国企业财融合建设过程中的问题及对策探讨——以XD公司为例

昝翠凤 贵州兴义电力发展有限公司

引言

为保障国有企业财务管理质量，创新财务管理模式，拓展财务管理方法，构建业财融合模式下的智能化财务管理系统显得至关重要。业财融合是新时期一种新的财务管理理念，是通过财务活动、业务活动的协同管理保证管理决策的合理性。但国有企业在建设业财融合体系时仍面临着一些问题，导致业财融合效果不佳，财务控制力度薄弱。因此，需要深入分析业财融合建设中存在的问题，采取相应的解决措施。

一、国企业财融合建设的价值

（一）夯实管理决策基础

随着公司对精细化管理的要求不断提升，受数据时效性、共享性差等因素影响，传统的数据统计及分析工作已难以有效支持公司的高质量运营。通过业财融合，企业管理者能从业务、财务角度获取完整的数据信息，全面分析企业财务情况，更清晰地判断企业经营状况，科学合理地制定决策，确保决策的可靠性。

（二）减少国企经营风险

业财融合过程中，财务人员结合所掌握的业务信息，将预算管控指标嵌入到业务审批环节中，推动各项成本由事后分析转至事前预警，使企业业务支出满足预算管理要求。业务部门从业务角度出发，为财务人员提出相关建议，保障财务管理质量，更全面地规避企业经营风险[1]。

（三）助力成本精细化管理

在传统财务管理模式中，财务人员难以系统地了解企业的业务发展情况，在财务核算过程中可能会出现业财信息脱离的情况，各项成本费用的实施过程与管控过程脱节，缺乏精准的过程管理，导致财务信息不能更好地指导企业生产经营。在业财融合模式下，财务人员及业务人员均可掌握更准确、完整的数据信息，精细化的推进成本管理，帮助企业管理者合理地配置企业资金、资产，高效实施成本管控。

（四）强化内控管理流程

随着公司经营发展的需求，完善的内控管理流程显得尤为重要，在业财融合建设中，通过重塑财务流程及业务审批流程，将内控管理要求嵌入信息化建设中，建设完整的内控管理体系。同时在公司内部形成财务懂业务、业务懂财务的整体格局，使财务人员由核算型会计向创造价值的管理型会计转型，助力业务部门形成人人会算账的局面，成为强化经营管控的重要举措。

二、XD公司业财融合建设的构建路径

（一）公司概况

XD 公司成立于2004 年11 月，注册资本金10 亿元。是由XX 能源投资有限公司控股，其余四家国有企业参股共同出资设立的一家省属国有企业。公司主营火力发电、电力技术服务、固废综合利用等。现已建成一期2×600MW 超临界燃煤发电机组，并围绕火力发电上下游产业链发展，建设投资资源综合利用发展的绿色新型建材循环经济项目。

（二）业财融合建设路径

XD 公司业财融合的基本方法是建设业财一体化信息平台，连接现有各信息系统，抽取、集成系统内的数据库，建立能够让业务数据、财务数据融合的共享通道，实现信息资源共享，为企业财务、经营决策提供数据支撑，具体方案如下：

第一阶段：对现有系统进行优化，完成系统集成，初步实现业财融合。

1.搭建企业服务总线ESB，集成企业内部现有的NC 系统、SIS 系统、MIS 系统、燃料管理系统等，使各系统间实现互联互通，明确各系统集成的管理制度、业务流程、岗位职责等，从而提供管控保障，规范业务处理流程，提升XD 公司整体的管理水平。

2.在财务系统中搭建全面预算管理模块，完成预算编制与下发，并实现预算执行分析报表的自动生成。同时，在业务系统启动预算管理模块，接收财务系统下发的预算，形成预算控制额度，在业务执行时从源头进行预算控制，构建公司全面预算管控体系。

3.建立主数据管理平台，为员工设置对应的用户权限，员工用一个用户名和口令进入所有的系统。公司管理层可随时登录系统了解各项业务、财务信息，实时掌握公司业务、财务计划的安排实施情况，分析生产完成、设备运行、库存、物料管理情况。

第二阶段：在系统集成的基础上，增加扩展应用，实现深层次业财融合。

1.新增NC 费控服务、税务云服务、费用预算、现金管理+银企直联等，拉通费用报销和资金结算全流程，全面实现业务、财务、税务、资金、报表一体化。并在此基础上，前置内控稽核规则、费用预算控制规则等到业务前端，强化内控管理。

