做品牌，从抬高消费者剩余开始

文|黄晓军

在一次交流中，我遇到了两个市场行为截然相反的品牌。

一个是新锐调味料品牌。为了打造精品，品牌创始人在产品的研发和下料上投入巨大，最终也研制出了市面上几乎找不到敌手的产品。但准备上市销售时发现，由于这款产品的成本高出了同行许多，按照行业现有的价格段出售，必定亏损。但最终，该创始人选择了妥协，按照当下普遍能接受的最贵价格销售，每卖出一袋亏几元钱。他想着，随着销售规模的提升，未来可能会在生产端以规模化降低成本。

另一个是化妆品品牌。同样为了打造精品，公司每一项研发和原材料选择都是不计成本、不考虑预算，只为做市面上最好的单品。这款单品搬上货架，如果按照同行高端价格出售，同样会出现亏本。

但品牌没有这样想，选择用定价覆盖成本，以至于创造了该品类国产品牌中的最高价。高到什么程度？拿给渠道商销售时，都觉得这个团队疯了。

现在回过头来看，以上两款产品都卖得好，但一个在亏，另一个不只赚钱，还提升了品牌价值。

一种被价格固化的思维陷阱

Bishop信息集团CEO比尔·毕晓普曾举过一个例子：水泥公司创始人鲍登·邦德向他诉苦，表示全球水泥价格每天都在下降，市场上水泥过剩，利润不断缩减。如果这种状况持续下去，就不得不裁员并关闭部分工厂。

交谈中，比尔感觉到鲍登和他的公司陷入了某种产品陷阱，便问道：有没有想过开发一些新产品，一些能够挣更多钱从而摆脱困境的产品？

鲍登表示，花了一些时间思考这个问题，试图找到一些新的点子，但结果是什么也没找到。

谈到最后，牵出了一个关键问题，那就是价格。

鲍登认为，这个生意就在这儿明摆着，不会有人愿意以超过4美元的价格来买一袋水泥，这是市场上的标准价格。就此，所有水泥公司完全被价格限制死了，就像那家调味料公司。

很显然，鲍登的团队陷入了固化的递增式思维模式，他们认为没有人会花超过行业现有价格来购买一袋水泥，所以他们想不出任何新的事情可以在顾客身上试试。

这是所有行业的通病。显微故事曾提到：业内的常规操作是“售价倒推”。比如开发口红，先根据市场情况定口红最终售价为100元，再倒推成本，细化包材及配方花费。

如果产品定位在“大牌平替”上，由于售价首先受到限制，相应的生产成本就不得不受到控制，最终用在产品原料、配方上的钱可能相当有限。产品品质不过硬，反过来又进一步限制了品牌向高端的升级，形成了恶性循环。

品牌的任务是抬高消费者剩余

好在如今大部分品牌都已经唤醒了精品意识。它们开始在产品质量上找空间，只是在定价这一环，鲜有品牌敢迈出那“出格”的一步。

颠覆品牌自身惯性乃至行业惯性的定价，其实是一种新的定位。

我们知道，价格定位是一种以价格作为第一直觉符号，来抢占用户心智的方式，这样的定位甚至能够代表一个品类，在用户心智中建立一种价格类别的形象。

价格定位主要包括高价定位、低价定位、中价定位以及固定价格定位。

比如，不少品牌会选择星巴克式的高价定位，那需要更高的品质和更好的体验。

也有人会乐于小米手机早期那样的低价定位，在同样的产品质量和服务水平上，价格更低一点，会吸引更多的用户。

而当我们走在大型超市的货架边上，那些饮料、零食大多是中价定位，这种游离于目标用户平均购买力区间内的价格，在经营过程中更稳定。

还有一种固定价格定位，从来不打折、不减价。这是诸多为提升品牌声誉而采取的定位方法，它能够很快建立用户对品牌的信任。

不敢颠覆性地定价，实际是对企业定位的犹豫。

定位大众化就走平价，定位精品化就走高价。当然，也有那种想给大众消费者以平价方式输送精品的定位，这就需要考验自身供应链体系。

我想说的是，在消费升级的当下，不要害怕自身定价超出行业常态，这种超越在新消费时代本身就会成为一种常态。而阻碍品牌去实现这种常态的，其实是团队的固有思维，即认为这是在压缩消费者剩余的空间，以至于鲜有消费者为此买单。

消费者剩余是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格的差额。

比如在购买某款国产化妆品时，大量的消费者愿意支付的最高价格就是100元，而这款化妆品的实际价格低于100元越多，就越容易被卖掉。但如今，一款看上去差不多的国产化妆品，卖到了110元，很可能消费者就不会考虑它。这个时候，我们要降价吗？

