刍议基于业财融合的财务BP 管理体系构建

薛远东 福建三棵树建筑材料有限公司上海分公司

引言

改革开放之后，我国经济发展迸发出强劲的动力，管理会计和业财融合的理念也逐渐被社会各界广泛认可。财政部2014 年发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和2016年发布的《管理会计基本指引》均指出单位要建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，以业务流程为基础，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。财政部的几度发文，体现了社会各界对管理会计和业财融合的重视及重要性，也促使财务BP 成为近几年大中型企业财务模式探索的创新方向及职场热门岗位。

相较于西方国家，我国的管理会计理论和业财融合仍处于“拿来主义”的阶段。借助于国际交流和信息传递的便利条件，我国均能同步引进西方先进的管理会计理论和方法。但理论的同步不代表实践的同步，我国企业的业财融合仍处于起步阶段，当前大部分企业的财务人员仍以会计核算等事务性工作为核心工作，缺乏为业务提供财务支撑的经验和能力（曾爱青，2022）。即使在推行业财融合的企业中，优秀的案例也寥寥无几。因此，深刻理解财务BP 管理体系的内涵，挖掘搭建过程中的问题并结合企业特色提出针对性解决方案是成功搭建财务BP 管理体系的根本性症结。

一、财务BP管理体系构建要素

所谓管理体系，指的是组织建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。通常情况下，不同的管理体系其构成要素存在区别，但总结归纳后，基本存在如下八个共同的构成要素，即：①目标与方向；②组织架构；③岗位、职责与授权；④流程与标准；⑤信息与工具；⑥制度与监督；⑦绩效与激励；⑧文化与理念。因此，要构建完整的管理体系，就要将管理体系涉及的所有构成要素按照一定的方式将其整合成统一、相互联系、互相支撑的整体。同理，要构建一个为企业的业务开展提供卓越财务支持的财务BP 管理体系，也同样需要涵盖以上八个要素。

（1）目标与方向：构建财务BP 管理体系的核心目的就是为了形成对业务作战最实用的财务能力，让财务快速从传统角色向价值整合者转型，并能通过对业务的深入参与和洞察，为企业增加更多的价值。

（2）组织架构：完善合理的组织架构能有效促进组织的发展和进步。例如，可以通过将财务分为COE（专业领域专家）、BP组织（业务伙伴和价值整合者）、SSC（共享中心）三部分，实现财务组织的变革，给财务组织带来了更具潜力的发展价值。

（3）岗位、职责与授权：清晰的岗位和职责设置有助于明确管理边界，合理的授权可以延展整个组织的管理能力，避免不必要的重复审核和请示，缩短业务流程的程序和时间，提高业务对市场的反应速度和组织的整体效率。

（4）流程与标准：将财务措施和财务过程指标嵌入到业务流程当中，依据场景化的业务模式，梳理一套严格有序、灵活进取的标准和规则，使得财务BP 能以统一、高效的形式推动业务发展、应对业务发展的多样性。正如任正非所说，企业应以规则的确定性来应对结果的不确定性，这是企业业务管理必不可少的要素。

（5）信息与工具：智能化背景下的财务共享服务中心是实现企业内部财务信息快速准确传递、帮助财务BP 将更多精力向决策支持、价值增值上转移，推动业财融合是最大化发挥财务BP作用的根本保障。

（6）制度与监督：财务BP 肩负着支撑业务和监督业务的双重职责，同样也需要有相应的机制来监督财务BP 是否履行了相关的职责。因此，随着作战指挥权和部分资源管理权的逐渐前移，针对业务端和财务BP 端的规范和监管也需要随之前移，避免腐败和风险放大。

（7）绩效与激励：制度与监督是促使财务BP 履行职责的被动因素，而合理有效的绩效考核和激励政策是激发财务BP 与业务形成合力的积极因素。科学完善的绩效与激励政策可以充分调动团队的积极性，并且有助于企业建立一支高素质、高效稳定的人才队伍（姚露，2018）。

（8）文化与理念：积极开放包容的组织文化对于人才来说不仅是精神报酬，也是吸引志同道合人才的软磁场。当一个组织的团队都认可其文化和理念时，可以很大程度上提升组织绩效、推动组织变革创新（杨淳，2020）。

