全面预算在企业中的应用

田 斐 山推工程机械股份有限公司

一、全面预算管理的作用

全面预算管理是指以企业的战略目标为导向，涵盖了企业预算年度内各项业务活动和财务表现等方面，通过科学合理地配置企业各项资源，对执行过程进行监督、分析，对执行结果进行评价、反馈，指导企业日常经营活动，最终实现企业战略目标的管理活动。

全面预算管理可以协调企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划，可以整合企业内各部门的目标，通过预算的编制、实施和修正，促进企业发展步入正轨。全面预算管理可以将企业抽象的、概念性的战略目标进行解码、细化、使其战略目标更具有操作性、更加具体化，并且能为管理层还有执行层提供明确的管控要素，从而进一步地明确企业的发展方向。在全面预算的执行过程中，明确的职能分工有助于部门间的沟通协调以及资源的分配。而在全面预算执行后，企业可以将实绩同预算进行对比，有助于管理层对企业、部门甚至是员工个人业绩的考评，奖勤罚懒，创造一个良好的工作生态环境。同时，全面预算的制定需要公司各部门、全员全方位的参与，因此，为完成既定的战略目标，在全面预算应用前可以集中企业的人力、物力及财力，整合、优化企业的资源，降低经营风险，提高企业运行效率，促进目标的实现。

通过全面预算管理，还可以促使员工树立预算优先的理念。明确的预算目标搭配完善的绩效考核机制，可以更加有效地激发员工的积极性，发挥其主观能动性。在预算执行后通过将预算执行结果与员工工资挂钩、与职位晋升挂钩，在更好地推动全面预算管理工作的开展同时也能确保全员参与的广度以及深度，并能促使员工本着降本增效的目的开展经营活动，使得绩效评价指标更明确，考核结果更具说服力，干事创新的工作热情不断提升。

二、全面预算管理的实施过程

在应用全面预算管理前，需要应用与企业实际相符合的方法对企业的战略目标进行剖析，需要识别外部的机会与挑战，内部的优势以及劣势，并结合企业中长期的目标制定本期的经营指标以及专门决策预算。为确保所有工作有条不紊地进行，需要设立相应的组织结构，并明确对应的职责分工以及设立相应的预算指标。预算执行阶段，全面预算一经批准下达，各部门应将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各环节及各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。当内外部环境发生变化，影响预算的执行或者需要设立更高的预算目标时，企业内部应积极主动提出调整申请，或由董事会与全面预算委员会进行协商一致后，提出调整申请。在执行过程中，全面预算管理机构应综合分析各部门的预算执行差异报告，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会，并对相应的预算指标进行预警。在月度、季度或者半年度期间，对预算进行考核、评价，以便适时调整，促进预算效果的提升。具体来讲，全面预算的实施分为以下几个部分。

(一)单位组织架构的基本情况及运作方式

为确保全面预算管理的顺利实施，企业内部应成立全面预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理的决策机构，全面负责年度经营目标的拟定并分解到企业各部门，承担全面预算管理的领导及调控职能。全面预算管理委员会由董事长、总经理、财务总监、各分管副总组成，主任由董事长担任。预算管理委员会下设预算管理办公室。预算管理办公室是全面预算管理的执行机构，负责组织企业年度全面预算的编制及审核，负责对全面预算的执行情况进行检查、分析及调整。财务部是预算编制的管理部门，负责数据的汇总、审核、分析、上报。各部门是全面预算管理的编制、执行与反馈单位，负责提供编制年度全面预算所需的相关资料。

(二)预算编制的总体编制流程及分工安排

按照企业年度工作计划，预算编制委员会先确定预算编制的总体目标。而预算管理办公室则负责组织预算的编制工作，由财务部牵头对历史的数据情况进行分析、汇总并下发至各预算编制部门。各预算编制部门按照市场预期情况并结合历史数据，制定各部门的收入、费用计划报财务部。同时，预算管理办公室根据预算编制委员会确定的专门决策事项进行预算的组织安排。财务部负责对各部门提报的数据进行汇总、审核并反馈修改意见。之后财务部将各部门确定修改后的预算提交预算管理办公室进行审核，最终将审核通过后的预算提报预算编制委员会进行再次复核、评审。

(三)全面预算的过程管理

1.全面预算的执行保证

全面预算一经批准下达，企业内部各部门应将按照部门职责将预算指标层层分解，落实到各岗位以及各人员，形成全覆盖的全面预算执行责任体系。各部门应将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月度预算，并根据管理需要，对重要项目进行细分，以分期预算控制确保全面预算目标的顺利实现。

