浅谈医院EPC 工程总承包模式

高锡良

（广东省中医院，广东 广州 519000）

0 引言

国家在医疗事业方面不段地深耕和改革医疗布局，在政策的趋动下加大医疗资源的投入与新医院建设速度，建设管理模式也在改革创新。为更好探讨EPC模式在医院建设的运用，可以先从医院建设特点展开探讨。

1 医院建设特点

按医院分级划分可分为三级，每级分甲、乙、丙三级，三级医院增设特级，所以医院共分三级十等。按病种划分可分为综合、中医、中西医结合、专科、妇幼保健院等医院类型。按建设规模划分还可分为200 床、300床、400 床、500 床、600 床、700 床、800 床、1000 床等。

医院业务部门一般分为门诊部、医技部、住院部，每个部门配不同业务的医疗科室。门诊部内设内科、外科、眼科、耳鼻喉科、妇科、产科、儿科、耳鼻喉科、眼科、皮肤科、中医科等。医技部内设检验科、影像科、病理科、输血科、中心供应等。住院部根据门诊部科室配置住院病房。医疗科室依据不同业务病种配置工作人员、设备，依据使用特点完成医患分流、人货分流、洁污分区的建设。除门诊、医技和住院楼的科室外，医院还需配置住院、门诊、病人、院感、病案、物资采购、教学等管理部门。

为了推进医疗事业发展，随着综合国力显著增强、医疗技术发展、建设能力提升，为适应新时期医院建设发展的需要，发改委、建设部、卫生部、生态环境部、消防局、规划局等多部门不断在医院环境、学科建设与管理方面完善制度建设和发布规范标准。

过去，医院建设普遍采用着传统的施工总承包模式（简称“传统模式”），医院需主持项目立项、用地审批、可行性研究、规划报建、专业报建的部门报建与审批工作，完成监管、勘察、设计、施工等实施单位的招投标工作，压实施工质量、工期进度，竣工验收、工程结算等的工程管理工作。当中，如果医院招回来的施工总承包单位（简称“总包”）管理能力弱，项目推进阻力将会很大。由于管理责任关系复杂、参建单位多、专业化程度高、承包单位专业之间存在施工作业面交叉多、交接工作大、设备安装调试工艺复杂、医院项目的个性化要求高的原故，致使医院建设困难重重[1]。

医院一般由总务科或基建办负责管理新建工程，如果新医院采用传统模式建设，加上普遍医院缺少新建院区机会，建设任务时往往因医院管理人材少、经验不足而出现各种管理效率低、管理失控、工期延误、质量标准被降低的问题。

近年来建设管理模式呈现出多样化的发展特点，为了贯彻落实国家高质量发展要求，2003 年住建部印发《关于培育发展工程总承包和工程序项目管理企业的指导意见》，2005 年建设部、国家发展改革委和财政部等联合印发《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》，2019 年国家发展改革委和住房和城乡建设部联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》等相关政策提出EPC 工程总承包的概念，鼓励建筑企业开展承接含工程设计、采购、施工的EPC 工程业务。

2 EPC 模式的优点

在国际上EPC 模式并不是新的建设模式，它是得到一些发达国家广泛认可的管理模式，它的优点具体表现如下。

（1）可以进一步促进和解决设计、采购、施工等专业之间在各阶段出现的融合和衔接问题。对于经常出现的设计缺陷、设计深度不足和质量风险的问题，风险都由总包单位承担，同时也会减少因施工或设计原因导致项目出现设计变更的发生概率。

（2）医院与总包单位的工作范围和责任界面更为清晰，建设期间的建设风险和管理责任由给总包单位负责。

（3）提高限额设计的可行性，降低概算的突破风险，提升控制建设成本和风险的能力。

（4）能够最大限度地发挥参建单位各方的优势，健全设计、采购、施工管理制度，调节交差作业矛盾和协调难度。

（5）进一步优化医院管理责任，简化医院非必要的招投标工作，化解医院参与协调设计、采购与施工管理的问题，让医院从具体非必要的烦琐事务中解放出来。

3 EPC 模式的缺点

EPC 模式有缩短建设周期、降低投资成本和控制建设风险等的优点，其正慢慢被市场接受和推广。EPC模式虽然是集设计、采购、施工全过程的总承包管理模式，但由于EPC 模式在国内起步较晚，管理方面的经验仍然不足，缺少顶层设计与管理，受着传统模式影响EPC 模式的运用还存在一定的市场局限性[2]。