其实，降价是最愚蠢的营销方式。中国传统制造业就是一再降价，利润已经低到我们很难想象的地步。一台传统烤箱利润通常在5%之下，一台基本只能赚30元。

这是电商开启价格战的直接结果。产品没有了议价能力，厂商只能不断压成本，烤箱门的玻璃越来越薄，到最后就是大量烤箱玻璃爆炸。以至于新的品牌想买好的配件时，很难买到了，因为没有这个需求。行业形成了一种惯性，就是“不做好的只做便宜的”。久而久之，自然也不知道该如何做好产品。

因为B端只能从销量上来隔山打牛判断市场，一降价就卖得好，B端就会认为用户要的就是价格低。所以，我们需要做的是，去抬高消费者剩余，而非降价促销。

让消费者感受到你的特殊价值

消费者其实潜藏着四种行为模式：

1.觉得很贵，一度加以拒绝；

2.商品降价，马上飞奔前往消费；

3.低价一旦变得理所当然，就会觉得有点美中不足；

4.接着想要追求变得昂贵但更好的东西。

也就是说，在价格战达到某种程度、价格无法再降低时，消费者会转而追求虽然昂贵但品质出色的商品。这种消费者行为呈现一个“V”字，即“V字价格曲线”。

消费者对商品的需求在进化。他们并非自始至终都要求“便宜”，只要能够提出新的用法或玩法，努力提高商品的价值，就算比较昂贵，他们也会掏出钱来。

我们常听到顾客说“我没钱”，这句话真正的意思是“对于觉得很有价值的东西，会不吝于掏钱买下，但是其他的东西则希望尽可能捡便宜”。

这就是为什么高级品牌非常受欢迎，10元店或工厂折扣店也是人气十足。反过来说，如果顾客不想购买某件商品，经常会以“没钱”作为理由，其潜台词是“我才不想花钱买这么个玩意儿呢”。也就是说，能否让消费者实实在在感受到商品的特殊价值，决定了企业的成败。

日本企业管理咨询顾问村松达夫，曾介绍过一些让消费者确实感受到商品的特殊价值的案例。

比如激发好奇心。

某家美国二手衣专卖店一直困惑于顾客对于修补或改做衣服不感兴趣，要知道，这部分业务毛利较高。一次，这个老板前往迪士尼乐园游玩，看到那里的员工都满脸开心地在打扫，于是深深体会到“这也是一种表演”。

受到启发之后，老板写了一张“现场修补与改做”的海报，员工开始在营业时间进行修补与改做的工作。前来光顾的客人看到员工正在修补、改做衣服，一开始只是好奇“他们在做什么”，进而产生兴趣，结果纷纷开始提出了这类要求。

比如讲故事。

以前NHK曾经播过一个叫作《专案X》的节目，这个节目的内容都是非常动人的真实故事，讲述各种商品不为人知的背景，以及开发者曾经流下的汗水与泪水。

看了这个节目，顾客都会觉得里面介绍的不论是商品也好、服务也好，价值都大幅增加了。这就是故事桥段可以提高商品价值的好例子。

我曾经和一名餐饮业顾问交换名片，他的名片背面印着“目前的我，正在努力回避各种‘将餐厅弄到倒闭的经验’”，这句话让我大吃一惊。由于印象深刻，一回到家我便上网看了他的网页，里面记载了很多他的失败经验，以及希望别人不会重蹈这些覆辙的心情。看了这些内容，让我更加觉得他值得信赖。

比如树立英雄。

这里所谓的“英雄”，指的是吸引顾客注意的形象人物。这样一说，很容易让人想到“找老虎伍兹之类的明星担任形象代言人”，然而对于中小企业来说，实际上并不可行。其实，只要活用“本地化深耕”的特点就可以了。

也许当地有一所高中的篮球打得特别好，那么运动用品店就可以为这所高中加油，比如办一场“某高中篮球队后援活动”，拿出一点促销费用，作为支持篮球队的资金，或是组团与顾客—起前去加油。最后，成为“英雄”的篮球队势必会变成这家店的忠实顾客，而他们的粉丝也会前来……这样，粉丝的效应会渐渐扩大。即便附近的其他商家大搞促销，但以英雄方式所创造出来的消费族群，仍然会不离不弃。

比如打造稀有化。

物以稀为贵，越是不容易得到的东西，顾客越要抢。

现在的超市里聚集了各式各样的食材，顾客已经习惯购买温室栽培的东西，很多年轻人已经完全搞不清水果和季节的关系，认为“全年都买得到、随时都吃得到”是理所当然的。

因此，如果你要让一款草莓大卖，不妨在海报上详细地说明：充分沐浴在阳光下的草莓！只在每年5月收成，当日采摘，当日上市！美味无与伦比！然后，旁边再注明天然采收的时间。这样一来，顾客就能理解“原来只有现在才吃得到”，促使他们立刻购买。

除此之外，还有其他一些方法：

第一，提升品牌效应，创造品牌溢价。

同样一件在中国义乌生产的衣服，批发到乡镇集市地摊售价30元，但贴了南极电商的logo之后，可以卖到300元。

第二，IP效应。

同样是喝水的杯子，杯身上如果印有皮卡丘的图案，一定比其他杯子卖得好。

第三，先好看，再好用。

产品颜值已经成为新一代消费者购物的考虑因素之一。而早在1995年，Hitachi日立设计中心研究人员黑居正彦和樫村佳织就发现，“设计得很美”与“感觉很好用”之间有着强相关性，而“设计得很美”与“真的很好用”之间的相关性较弱。

