寿险公司全面预算管理实施中的问题与对策

马德亮 信泰人寿保险股份有限公司青岛分公司

引言

近几年来，保险服务种类日益丰富，随着保险行业竞争力不断加强，预算管理难度加大。虽然形成了科学预算模式，但是在体系运用可行性以及效果方面仍然存在诸多不足。此外，我国在全面预算管理方面实践经验较少，关于寿险公司的研究更是十分匮乏，因此部分企业很难加以优化，制约企业长远发展。由此可见，围绕寿险公司全面预算管理实施中的问题与对策加以研究，有助于提升寿险行业发展水平，为我国国民经济增长奠定基础。

一、全面预算管理分析

(一)内涵

预算管理是指结合预算过程中的问题实现信息高效共享，帮助企业强化决策质量，使企业可以清楚了解决策目标制定以及管理中存在的不足，并控制自身行为达成战略目标。结合国内外研究学者的相关理论来看，全面预算管理是指企业为达成最终战略目标，而对人力、财务进行科学规划，通过对现金流以及业务情况的动态监测与估算，评析资源配置以及阶段性企业运作质量，从而帮助企业减少成本支出，提升经营效益。由此可见，全面预算管理是一种管控措施，基于此理念企业可以强化监督、评价体系，在满足经营需求的同时降低风险。一般来讲，全面预算管理包含经营、财务以及资本预算[1]。

(二)内容

1.模式种类

全面预算管理工作主要内容包括以下几点：第一，预算目标的制定，是规划全面预算管理的关键和基础，其主要与企业的发展环境以及后续制度制定有关，目标的设定可强化预算管理实施。对于寿险企业来讲应确保目标与战略方向相一致。第二，预算编制。企业工作人员结合部门工作要求以及企业经营效果和未来发展需求编制预算方案，为后续的工作奠定基础。第三，预算执行。执行是保障全面预算管理效果的关键，是达成目标的重要程序。在此过程中企业的部门以及员工会强化管控，提升预算执行水平。第四，预算调控。分为调整与管控两部分内容，主要目的在于确保预算目标制定的刚性，使其能够适应不同的预算执行环境。第五，激励与考评措施。预算考评与激励是指对预算内容加以评价，并以激励的方式强化各级干部、员工对企业预算管理参与的积极性和重视程度。

企业的预算管理模式主要有以下几种。一种为总部科目式预算管控。在运用此种模式的过程中，企业的总部会统一编制标准，而寿险公司的基层部门以及下属企业则完成编制并交由总部审核。另一种则是总额预算管控模式。总部不参与直接管控，而是制定年度预算总额标准，年底共同考核执行质量。此种模式下又分为两种形式。一种是只结合历史状况以及后续发展目标规划确认总额目标。另一种则是按照比例分析预算总额。一般来讲业务越多，预算总额就越高。

2.不同影响

不同的预算管控模式对寿险公司的全面预算管理也会产生不同的影响。例如，在第一种科目式预算管控中，寿险公司预算压力较小，对部门之间的信息共享要求较低。但是此模式运用下无法直接体现不同基层寿险公司的发展情况，企业难以了解员工的工作状态，难以及时针对问题加以解决。而在总额预算管理中，寿险公司会根据公司目标完成目标分解，并科学规划资源。此种模式的不足在于预算过程过于关注历史数据，科学性较低，极易产生突发性成本，制约了全面预算管理的后续发展。

(三)功能

结合全面预算管理理念可以看出此项工作在企业管理中的重要性，对战略目标制定具有参考性价值，主要内容有两部分，分别为决策功能以及控制功能。前者认为全面预算管理通过资源分配、信息共享等强化了决策的质量与科学性。后者则是指对经营管理具有监督管控、评价激励的作用。一方面全面预算目标在某种层面上等同于企业的发展期望，预算过程中员工会通过部门直接的信息共享与沟通强化经营管控，降低企业的成本。另一方面企业预算管理的同时，管理人员以及部门会结合预算方案进行目标分解，此时全面预算管理工作不仅能够作为指标反映企业部门的工作质量，而且还具备分权管控的价值，对于强化寿险公司内部管控效果具有重要意义。在预算管理过程中管理者在降低成本的同时对完成预算目标质量较好的人或部门加以激励，从而调动员工积极性，在强调约束管理的基础上，增强员工对寿险公司的认同感[2]。