预算指标应与各部门、各人员的业绩考核相挂钩。对于部门的考核应设立KPI 指标，然后将部门的KPI 指标分解到各人员的KPI 指标中，使得KPI 的指标能满足预算的管理要求，同时还要根据预算执行情况对部门责任人进行考核和奖惩。

2.全面预算的控制措施

全面预算贯穿于企业日常经营活动的各个环节，一经批准则不能随意更改与调整。若确因内外部环境发生变化，需要修订时，应该详细分析内部优劣势，外部的机会与挑战。若有不利因素产生，则首先从内部解决，深挖自身潜力，积极开展降本增效活动，若仍无法解决，则可以申请预算调整；若为有利因素，则应该在进行充分评估的基础上，适当提高经营目标，确保在有限资源的情况下提高经营效益，或者在适当投入的基础上创造更大的价值。

3.全面预算的过程监督

在预算的执行过程中，全面预算管理办公室负责分析全面预算执行情况，督促各部门出具差异分析报告，并出具企业总体全面预算差异分析报告，发现根本原因并提出改进建议，并上报全面预算管理委员会。

当企业的预算执行情况明显偏离预算目标时，通过对预算执行情况的分析，要针对关键部门的预算执行情况进行预警，并限期进行整改或者做出专项说明。在规定时间内做出整改的，后期要监控其执行过程。对于限期无法整改的，需要做出专项说明提报预算管理办公室组织评审，而后报预算编制委员会审核后方可进行预算目标的重新调整。

(四)预算考核与执行评价

预算以具体的数据提出了在某一预算期内对某一部门业绩的期望，并且企业一般会对完成或超过预算利润的部门进行额外奖励，这就能激励各部门为完成预算而努力。让预算的达成成为奋斗目标，也是控制日常经营活动的主要依据。通过计算分析KPI 指标的完成情况，可以将部门业绩以及具体人员工作成绩进行量化分析与总结，并在参考360 度上下级测评得出的结果更具有说服力。在对预算执行情况进行全面分析的基础上，要及时、全面地兑现预算的考核结果，确保薪酬增减、职位升迁有理有据，增强实施预算的必要性、可行性，鼓励企业、全体员工树立预算管控意识。同时，针对预算执行、管理等过程中发现的问题，要及时总结经验，不断提升预算管理水平。

三、预算管理中的问题及解决办法

在全面预算管理的整个管理过程中，通过业务流程的梳理、关键因素的识别、全员全方位的参与，有助于战略目标的达成。同时在这些过程中，通过反馈、跟踪，能提高预算管理的统一认识。但全面预算管理在实际应用中会受部门人员素质等内部环境以及政策、制度流程等外部环境的影响，因此需要全面预算管理的动态化的、弹性控制，所以在全面预算的管理过程中必定会存在比较明显的问题。

(一)定性指标难设定

为使全面预算管理贯穿于企业的日常经营过程，需要将预算目标按部门、人员进行细化。在应用过程中通过设定KPI 指标，能将与战略推进相关的指标以及人员纳入考核，因此对于设定的定量KPI 指标其考核具有较强的可行性以及说服力。但在实际执行过程中部分部门或者员工缺乏足够的定量指标，主要以定性指标为准，如服务支持部门、综合管理部门等。因此在指标设定过程中，企业部门及员工的考核往往只局限在定量指标方面，对定性指标的考核缺乏统一管理，且由于具体人员对KPI 指标的认识存在不同，往往设定的定性指标各不相同，无法汇总分类。

为解决这一问题，需要在指标设定时对指标的含义做出明确的解释，并针对各部门情况设定不同的指标设定要求，避免一概而论。同时为了使定性指标与企业运行实际相关联，在设定定性指标时通过分析关键控制因素，企业内部可以设立各职能部门的定性指标库。通过指标库的建立，使得每个定性指标可汇总、可归类，使定性指标更能满足企业战略发展需要。在部门及员工指标设立过程中应用SMART 原则，使得指标更具体，更利于考核。

