中国大型家电企业跨国并购协同效应研究

胡 婕

（作者单位：长沙民政职业技术学院）

一、企业跨国并购的动因

跨国并购是指跨国兼并和跨国收购，这是企业进行资本输出的一种方式。并购企业通过支付现金，从银行等金融机构贷款、发行股票或者债券，购买被并购企业的所有资产或者具有控制权的股份，从而参与管理或绝对控制。通过跨国并购，并购企业可以获得技术支持，吸收优质资产，快速进入他国市场并不断扩大市场份额。聚焦中国家电行业，大型家电企业开展跨国并购的原因，笔者认为主要包含3 个方面。

（一）争取市场机会

近年来，国内市场竞争加剧，市场空间不断缩小，尤其是制造行业，出现了产能过剩现象，日益缩小的市场限制了企业更好地发展。企业进行跨国并购后，能够获得被并购企业的资源、技术和管理经验，能更快打开市场局面。此外，被并购企业良好的品牌影响力有助于其尽快获得新兴市场的品牌好感度，能够使并购企业有效避开进入壁垒，获得更多市场份额[1]。

（二）减少交易费用

很多企业选择并购，是出于外部成本内部化的考虑。在纵向并购上下游企业的案例中，未并购前花费的外部费用如果大于并购后的内部费用，那么并购是对企业更有利的选择，这样在一定程度上节约了企业的交易成本。但如果进行并购后，内部的管理费用更高，那么可能没有企业会选择这样的并购对象。可以说，这类并购主要是希望将企业的外部行为内部化，这样资源配置效率也会随之提高。

（三）获得协同效应

协同效应是指两家企业兼并后的实力大于兼并前两家企业单独的实力，并购后的财务业绩情况也好于并购前，也可以指企业在日常生产、经营的各个环节通过资源的有效配置而产生的效应。例如，两家企业在主营业务上具有很强的互补性，通过双方各项资源的转移、互补，以及技术的转让、创新，可以改善整体的情况[2]。

二、企业在跨国并购中实现协同效应的特征

聚焦中国家电行业，笔者认为，跨国并购的协同效应主要体现在三大方面，分别是管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应，现从这三大方面进行如下分析。

（一）实现管理协同效应的先决条件和主要表现

管理效率低的企业在被管理效率高的企业并购后，其管理效率和管理能力都会得到提高。管理协同效应主要体现在对并购双方企业经营效率的提升方面。

企业在并购活动中实现管理协同效应有一定的先决条件。首先，需要慎重选择并购对象，评估双方的匹配程度，减小并购后管理方面整合的难度，彼此的主营业务相关性更强，管理模式的可融性更强。其次，并购后要注意人才方面的整合，不仅要留住被并购企业的优质管理人才、技术人才，还应通过激励手段更好地发挥他们的作用，实现管理效果的提升。最后，还要注意并购后的文化整合。跨国并购首先面对的就是来自不同国家的巨大文化差异，这会直接影响到并购后企业文化和管理效果。

可从如下经济表现判断并购活动是否实现了管理协同效应。第一，管理费用减少。并购后提高了被并购企业的管理效率，节约了其管理费用支出，整体来看，会起到减少管理费用的作用。第二，管理效率提高。两家企业的资源共享、经营经验共享，可以达到优势互补的效果，提高生产、运营效率，同时并购企业多余的管理资源也可充分应用于被并购企业[3]。

（二）实现经营协同效应的先决条件和主要表现

经营协同效应是指并购行为对企业整体经营效果的影响。例如，企业通过横向并购，可以产生范围经济或者规模经济。如果是纵向并购，并购位于其上下游的企业，则经营范围具有高度的互补性，这样可以通过节约生产过程中的交易费用、销售费用来降低成本。

企业在并购活动中实现经营协同效应有一定的先决条件：并购双方需存在实现规模经济的空间，且在并购前并没有填满。企业通过对生产流程的改善、营销渠道的互补，能起到有效降低生产成本的作用；通过统一领导和协同合作，能起到减少期间费用的作用[4]。