在医院建设领域的建筑除了常规的土建、结构、电气、暧通、消防专业外，还有存在大量有区别于其他公共建筑的医疗工艺、医疗设备、院感、问诊治疗等的医疗需求，以及医院发展不可忽略的教、研、产等多方向多领域的使用需求。EPC 模式当遇到建筑行业的有着航母级别称谓的医院建筑时就突显出了它存在着众多的管理不适应性，在建设模式上其缺点具体表现如下。

（1）缺乏设计、管理、实施等专业人才。很多的EPC总承包单位（简称“EPC 单位”）都是近几年才发展起来的，加上医院的建设案例相比其他类型的房建项目在建设数量上还是较少，具有参与医院建设经验的设计、采购、施工人才相比更少，医院分类、医院工艺和设计与管理规范的复合型人才就更少。我们举个三甲综合医院的例子，普通门诊的医疗业务房间类型就有上百个之多，这还没算上其他的医技、住院、科研、药剂、医疗设备、后勤、院感、智能化、医疗供应链等的众多医疗应用与资源供给专项需求。由于医院项目的独特性，在这么庞大的医院建设中，一般没有做过医院项目的EPC 单位中的优秀设计人员、施工管理等专业人员都会显得“不专业”。对于设计经验不足的设计师，通过平面布局图去分析医疗流程的合理性，他们也只能看出消防、规划等非医疗属性的问题，至于医疗工艺流程他们并不了解以及无从下手。因此设计工作交由没有医疗设计经验的设计人员完成，将导致设计工作存在着诸多设计不到位的不可控的现象，再加上各专业相互缺少沟通、设计专业协调性差的问题，设计方案将影响后续的工程概算、预算编制的造价工工作，造价将出现大量缺漏项的情况，成果偏离市场的建设造价合理性，给后期管理埋下诸多的争议事项和给使用运营埋下诸多的安全风险[3]。

（2）招标过于简化，实施过程涉及造价问题争议多。EPC 项目是根据可行性研究报告批准的估算金额作为控制价招标，招标包含设计、采购、施工的工作范围，招标没有具体设计图纸，需EPC 单位中标后进行建筑、室内、景观等专项进行方案设计，接着完成初步设计和概算，再接着完成施工图设计和预算，以确保建设单位投资的被有效利用。

这种招标方式优点是它的招标方式简单、快捷，完成招标后由中标EPC 单位进行平衡设计与施工的造价问题。缺点是双方在招投标过程无法准确评估中标后各自收益情况，所以存在一定建设与责任风险。在招标实施内容与界面不清晰的情况下，为了控制风险利益最大化，完成招标后EPC 单位往往出现需求简配、档次降低、偷工减料，工程质量常出问题的情况。对于医院建设最重要的医疗专项EPC 单位往往忽略需求，内招专项分包的单位比选耗时长、无休止压价。专项单位为了接到项目在无合理利润情况下采用低价接单。如果遇到一个不按时付款的EPC 单位，专项单位将无法履约合同工期延误。如果EPC 工程本身存在可研估算价脱离市场水平的，EPC 单位必然会努力通过调整设计效果、装饰用材、降低装饰标准、设备减装减配和压榨分包管理费的方法让建设单位提高项目投资额，以此达到利润目标[4]。

（3）管理制度不完善，责任追究困难。随着建筑市场的变化，为了减轻自身的经营成本，一些具有知名度的企业慢慢变成了皮包公司，将中标项目转包收取当中“项目管理费”。转包单位为获取到更大的利润，也将想出各种层出不穷的手段降低建设质量、建设标准减配落地，这样将给项目带来大量的不确定性。由于项目自身的管理制度存在漏洞不键全，当出现质量问题时，总包和分包会各找理由将责任相互推诿，如果还遇上个只收钱不干活的监理单位，以及只为政绩、忽略质量诉求的代建单位，项目建设质量、医院需求就很难落地。