(二)预算管理难度大

在全面预算的考核管理中，需要将前期设定的考核指标进行落实、分析。定量的指标易于考核且结果易被接受，而对定性指标设置的合理性以及公平性则往往缺乏量化，因此需要客观的评价体系，造成考核管理难度较大。为解决这一问题在预算管理过程中，企业可以通过引入了360度测评体系，来进一步提供预算适用的范围以及效果，提高定性指标的考核的公平性。在全面预算管理过程中，由于指标结果的滞后性，则容易导致预算缺乏指导性，缺乏对企业活动过程的指挥，为发挥预算管理过程中的事中控制作用，企业可以引入预算预警机制，能更好地保证预算目标的达成。在常规的全面预算管理过程中，通过引入全面预算预警机制，不仅能在日常经营中深入预算概念，而且能将影响企业全面预算目标完成的事项，进行事先预警，督促相关部门、人员采取相应的措施，积极纠偏，防患未然，确保全面预算目标完成，同时也提高了全员的参与度，并且预警情况在一定程度上可以反映预算编制及执行情况，因此可以作为预算调整的前提依据，提高了预算执行的灵活性，同时预算预警机制增加了预算调整的审批层级，使得特殊事项的处理更具有针对性。

(三)编制预算的模式化

全面预算管理的出发点是预算编制，是预算管理的重要组成部分。常用的预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算。但在实际操作中由于受惰性思维的影响，企业走出预算编制的舒适区存在一定的困难，这就导致预算的编制方法较为单一、固定，往往是在前期的基础上做些简单的调整，缺乏对内外部环境的分析，容易导致制定的预算形同虚设，缺乏对生产经营的指导作用，也容易偏离企业既定的战略目标。为编制灵活的、可执行的、符合企业发展前景的预算，就需要打破传统的思维定式，在深入调研的基础上结合企业的实际情况选择合适的预算编制方法。例如，对于费用预算常采用零基预算，以满足企业发展。此外，作为企业重大的或不经常发生的、需要特别决策而编制的专门预算，就更能体现企业的战略目标，需要格外的重视。

由于预算的编制涉及的部门、人员较多，历时周期较长，且调整频次较快，为降低人为失误、提高预算编制效率，需要借助信息化手段提高预算管理效率，降低人工控制难度。利用信息化手段，将各个部门的预算信息及时展示并做好信息的识别以及分类整理，以便能高效地获取有效信息，合理配置企业资源。此外，应用信息化手段还可以设定不同的管理权限，让预算的管理更加规范，更加透明。若企业的信息化水平有待提高，也应当建立逻辑缜密的预算编制模板，增强预算编制的逻辑性。

(四)预算编制的全员参与度不足

全面预算管理不能仅是财务部门的事情，企业所有部门都应该参与其中，企业所有员工都应树立预算管理的理念。而鉴于实际情况，预算的编制依然是某几个部门、某些人的工作。要做到全员参与就需要建立明确的组织架构，需要管理层足够重视全面预算的组织工作，对预算的组织、编制、执行、反馈方面做到全面参与，如此以身作则，才能带动员工重视预算、参与预算。只有全员参与，才能让预算的执行、控制、调整、监督以及考核更有说服力，人员的预算理念才能更牢固。

四、结语

企业在实施全面预算管理的过程中，需要按照战略目标，确定全面预算的方向、重点和目标。在战略目标的指引下需要对业务活动进行描述以及计划，促进战略目标的落地实施。为使全面预算能得到全方位有效的应用，企业内部应建立对应的组织架构，明确各部门及各机构的职责，并配置相应的内部管理制度以及必要的信息手段，以方便对预算执行及监督情况的分析。在满足以上基本条件的基础上，全面预算管理便可以顺利推进。全面预算管理的成功应用离不开管理层的高度重视、信息系统的便利化应用以及预算评价、分析和预警机制的有效运用。只有具备以上条件，才能将预算从一个严管理的角色变成一个指导、促进、提升的角色。如此在预算的实际执行过程中，才能有更多的员工去认可，才能让更多的预算指标按照既定的目标去实现，最终实现企业的战略目标，提高企业的竞争能力。

要做好全面预算管理工作，在企业内部要应用管理工具之外，还应建立适合企业自身实际情况的全面预算保障制度，建立良好的预算管理环境，确保全面预算的顺利开展，避免因为工作中的主观原因影响预算的执行效果。此外还应引入多维度的评价机制，对不同的预算类型应用不同的评价体系，确保合理、科学、全面地进行评价。为做好预算管理工作，企业应大力培养全面的预算管理意识，树立预算管理的权威性，同时要对关键岗位人员增强预算培训力度。企业的外部培训可以开拓视野，加大企业的研究力度，提高制度学习能力、数据分析应用能力及监督管理能力。企业内部培训的开展可以搭建经验交流分享的平台，提高自我学习能力，营造比学赶超的氛围。通过内外部培训，进一步引导管理人员以及普通人员全面了解并高度重视预算管理。■