二、寿险公司全面预算管理特点

第一，强调费用管控。寿险公司主要是以保单为基础的产品，与人体健康有直接联系，属于无形商品的一种。从法律角度来看，寿险公司与客户签订了一种受法律保护的合同契约，而以内容的角度分析则涵盖了寿险公司所提供的所有服务和保障。在此背景下，寿险公司的盈利主要依赖“附加保费差异”，即实际营业费用支出相比于预期费用计算中所减少的资金，即所降低的运营成本。因此在寿险公司中，企业的全预算管理更加关注销售以及管理费用。第二，机构众多管理复杂。由于寿险企业自身数据特殊，且与群众利益相关。因此我国对保险行业企业建设的要求较高。然而由于寿险公司规模较大，因此很难实现精细化管理，部分全面预算管理要求和制度在实行上存在严重的不足甚至脱节，从而增加了交易成本，难以帮助企业强化管理质量。第三，以销售预算为基础开展预算管理。在全面预算管理中，寿险公司经常以销售预算为核心开展成本费用预估，制度建设也是围绕最终的管控目标开展，并将其分为不同部分下放给其他部门。从宏观的角度来看，企业的保费预算收入的合理规划有助于确保企业的活力，拓展竞争优势。但是在实际工作中，这种以销售费用为核心的预算管控由于部分寿险公司员工对企业的发展环境不了解，在战略制度上存在不科学的状况，以至于资源难以满足合理优化配置要求，制约了寿险公司的后续建设。因此企业应该科学开展预算规划，以预算分析的方式提高企业战略的科学性。

三、寿险公司全面预算管理中存在的问题

首先，寿险公司对全面预算管理的认知不足。在组织架构设计，流程规划方面部门之间的配合度较差。一方面，片面认为企业的全面预算管理便是费用管控，以至于在人力规划以及组织安排、资源分配方面存在不足。另一方面，对预算管理的职责认知不全面。寿险公司的工作人员需要借助全面预算管理对企业的经营目标加以规划，以自上而下或者自下而上的方式收集资料。然而由于职责认知不全面，在此方面资料内容局限，无法客观针对战略要求制定预算规划。其次，预算管理形式化，手段传统单一。预算是指收入的预期规划与分配，需充分考虑投入是否具备科学性，能够达到战略目标要求，属于动态监管的重要内容。然而部分寿险公司在此方面却依旧是以传统的理念看待问题，在方式上过于关注编制，而忽略了预算执行以及管理和控制，以至于存在形象大于实际的状况，难以发现问题并解决。与此同时在执行率较差时，管控力度不够，导致了大量的资源浪费。而在执行率接近时却加大了审批要求，这种情况极易出现矛盾与僵化，导致预算管理难以发挥实际价值，无法推动企业的流程管理优化。最后，预算管理人才不足。全面预算管理涉及多方面内容，不仅要满足多部门资源调配，而且需对过程加以监管并分析与总结预算质量。但是在具体工作中，部分保险公司人员在专业技能以及业财融合业务质量、信息化运用能力方面严重匮乏，无法针对重点制定预算目标，在信息化软件运用过程中数据敏感度不强，软件应用效果较差。

四、优化寿险公司全面预算管理实施质量的措施

(一)建造科学的寿险公司预算模式

保险公司全面预算管理模式中，若是运用科目式管理形式，则削弱了保险公司下属部门以及分公司的积极性，很容易制约企业的后续建设与发展。而若是以总额管理形式为核心，则细化程度较小，在后续经常出现异常状况。因此在后续的工作中，要求企业在全面预算管理模式优化时，需要充分考虑企业在不同阶段的风险因素以及情况，寻找多样化的管理手段。例如，对于发展初期的保险公司来讲，管理制度以及流程不健全，此时主要以细化模式为核心，能够帮助企业完善管理内容。而在发展中期的保险公司，资源具有保障，且内部管理制度基本完善，在流程上可能存在不足，需要持续拓展新业务。此类保险公司应该以业务产出为基础开展预算管理，并在总额规划时充分分析标准化要求。成熟期的保险公司自我能力较强，应营造良好的预算环境，结合自身制定编制标准并交由总部或者上级部门审核。在此过程中需加强沟通，及时反映业务特点以及管控状况，以此获取公司支持。例如，部分保险企业在人力方面的预算管理较为严苛，是以等级定薪为基础，下属部门的管理灵活度较小。此时工作人员应该在原有基础上优化预算管理模式，结合企业情况评估管理质量，利用下放管理权，更正管理标准的形式提高预算质量和效率，降低预算风险。

