续成功并购无疑向业内展示了其风险控制能力，这种能力是同业内并购的宝贵经验，值得竞争力不足的企业研究和学习。对其并购前的准备工作总结如下：第一，对各类信息进行广泛深入地收集，在此基础上与被并购企业保持良好互动，加强联系和沟通；从长远着眼，做好战略布局，坚定并购初衷。第二，通过各种渠道取得政府的信任，使政府成为企业强有力的支持者，创设良好的政治环境，减少并购活动的阻力。第三，跨国并购应谋定而后动，先制定计划，并使计划尽可能详细，同时计划应覆盖并购过程中相关的法律、财务及资本等，尤其是对外交政策、法律及会计制度应了解清楚并熟练掌握。通过知识上、理论上的先行论证，极大地降低了并购风险。

（2）加强资源整合。跨国并购还会涉及文化整合，而并购双方想要顺利实现文化整合，就要先正确地识别文化差异。第一，并购之前：主并方企业必须带着一种审慎、严谨的态度对并购双方企业所在国家之间的文化差异进行评估，包括沟通、交易和经营上可能存在的不同，并将这种不同上升到影响并购事件的重视程度，以衡量是否会给并购带来不良影响及影响程度。第二，并购之时：首先，从大处着眼，依次在谈判、制定和签署合同条约方面形成初步意向；其次，针对出现的差异，衡量其程度的不同，将强度各异的解决方案制定出来；再次，将方案一一落实到位；最后，完成文化整合。并购整合之后并非一劳永逸，企业还需对被并购方企业的企业文化和员工认可度加强关注，最佳解决途径就是将沟通机制创建起来，重点关注处理和分析往来信息的结果。实际上，文化整合不只局限于处理好公司员工间的文化认同问题，被并购方所在国家的民众对我国是否接受、是否有好感也需要关注和重视，这关系着我国企业真正跨国并购之后的后续整合是否顺利，其意义重大。

管理整合方面，绝大多数发生并购的企业都是两者间的首次交易，就会出现管理风格和方式上的差异。为了实现并购后的协同，企业务必突破和重塑原有的管理方式。在此过程中，并购双方需要将对方企业的经营特点、管理水平等客观因素纳入重点考虑范围，而后将管理整合方案及时制定规划，并使其合理可行，确保企业各个项目和流程在既定路线上顺利实施和高效运转。同时，将积累的并购经验充分利用起来，对国际化综合人才有策略、有目的地培养，且对员工职权问题加以关注和重视，将科学合理的激励方案制定出来，以留住管理层人员，最大化降低人才流失率。

财务整合方面，其及时性对并购双方企业有着长远影响。首先，由于各国会计制度不同，财务整合不及时将影响整个企业的财务秩序，使得企业无论是在财务管理上还是在核算制度上，都会出现不规范，甚至混乱的情况，更让有效的财务监督变得非常困难，且会严重影响到企业的正常经营和后期的盈利。所以，在整体整合工作进行时，应将财务整合作为一个重要板块充分嵌入，使之同步进行。其次，在并购前期，并购方对并购中的风险应做好全面评估，提前规划相应的风险应对策略。在对公司资金缺口进行评估时，为确保精确性，也应先行测算被并购方资产负债率等关键财务指标，及时研究和分析经营现金流、债务情况和公司未来的资金需求，将不良资产先行剥离，降低企业的资金压力，再采取措施促进企业资源利用率的提高。最后，为更好地优化企业内部资本结构，以防止整合過程中财务风险的爆发，企业可以在前期审阅评估工作的基础上，采取多种方法和措施的预防，例如引入战略投资者等。与此同时，对于资本市场的变动，还应加大重视程度，做到反馈及时，可以在一定程度上起到稳定中小投资者投资信心的作用。

（3）支付方式及融资方式的创新。涉及巨额资金是并购交易的显著特征，跨国连续并购会在一定程度上影响公司的风险应对能力及企业的经营管理，且这种影响具有一定的负面性。首先，需关注资金链问题，应控制好并购活动节奏和频繁度，避免引发资金链断裂。纵观吉利控股的并购过程，在重要并购支付方式选择上，无一不是现金支付，所以一旦吉利有并购事件发生，当年的净资产收益率、总资产报酬率等指标就会不同程度的下跌，使得投资者对公司未来发展信心不足。当这种信心不足变成完全失去信心时，必然会引发公司股价的暴跌。因此，企业应实时关注资本市场的反映[6]。由于并购交易牵涉巨额资金，一旦交易成功，公司的资金链就变得紧绷，极容易导致运转失灵。所以，主并企业需要对企业内部情况和交易需求进行综合考虑，并以此为基础对并购支付方式进行创新，对并购资金来源进行拓宽，使股票支付及融资在并购支付中的占比提高以减轻并购带来的财务压力。其次，企业更需拓宽融资渠道，尽可能使融资渠道变得灵活、多样，以保障资金足够运转。与此同时，应将并购成本压缩在可控范围内。融资渠道不仅有资本市场，实际上产业基金等模式也可以带来良好的融资效应，故企业可以尝试多样化融资。现金流管理也是并购方需要重点关注的环节，应储备必要的资金，以维持企业的正常运转，例如生产经营等。最后，预算的重要性在此尤为凸显，企业必须将预算做好并做到位，防止并购过程影响现金流的正常运转。企业需从现金流管理制度入手，唯有相关制度建立起来，才能达到规范的目的。

参考文献

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