2.基于一阶段全面预算管理模块，深化全面预算应用。根据管理要求优化财务预算，设置资金计划、费用预算、采购计划、人工成本等全面预算套表及管控规则，实现各类预算对业务单据的控制。连通从业务预算到业务发起，再到财务核算、资金支付及分析报告的全流程，完成业务数据到财务数据的全面覆盖，全面实现业财融合。

三、XD公司业财融合建设中存在的问题

（一）信息技术支撑力不足

XD 公司在业财一体化建设中，因信息技术人才没有保障，没有相关的技术研发团队，对项目建设支撑力不足，导致业财一体化建设中的疑难问题较难突破，比如公司存在不同系统间不能有效衔接、数据难以兼容、各项数据的相关性较弱、部分系统取数不准确等问题，严重影响了公司业财融合的实施进程及效果。

（二）业财融合认知不到位

业财融合理念已经渗透到XD 公司内部，但仍未精准地认识到业财融合对公司提升经济效益的重要性，工作中更重视核心业务的管理，忽视财务数据对业务决策的支持，并将财务管理局限于账务核算、成本控制上，没有全面看待财务信息在业务生产经营中的价值。最终导致业财融合建设期间，考虑项目投入成本高等问题，实际进展和预期有偏差，业财融合实施效果不佳[2]。

（三）系统的数据基础薄弱

国有企业在业财融合建设中对基础数据的要求较高，为满足该要求，XD 公司的信息化建设水平不断提升，目前已形成了相对完善的部门业务数据信息化，即各重要节点有对应的系统进行管理，但系统间的信息核对工作烦琐，且存在数据不统一的情况。在公司深入推行业财融合的过程中，所需的生产经营数据信息大幅增加，对数据的准确性、完整性、取数规则的统一性要求极为严格。因XD 公司部分系统具有火电行业性特征，现有功能中部分环节没有设置取数规则，导致数据抓取难以满足业财一体化建设要求。比如，公司燃料管理系统较老，无法满足燃煤采购业务全流程的闭环管理，使得业财融合管理模式难以全面落实。

（四）人员素质能力无保障

业财融合的本质是将传统的事后监督管理模式转化为事前、事中预防，事后控制的管理模式，强调财务管理活动在生产经营中的全程参与。因此，业财融合建设对人员的素质、能力要求较高[3]。比如，财务人员需要了解公司的业务情况，并根据业务计划、生产方案提供管理所需的财务数据；业务人员需要了解财务核算规则，成本费用对利润指标的影响等，才能确保管理出效益。但受传统观念影响，公司内部的财务人员、业务人员缺乏业财融合所需匹配的能力，无法在公司业财融合建设中提供足够的支持。

四、XD公司业财融合建设问题的有效对策

（一）建设业财一体化信息共享平台

业财融合是需要长期进行的持续性工作，公司应以持之以恒的精神，探索业财融合中的问题，改善业财融合条件。为解决XD 公司各个业务系统各自为战、管理存在信息孤岛的情况，公司结合外出调研学习情况及企业自身特点，搭建一体化的信息共享平台，将该平台作为公司进行业财融合的重要手段，集成目前所使用的各业务系统，并将内控流程及预算管控嵌入系统中，实现生产经营全过程的无缝衔接。公司管理层及各部门以该平台为载体，获取管理所需的财务、业务数据，实现业财信息的高度融合。

（二）强化业财认知，提供实施保障

市场经济环境下，业财融合是国有企业提升管理水平的基本趋势，公司应正确的认识业财融合建设工作，积极推进企业的数字化转型发展。

1.统一思想认识。业财融合建设不仅仅是技术手段的变革，更是管理思想的变革，加强公司管理层对业财融合重要性和必要性的认识，将业财融合视为公司发展的关键工程，梳理“财务支撑业务效益经营、业务牵引财务价值创造”的管理思维，支持业财融合工作[4]。

2.明确融合目标。精细化地制定业财融合管理目标，引导业务部门、财务部门在管理目标的带领下积极作为。将业财融合理念渗透到业务端、财务端，正确定位业务活动、财务活动的管理，使二者管理目标保持一致，促进业财部门的融合。使各主体在目标的加持下相互协调、相互配合，构建常态化的业财机制。