二、财务BP管理体系构建过程中存在的问题

在企业中，财务和业务似乎天生就是对立的双方。财务端为了最大程度降低风险，会对业务产生天然的不信任感，认为业务部门缺乏财务思维，经营模式不健康是放大公司运营风险的罪魁祸首。而业务端基于对财务的刻板认知，以为财务BP 是公司对业务的监管，因而对财务BP 处处堤防。并且为了最大程度达成业绩，会不自觉地放大运营风险，认为财务的一切审核及管控均在阻碍公司业务的快速发展。一旦业绩无法达成，便以财务BP支持力度不足、管控太严为理由。由此可见，财务与业务间的互不信任导致双方无法形成合力，造成企业内耗、降低运营效率。因此，如何使业务和财务目标相互协调，如何建立双方的信任、如何使财务人员在为业务提供服务与支撑时，同时能履行企业赋予的管理与监控职责，是业财融合成功的关键。

那何为成功的业财融合？基于财经实践总结及业财融合的定义，总结来讲，以实现财务目标为导向的业务成功才是业财融合的成功标准。目前，学术界对于企业推行业财融合期间财务BP未发挥其应有作用的原因主要集中于财务BP 思维未转型、财务BP 对业务的理解深度不足无法提供必要的决策支持、财务BP与业务的沟通不佳互为对立等角度，但对造成以上问题的本质原因并未进行更深层次的探究，而这些本质原因是促使业务与财务目标分歧、阻碍企业构建完善的财务BP 管理体系和业财融合成功的拦路虎。结合财务BP 管理体系构建的八大要素，本质原因如下：

（一）薄弱的财务共享服务中心无法支撑财务BP 深度触及基层业务

财务BP 作为深入业务端的财务特种兵，需要将更多的精力投入到吃透业务模式、保持对行业和市场的洞察力以及对业务发展的前瞻力上，并利用自身的财务专业知识为业务部门的价值创造提供增值服务。因此，财务BP 从基础、琐碎、繁杂的财务核算工作中脱离出来是其深入业务的前提。企业如果整体信息化程度不足，而无法建立较为强大的财务共享服务中心来集中承担集团所有基础性的财务会计核算工作，那组织出于维持业务运转的基本要求，财务BP 势必将被占用相当的精力去分担这类基础性的核算工作，从而削弱了其融入业务、深入业务的能力。同时，规模较大的企业内部往往存在各类管理信息系统，而且大部分情况下，业务活动的各类信息系统与财务管理信息系统未实现完全的信息数据打通和共享。此种情况势必造成数据口径、维度的差异，甚至导致严重的信息或流程孤岛的问题，影响业务数据和财务数据的挖掘分析和使用、数据的精确度和可靠性，更大大影响了财务BP 的权威性，降低了业务对财务的信任感，使财务BP陷入“塔西佗陷阱”。

（二）财务与业务考核与激励未打通导致目标不一、互为对立

利益决定立场，立场决定思维，思维决定行动。当前，大多数企业财务BP 的绩效考核与激励和业务的绩效考核与激励未打通，如财务侧重于诸如数据及时性、数据准确性、监督有效性、费用控制程度、工作配合度等与日常经营相关性不大的指标，而业务侧重于诸如收入、应收、净利润等经营指标，导致财务BP并不关心业务的经营情况，并且将自身工作的重点从对业务的支持上转向对业务的监督上。或者虽然财务BP 的绩效考核也与业务部门的经营结果相挂钩，但若两者侧重的经营指标不同，也会导致双方的对立与冲突。比如，企业当前以市占率为第一经营策略，业务部门的绩效考核更侧重于收入、招商、渠道开发等过程指标，而企业出于对风险和财报的平衡，将财务BP 的绩效考核设置更侧重于应收和净利润指标。业务部门出于完成收入的压力，会不自觉地放大经营风险。财务部门出于完成净利润和对应收的把控，则会严控风险敞口。最终，双方的考核与激励虽都与经营指标挂钩，但因侧重点的不同而立场相左。

（三）内控监管未随作战指挥权前移，促使风险急剧加大

中央集权式的管理方式不可避免会降低企业对市场的反应速度，因此随着企业业务规模和复杂度不断增加，作战指挥权也将势必前移，对一线的授权也会逐年加大，内部和外部风险也均将逐渐增加。此时，若没有完善的内控监管机制，企业面临的风险将不可估量，财务的监管职能便承担着重要的作用。但过于侧重监管职能的财务BP 势必会削弱其支持业务的职能，进而影响业财融合的程度。若为了支持业务而削弱财务的业务监管职能，则不可避免会导致风险的产生。如若此时财务与业务的考核与激励相挂钩，则有可能使企业内部效率低下和营私舞弊，而这样的业财融合并不健康。