（4）设计工作不按需求落图。设计工作属于EPC 单位的工作范围，医院的医疗需求在设计阶段就得不到充分理解，因此建设标准大大下降。当完成施工图设计工作后，医院因业务调整想提出方案调整，其大多数结果都是没有调整成功。

4 EPC 模式所存在问题的根源

国内众多医院EPC 项目一直存在问题的原因如下。

（1）医院存在认识误区。医院对建设管理单位、EPC单位存在一定的幻想，相信EPC 项目的“边设计、边施工”的概念，并认为这些概念可以在项目当中得到运用。致使医院的相关领导和部门对设计工作麻痹大病、不够重视、需求论证不充分、大举差不多主义、抱有以后再继续完善的侥幸心理，由于相信和依赖建设管理单位和EPC 单位的管理能力，所以缺少参与施工图设计的审查工作和现场施工的监督工作[5]。

（2）建设管理单位履职尽责不力。建设管理单位没有起到应有的管理职责，对医院需求的诉求重视力度不足，对医院的复杂性认识不够，缺少有经验的专人跟进医院需求的落图审查工作，致使图纸存在医疗需求未落实、实施范围不准确、建设标准不统一、设计内容缺失、设计成果前后矛盾等的设计问题无力解决。

（3）监理单位监管不到位，没有把好监督关。施工单位为着自身利益的考量，在看样定板阶段经常采用品牌互仿、系列互仿的订制型产品偷换概念，未经看样封板确定材料擅自进场施工，或是现场在精装施工图纸、二次机电图纸和相关专项图纸还未完成或定稿时就超前施工，找各种理由回避问题造成既成事实不返工需求得不到响应。

5 EPC 模式的实施建议

为进一步完善EPC 模式制度，让EPC 模式发挥它更大的应有作用，以下是一些建议。

（1）医院一定要明确自身的参建角色，强化管理切实履行主体责任。加强技术与管理力量的投入，在容易发生建设偏离医院需求、过程监督不实的环节更要医院参与其中及时纠偏，充分发挥“主人翁”精神。

（2）尽早调动医院使用部门参与建设环节，明确部门职责，具体化装修交付标准，确定医疗工艺流程、设计原则，确保其需求得到解决。

（3）在EPC 单位的招标阶段，积极参与招标文件的制定，参与医院建设需求的编制工作，并且确定好招标文件当中设计成果、推荐品牌、医疗需求专编的需求准确性。

（4）通过科室培训、外出调研的方式加强医院项目管理者的临床医学、建筑技术、项目管理、协调能力的复合型人才培养，以进一步推进医院建设的核心作用，深化基建与临床的协同建设。

（5）在设计过程中全过程参与各阶段的设计工作，积极进行图纸需求审查，确保需求落图稳定且准确。

（6）在总包进行医院专项分包遴选过程中，全过程参与分包的资质、业绩、履约能力的审查工作，避免不良企业进入项目产生质量和工期问题。

（7）在看样定板过程中全过程参与装饰材料、设备等所有的材料看样定板、品牌确定工作。

（8）涉及医院采购的家具、软装、医疗设备尽快完成采购，争取与项目同步建设。

（9）在项目建设施工过程中全过程组织医院管理力量与建设管理单位一齐参与现场巡场、监督施工工作。

（10）医院提前思考制定代理制衡机制预案。医院通过自身谋事不谋权的管理方法协调好自身与建设管理单位、监理、总包等各方之间的角色关系，从而形成有效的各方制衡机制，避免因建设管理单位的管理缺陷造成的医院损失。

6 结语

综上所述，医院是民生工程和人民身心健康保障。为了让新医院能按使用需求落地，让每个患者、医护人员用的放心和安心。EPC 模式还需进一步健全EPC 工程的网格化管理体系、压实各方主体责任，建议医院一定要全过程参与EPC 项目管理工作。