3.完善组织架构。为顺利推动业财融合建设，公司应完善业财融合的组织架构，成立由公司总经理为组长，财务总监、副总经理为副组长，各职能部门为组员的项目管理小组，明确各组员工作重心。项目组结合公司发展目标、管理需求、生产经营等，设计可行性较高的业财融合方案，定期开展交流、研讨与策划，分阶段、分层次稳步推进业财融合。

4.细化融合方案。XD 公司坚持实事求是的原则，结合公司实际情况不断细化业财融合方案。国有企业应根据自身情况，分析企业的经营特点、组织结构，并结合公司管理需求制定适合公司发展的业财融合方案，建立业财融合工作配套的管理制度、考核制度，制订具体的项目实施清单、责任人、完成时间等，随后阶段性地召开研讨会，分析业财融合项目建设进展、关键问题、解决方案等，确保业财融合的实施更具可操作性。

5.加强文化建设。企业文化能够引导职工心往一处想，劲往一处使，是公司获得核心竞争力的重要途径之一。通过企业文化的塑造，将创新发展、数字化转型等理念融入到文化建设中，增强职工的业财融合意识，引导公司管理层和广大职工积极参与到业财融合工作中，齐心协力共同助推业财一体化建设。

（三）建设基础设施，夯实技术基础

为满足业财融合要求，XD 公司在集成NC、MIS、SIS 等系统的基础上，结合ERP 系统模块建立完善的流程体系。这些信息化系统运行过程中，需要借助基础设施、配套设备，辅助相关系统管理企业信息资源。

1.完善基础设施建设。定期升级、改造业财融合建设中的软件、硬件设施，做好信息化系统的日常维护，使其保持良好状态，为业财融合提供支持。

2.重视网络安全防护。灵活运用安全密钥、防火墙技术，制定信息化系统的安全防护方案，避免出现财务、业务数据泄露或丢失的情况。

比如，XD 公司的SIS 系统需要实时采集、存储底层控制系统的运行数据。系统主要模块中包含运行报表、电耗报表管理等工作。报表处理时，还应配备系统数据分析、数据处理、提取所需的软硬件设施[5]。为确保公司业财融合实施效果，应结合信息化软件系统的运行需求，推进基础设施建设。

（四）打造高素质队伍，提供人才保障

人才是国企发展的动力资源，人才资源在业财融合建设中有着不可忽视的价值。XD 公司在业财融合建设时，还应打造高素质业财融合队伍。

1.成立业财融合工作专班。在专班组中引进高素质、复合型的信息技术人才、财会人才，同时吸收公司内的财务骨干、业务人才，组成业财融合专业团队后，设置工作职责、划分岗位。

2.加大业财融合理论培训。XD 公司应围绕自身的业务板块、业财融合实施方案组织人员培训，通过专题讲座、视频教学、同行业调研学习等方式，使相关员工学习业财融合技能，认识到业财融合的价值。同时，利用微信公众号、微博等平台宣传业财融合相关知识，拓展职工视野，使其正确地看待业财融合，提高业财融合推进效率。

3.定期实施业财融合交流。结合公司实际情况制定财务人员与业务人员的双向交流计划，有序开展财务和业务的互换融通。通过人才交流、轮岗学习、技术讲课、专业讲座等方式，推动财务人员学习了解业务流程与业务知识，促进业务人员了解财务理论、政策及专业知识。以点带面地在XD 公司管理层及职工范围内建立业财融合意识。

4.促进财务人员转型。面对业财融合理念下的公司发展新形势，财务人员要转变观念，认真研究新形势下财务工作的新特点、新要求，从服务公司发展的角度出发，用管理的思维看待问题。结合业财融合要求，参与项目建设、生产经营等，熟悉成本费用发生的源头及过程，并结合数据对其进行深入分析和研究，进一步找出经营过程中存在的问题，提出有利于实现公司降本增效的意见或建议，逐步完成由核算型会计向管理型会计的转型。

结语

综上所述，信息时代下国企“业财融合”的建设难度增加，需要整合线上、线下的信息资源，并联企业的应用系统。因此，XD 公司在“业财融合”建设过程中应深刻认识到文化建设是基础，领导重视是前提，管理技能是根本，技术工具是手段，人才培养是保障的基本思路，并结合自身发展需求，梳理企业内部的信息系统框架，高效利用公司运营期间的财务、业务信息，根据企业业务分布范围，明确业财融合建设中财务管理的侧重点，排查企业经营风险，制定可靠的业务决策，为公司提升经济效益创造有利条件。