可从如下经济表现判断并购活动是否实现了经营协同效应：第一，生产成本降低。专业化的分工，产品线的扩大，外部生产环节的减少，都可以起到发挥企业生产能力的作用，降低生产成本。第二，期间费用减少。期间费用包括财务费用、管理费用、营销费用等，市场互补、资源互补的并购活动能有效减少该项费用支出，收入不变的情况下，支出减少，利润部分就得到提高。对于节约的这部分费用，并购企业可以投入研发，提高生产、制造过程中的自动化水平或者提升产品的价值，这两种方式均能起到促进销售、降低生产成本、提高利润的作用。

（三）实现财务协同效应的先决条件和主要表现

财务协同效应主要体现在对并购双方企业财务状况的改善上，并购后，会充裕企业的现金流。企业有了内部充足的资金保障，可以创造更多的资金收益，并且可以进行更有效的投资，从而提高投资收益，这样可以提升企业的盈利或者偿债水平。

企业在并购活动中实现财务协同效应有一定的先决条件：双方在资金方面应具有一定的互补性。比如，一方自有资金充足，但没有找到好的投资机会，这样的企业通常是已经步入成熟期的企业；另一方内部缺少流动资金，但有好的投资机会，这样的企业通常是刚起步的新兴企业。通过并购，双方能够各取所需，充分发挥资本的作用，使双方都受益[5]。

可从如下经济表现判断并购活动是否实现了财务协同效应。第一，资本报酬率提高。将并购后获得的充足现金流用于收益率更高的投资项目，有可能获得更丰厚的投资回报。双方未并购前的投资项目各有侧重点，并且由于自身资本条件的限制，可能无法进行最有效的投资，而并购能够在一定程度上改善这一状况，双方在投资活动上也能实现互补。第二，企业的偿债能力得以提高。偿债能力的提升源于双方偿债能力的中和效应，并购活动的开展使得企业的规模扩大，在资本市场上更容易获得融资，能增加股民投资的兴趣，从而实现企业融资方面的良性循环，这也有助于其改善财务状况。

三、现阶段中国家电企业的发展趋势

（一）由价格领先到价值领先

中国家电产品在全球的销售量一直处于首位，但我国并不是产品附加值最高的国家。在世界市场上，我国劳动力成本相对较低，由此带来的价格优势一直是家电企业争夺市场份额的有力武器。但是，随着人们生活水平的提高，消费者对家电产品的要求不再仅仅局限于满足基本的生活需要，而是更加看重其功能性和体验感。只是价格的优势，已经无法支撑企业发展、壮大。现阶段，家电企业更加重视提升产品的价值，增加了对产品功能研发的技术投入，以满足消费者的多元化、个性化需求。

（二）由传统制造企业转型为智能制造企业

国家提出的“中国制造2025”，为家电企业的转型指明了方向，那就是由传统的制造企业转型成为智能制造的先进企业。在生产环节注入智能化的因子，一方面可以提高生产效率，另一方面可以降低生产成本，从而提高企业可获得的利润额。对于智能化水平的提升，企业可以通过自主研发技术，或者与研究机构合作开发技术来实现，但更为常见的，还是企业通过并购具有技术领先优势的企业来实现其智能制造水平的飞跃。

（三）由国内走向国外

国内几大家电巨头实力相差不大，国内市场竞争激烈，市场份额基本被瓜分完毕，有实力的企业纷纷选择走出去，参与国际竞争，抢占国际市场份额。海外并购是实现其全球化经营目标的有效途径。通过并购国外的知名企业，并购企业在获取被并购企业先进技术和管理经验的同时，可以提升国内品牌的市场认知度和品牌价值，增强产品在全球产品中的竞争力以及企业的国际竞争能力。近些年，国内大型家电企业的跨国并购活动屡见不鲜，企业只有在并购后实现了协同效应，才算是一场成功的并购活动。因此，各大家电企业纷纷在并购后采取各种措施来保障协同效应实现，但其效果差别很大。

四、有利于中国家电企业在跨国并购后实现协同效应的措施建议

跨国并购已成为中国大型家电企业谋求发展的重要途径，而是否实现了协同效应是判断并购是否成功的重要标志之一。结合前文中对协同效应内涵和实现条件的分析，现对企业并购后的经营管理提出如下建议。