三、财务BP管理体系构建问题解决思路

（一）搭建支撑业财融合的财务共享服务中心

财务共享服务中心是业财融合的基础和渠道，财务共享服务中心的建立有助于企业将重复性及分散性较强的各类基础重复性的财务会计核算等工作集中到一处，进行高效统一精确的处理，进而可以促进财务部门快速转型，使得财务BP 可以投入更多精力到价值分析和决策支持上（姜金玉，2021）。依托信息技术及数字化，将企业内部与管理、运营、业务有关的流程和作业进行系统的梳理和固化，可以大大提升基础性、重复性工作的处理精度和效率。同时，打通各类业务管理系统与财务系统的信息交互，建立完善的内部信息共享机制和业财一体化平台，不仅可以将业务活动转化为相应的财务数据，快速分析出业务对企业财报的影响，也可以通过对财务信息的业务化和标准化，快速将财务信息传递给业务，并应用到具体的业务活动中。此外，通过对数据的集成管理和标准化管理，可以避免经营过程中的信息孤岛问题，提高业务数据和财务数据的连通性，大幅提升数据精度及可挖掘价值，也提升了财务BP 的数据权威性。

（二）建立业务绩效与财务绩效相互渗透的考核体系和指标

推行业财融合的企业，财务BP 绩效考核指标的侧重点应与业务绩效考核指标的侧重点保持一致。企业在设计财务BP 与业务人员的考核体系时，需要明确业务目标与财务目标之间的相互联系，根据二者之间的相通性与关联性，建立业务绩效与财务绩效相互渗透的考核体系和考核指标。当业务处于市场的快速成长期时，策略重点为快速占领尽可能多的市场份额，此时业务与财务BP 的考核指标应均侧重于收入增长率上；当业务已处于市场的成熟期时，策略重点为尽可能多地收获现金牛业务带来的收益，此时业务与财务BP 的考核指标应均侧重于利润的达成上。财务BP 与业务的绩效考核相互打通和联系并不是表明财务可以放弃监督的职责，只需要帮助业务部门完成目标即可。其本质目的是从根源上解决双方的目标分歧，激发双方主动融合的积极性，在赢得共同利益的同时，财务BP 促进业务部门取得更好的发展。

（三）构建贯通业务和财务的内控管理体系

建立中央集权式的内控管理系统是业财融合的实施基础，构建贯通业务和财务的内控管理体系的目标就是在控制业务运行风险和腐败风险的基础上，提高业务运行的效率和效益，实现经营结果的改善。基于COSO 模型的内部控制管理体系，最重要的是构建“人人都有风险意识”的控制环境。通过董事会、审计委员会、监事会等管理组织的设置（他律）和企业文化的熏陶（自律），从内外部全面提升全员的意识。另外，需要明确内控管理职责。通常，由业务端为第一责任人的第一道防线，通过平衡法律法规、客户需求及业务实际情况，依托流程体系建设，搭建既规范又灵活的业务管理流程，并将90%-95%的风险在业务流程作业中化解；由内控稽核部门/财务BP 为第一责任人的第二道防线，则对业务流程进行全盘拉通管理，总结提炼推广内控管理方法论，推动内控的闭环管理；由内审部门为第一责任人的第三道防线，则主要关注“点”的问题，深入挖掘发现的任何遗漏的风险点，建立内控威慑力量。通过建立内控三层防线，构建起风险防范堤坝。当然，除了通过管理组织、管理规则的设置，通过引入信息化技术，如RPA 技术，可以减少人为的参与、降低人工失误和舞弊的风险、提升流程处理效率，进一步提升内控管理水平。

结语

通过搭建财务共享服务中心为业财融合提供实施基础、建立业财相互渗透的考核体系来激发业财相互融合的主观能动性、再构建完善的内控管理体系来确保企业沿着既定的政策方针和流程正确的前行，三管齐下从根源上解决财务BP 转型慢、业财融合难等问题，帮助企业提高运营管理效益，增强企业核心竞争力。当然，业财融合下财务BP 管理体系的建设是一项需要在实践中不断摸索、总结的长期工程。所有的管理体系都需要企业结合自身实际情况因地制宜，从而有效地促进企业发展。