“深淘滩，低作堰”：我们为什么学不会？

吴捕快

我们需要知道“淘滩”挖到什么深度合适，“飞沙堰”建到多高有效，而不是简单、粗

暴地将“宝瓶口”凿宽一点。这就要求我们根据自己的需求，构建一个能够有效防范风险、提升股东价值、尽到社会责任的公司治理系统

公元前272年，30岁的秦国人李冰奉秦昭王之命，一路艰险来到蜀郡担任郡守。按照秦国的耕战文化和司马错的军事思想，这位年轻的郡守要把自己的掌治之地建成秦国统一天下的战略基地，所以把岷江改道，引水经过成都，使其真正成为一条战争补给线。尽管建设都江堰工程的根本目的是满足军事需要，但建成后的都江堰为成都平原提供了充足的灌溉水源，使成都平原的农业生产迅速发展，在极短时间内成为闻名天下的巨大粮仓。

都江堰位于四川岷江中游的灌县。岷江上游水流湍急，进入灌县以后，地势突然低平，水势减缓，所挟带的大量沙石沉积下来，淤塞河道，时常泛滥成灾。后来，李冰父子利用地形和水势，以鱼嘴、飞沙堰、宝瓶口三大工程解决了泄洪和排沙的问题。当进入内江的水，急流到宝瓶口的时候，会形成漩涡，这个时候大量的砂石会通过飞沙堰被甩到外江去；部分的沙石会在凤栖窝沉淀，李冰父子在这里埋了石马（从明代起改埋卧铁），会有河工经常去淘沙，淘到石马（卧铁）的位置，这样就能有效防止河沙淤积所造成的河流溃堤。如果到达宝瓶口的水比较多，水位上升，高过飞沙堰的高度，就会通过飞沙堰的排洪渠排到外江，这样就可以调节进入成都平原的水量。

都江堰“深淘滩，低作堰”的治水智慧被很多人广泛运用到许多地方，其中最出名的就是华为的任正非先生。他将治水理念引入企业管理实践，并成为华为经营管理的核心理念之一。“深淘滩，低作堰”中的“深淘滩”，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。“客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱。我们的任何欲望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。”而“低作堰”，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”

任正非认为“深淘滩，低作堰”实际上是企业在不确定环境下的生存和成长之道。这其中蕴含的智慧和道理，可以看作一种对组织架构体系的洞察和公司治理理念的延伸：华为以内部规则——苦练内功、增长才干的确定性，应对外部环境的不确定性 ；以过程控制——提高效率、降低成本的可控性，来保证结果的可控性。

对众多企业而言，这个道理貌似并不复杂，然而我们很少看到其他企业成功运用这种理念的案例，或许是知易行难，更多的可能是華为管理手段背后的公司治理理念我们学不会。

“深淘滩”和“低作堰”从表面看是一体两面，事实上华为的“深淘滩”是为了节支，“低作堰”却是减收。这与一般意义上的财务管理目标是相违背的。对大多数企业而言，都是强调“增收节支”“利润为王”的，而华为“节支减收”的行为让很多企业学不会，尤其是那些追求短期利润最大化的公司所有者、“功利的、不择手段的理想主义者”和“普遍缺乏对规律和秩序的尊重”的企业经营者。

诚然，公司治理的一个目标是利润，赚钱是重要的。但是赚钱太多、躺着就能挣钱反而更容易滋生企业的生存危机和员工的心理懈怠。所以，很多优秀的公司并不愿意上市，像国内的华为就没有上市，反而在挣钱的过程中不断“自我革命”。美国的谷歌和脸书创始人起初也不愿意公司上市，但因美国法律规定股东超过 499人之后的一年之内必须转为“公众公司”，而被迫上市。谷歌“三驾马车”之一的塞吉·布林在上市当天拒绝参加仪式，认为“这将传递出错误的信号”。而在中学时代就拒绝过百万年薪诱惑的扎克伯格一直拒绝公司被整体收购带来的“发财和套现机会”，甚至签署了巴菲特和比尔·盖茨倡导的一个慈善项目“捐赠誓言”。公司经营管理模式的不同，源于经营哲学理念的不同，源于公司治理目标的差异，所以，“深淘滩，低作堰”这一简单的治理理念很多企业学不会。

中学为体，西学为用，还是反其道而为之？中国式管理是否持续有效？这些都是大问题。条条大道通罗马，我们需要知道罗马在哪里，至少需要知道我们想要去的罗马在哪里。我们需要知道“淘滩”挖到什么深度合适，“飞沙堰”建到多高有效，而不是简单、粗暴地将“宝瓶口”凿宽一点。毕竟，公司治理制度本身不是自然产生的，而是一套人为设计的事物，我们需要根据自己的需求，构建一个能够有效防范风险、提升股东价值、尽到社会责任的公司治理系统。