（一）逐步开展文化融合，保障管理协同效应实现

跨国并购首先面对的就是两个国家巨大的文化差异。文化的影响是深入骨髓的，反映在企业的管理风格、员工的工作习惯中，甚至影响着整个企业的经营。尤其是中国企业并购西方企业，更应特别注重文化方面的融合。文化融合的难度大，只能采用渐进式的方式逐渐渗透，不仅在并购阶段，在并购后的整合期，文化方面的融合也关系着是否能发挥出协同效应。对于文化的差异，初期可以采用“无为而治”的做法，之后通过求同存异，取其精华、去其糟粕来实现文化的融合。如果在并购初期就加速文化融合，往往会适得其反，对并购企业员工心理造成不良影响，造成人员流失。

以海尔并购美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE）家电资产为例，海尔承诺保持GE 的企业文化，维持并购双方企业的伙伴关系。文化融合初期，海尔尊重GE 原有的一切运营模式，之后通过安排外籍员工回总部参观学习，使其更加了解中国文化，并建立起畅通的反馈机制，积极与员工沟通交流，避免文化上的冲突。由此可见，对于文化融合，切不可操之过急，在融合过程中也应尽可能弱化两国之间的文化差异，探索两国文化的共通点，从而建立起共同的价值观和企业文化。

（二）加大经营整合力度，保障经营协同效应实现

有效的经营整合有助于企业在下一轮行业竞争中占据更有优势的位置。以美的并购德国机器人领域头部企业库卡为例，美的采取的具体整合措施如下。①机器人领域。首先，组建机器人专业人才队伍。2017 年，美的建立自动化平台并组建200 人的专业团队，全面落实机器人设备标准化管理，逐步提升美的在自动化领域的整体能力。其次，进一步整合美的机器人业务体系，拓展机器人应用空间。再次，加快推进美的旗下安川服务机器人有限公司的产品应用，目前部分产品已获得ISO13485 医疗器械认证，5 款新产品获得CFDA（国家药品监督管理局）医疗器械认证。②海外经营方面。并购后，美的在逐步吸收库卡技术优势的同时，也在不断增强自身的技术整合能力和自主研发能力。为了提高技术的整合能力，美的不断加大对研发技术的资金投入力度，更与许多国内外知名科研机构签订技术合作协议，开展深度合作，打造全球创新生态系统。这些措施都为美的保持领先的产品技术优势奠定了稳固的基础。

美的采取的以上整合措施均能最大限度发挥出并购带来的益处，推广而言，并购企业应该重点关注技术、市场和渠道三方面的整合。①技术整合方面，应实现双方企业技术方面的互补。并购企业应尽快将对方的先进技术应用于自身的生产环节或产品附加值上，实现生产成本的降低或是产品附加值的提高。②市场整合方面，双方可以实现市场的互补，通过双方的品牌影响力和认可度，协作打开新的市场局面，提高市场占有率。③渠道整合方面，整合双方的营销渠道，实现优势互补和双赢。只有采取有效的整合措施，才有可能实现并购的最初目标，让企业的整体实力通过并购得到增强。

（三）调整资本结构，保障财务协同效应实现

对于资本结构的调整，并购企业可从资产与负债两方面着手。①资产整合方面，并购企业可以通过分离非核心业务、综合处置不良资本、完善资产构架来加快整合进度。②负债整合方面，企业通过银行贷款、发行债券等融资方式来实现并购，必然会增大并购后的债务压力，如果企业自身资产构造不够合理，就会加大财务风险。通过开展海外并购，大众对企业的整体印象会变好，无形中拓宽了企业的融资途径。如果是上市企业，其可以依据上市资源进行新一轮的筹资配股，这样可以取得大量低成本的资金。并购企业也可以采取多样化的投资策略，把内部资金投入效益更高的投资项目，使得两家企业的营运能力、经营效益通过财务整合得到互补、提升。

五、结语

在中国大型家电企业纷纷开展跨国并购的热潮中，并购的成功与否对企业的未来发展影响颇大。是否实现了跨国并购的协同效应，也需要较长的时间来检验成效。本文从协同效应内涵的三大方面进行分析，给予具有针对性的3 点建议，以期为中国家电企业的跨国并购活动提供些许理论性参考意见。