(二)优化公司全面预算管理方式

全面预算管理工作涉及多方面内容，因此在全面预算管理中还要加大对以下几方面内容的关注。第一，寿险公司可根据战略目标提取企业诉求并将其转换为数据完成预算目标规划。第二，可以选择财务人员以及预算管理人员共同进行日常的培训等工作，这样不仅有助于使工作人员强化对企业资金质量的了解，更加科学选择预算管理形式，而且还可提升预算管理的科学性，实现预算管理提质增效[3]。

(三)建立科学的预算监测指标体系

预算指标执行率动态分析是公司预算管控质量的关键，但是并不意味着企业仅需要凭借此指标开展预算管理，否则会延误问题的解决实际。因此，在后续的工作中要求寿险公司管理人员应该结合管理需求，建立科学的监测指标体系，为企业全面预算管控的动态优化提供保障。

监测指标的选择重点在于是否从企业的需求出发，根据业务状况以及企业发展状况，与时俱进，动态调整。例如基层寿险公司应该在价值考核的过程中加大对费差管控以及死差管理的重视，不仅分析业务规模状况，而且还要基于实际建设监测指标体系，分析成本投入的科学性，例如投产效能状况等。而在死差管理中则重视保险的赔付状况，分析哪一类人群的赔付数据更高，进而对此采取措施降低成本。

(四)构建专业的全面预算管理团队

在全面预算管理工作中，最为关键的便是组织团队建设。对于寿险企业来讲，组织团队分为两部分，一种是不同部门内的预算管理人员；另一种则是专业能力较强的综合型人才。由于寿险企业的全面预算管理人员在工作内容上较为宽泛，涉及各环节的流程分析以及预算执行监管等。因此必须要借助多部门的力量，及时传递预算目标要求，并对部门的执行状况加以管控，结合监督结果调整后续的资源分配。为此，企业可以在其他部门中设立预算员这一职位。预算员兼任多职责，专业要求较高，需明确岗位职责，并采取正确的管理职责推动部门预算管理标准的达成，这样才能够强化制度的执行与落实。此外，要建立绩效考核制度，强化工作人员对预算管理工作的重视，加强员工积极性。

在寿险公司发展的过程中，人才管理十分关键，人才是管控、监督、开展预算的关键。因此要求寿险公司的预算管理人员应该满足以下条件：一是有良好的业财融合理念，可以深入了解企业的战略要求并结合业务特点分析其中的预算把控重点，及时完成预算分配、资源配置等工作的优化。二是强化数据分析质量，结合分析内容总结并发现问题。三是强化协调管理质量，为保险公司预算管理优化提供专业性人才。例如保险公司在后续的发展中可以设计轮岗制度，所有的预算管理人员应该按照学习要求完成岗位轮作，在掌握岗位需求以及实际状况的基础上开展全面预算管理内容，优化管理质量，减少资源浪费[4]。四是要建立健全考核与评价机制，定期对各部门及基层单位的全面预算管理情况及各项预算管理指标执行状况进行分析，发现问题及时纠偏；年终对各部门及基层单位的预算管理结果进行考核和评价，并与相关干部人员的年度绩效相挂钩，适当进行奖惩，充分调动各层级干部员工的参与度和重视程度，确保年度预算管理目标的实现。

(五)推进寿险企业全面预算管理信息化

全面预算管理的运行离不开信息化升级。一方面，公司要积极引入信息化全面预算管理软件，以此强化对部门业务费用使用状况的掌握，并结合费用数据分析情况完成全面预算管理的事中管控。另一方面，加大对全面预算管理软件研发的关注。研发升级的过程中需加大对业绩反馈方面的重视，从而借助信息化管理系统帮助预算管理人员了解业务业绩信息，优化全面预算管理目标以及编制的质量。总而言之，对于寿险企业来讲，由于业务具有特殊性，且规模较大，因此经常会产生母子企业预算管控以及制度执行脱节的问题。为此要求寿险企业在全面预算管理中应具体问题具体分析，在传统总额制定以及科目预算的基础上完成模式创新，制定具备寿险企业特色的全面预算管理形式。此外，要强化制度建设，运用监督管控和激励措施的制定和完善，调动员工工作积极性，使其能够科学进行资源配置，在保障业务需求的同时降低企业成本，保障经济效益[5]。

五、结语

综上所述，公司在全面预算管理之前应该做好规划，并对体系制度中的不合理情况加以完善。在具体工作中，一方面需优化预算管理体系编制形式，强化管控措施，利用机制建设提高工作人员的参与度以及工作积极性。另一方面寿险公司要强化监督，为全面预算管理工作的开展提供保障，以此为寿险公司可持续发展创造良好的条件。■