第四，新奇特个性化。

个性化是现在年轻人所追求的，没有人喜欢千篇一律的产品。

第五，看得见的品质。

曾经濒临破产的喜立滋啤酒，请广告大师霍普金斯写了一个文案“每一瓶喜立滋啤酒在灌装之前都要经过高温纯氧的吹制，才能保证口感的清冽”。

尽管高温纯氧是每一家啤酒厂都会做的标准化流程，但只有它将这种品质可视化了。随后几个月内，喜立滋成为美国当时卖得最好的啤酒。

你看，品质其实没有变，讲出来让消费者看到和低调不说，相差很多。

颠覆式定价：往杯子里扔创意

对于抬升消费者剩余，可以回到星巴克的案例上。

在20世纪90年代初期，星巴克的领导者有一个愿景，这个愿景是将咖啡卖到5美元一杯。以当时的汇率换算，约合人民币45元。

要知道，当时一杯咖啡5美元的想法在行业里面简直是荒诞，那时候市面上一杯咖啡的平均价格是50美分。

星巴克是怎么做到的？

他们在杯子上写上了5美元的价格。一旦手上拿着这样一个杯子，上面写上了一个很高的价格，你就会开始想：我们需要往这个杯子里加入什么东西，好让这个价格对顾客来说物有所值？

最后，星巴克通过包装把自己和竞争同行完全区隔开，他们认识到为了让人们乐意花5美元购买一杯咖啡，他们需要创造一种完全不同的消费体验，需要提供更好的超乎常规的东西。

国内能突破当前品类价格的产品也挺多，做婴儿车的BeBeBus算是其中之一。BeBeBus的婴儿床4180元、婴儿车4980元，价格达到了同行的2—3倍。

在此之前，这样价位的婴儿床和婴儿车，一直由外资品牌占据。那么，在当下母婴市场，BeBeBus为什么能把婴儿车卖到4980元？

从外部来看，BeBeBus往“杯子”里同样扔了不少创意。

首先，BeBeBus要想清楚顾客需要什么。当下，母婴市场正在发生消费人群的代际变化，“90后”“95后”年轻父母成为消费主力。这群人的成长环境与上一辈远不相同，他们消费得起高端产品，对国货品牌以往中低端的刻板印象没有那么深，对于消费中不只看唬得住人的颜值，还会冷静对比品质。

这样的市场群体越多，外界的营销与话术影响就越小，越利于踏踏实实做匠心产品的品牌发展。

根据这群人的需求，BeBeBus做的第一步是打破婴儿车制造业的行业惯性。

调查表明，母婴家庭人群在购买母婴产品时，对于产品质量和材质的重视程度分别为74.8%与39.5%，而对于价格的重视度仅为33.0%。

这意味着大部分母婴家庭人群宁愿花费更多的钱，也要买到品质有保障的优质母婴产品。

打破价格的死死限制之后，BeBeBus在产品本身的质量上有了新的突破。比如为提升婴儿车的安全性，BeBeBus并没有选择行业传统的三根或两根管体解决方案，转而选择采用注塑大靠背。

而在设计落地上，因为传统的供应链解决方案局限性，BeBeBus还选择和行业内优质供应链甚至跨界供应链合作来完成。

据称，BeBeBus的婴儿车和儿童安全座椅，就选择跳出婴儿车这条垂直供应链，而是和汽车级供应链合作生产。

再一个就是，除了功能溢价，还要有体验溢价。身边有一位女性朋友就谈到，好看是最美妙的体验之一。不信，你长得好看试试。

这就意味着：任何功能都会延伸出体验，但不是所有体验都是值得用户付费的。我们常常是先谈功能再讲体验，但这其实有点本末倒置。

先设计好体验，再反过来推演功能，功能才不会成为设计者的自嗨。

体验如何设计？我们需要去相信人性中不那么复杂的部分。对于这一代新手妈妈来说，“育儿”为她们提供了新的话题和场景来做社交媒体的分享。

“90后”“95后”的年轻妈妈们更乐于分享自己新手妈妈的新身份和生活，而不只是“更加好看地晒娃”。并且，其中大多数都接受过良好的教育，审美意识较高，对产品的设计、颜值以及包装有更高的要求。

这群人怀孕生子似乎并没有影响生活品质，她们照样追求逛街、喝下午茶，在精致的社交活动中，注重产品质量，还追求审美。为此，BeBeBus的产品设计研发团队员工占公司总员的近50%，对产品颜值更加重视。

在整体的设计理念上，BeBeBus选择了驾驭极高的多色彩logo。安全基础上的时尚，是刚需。

种种案例证明，新消费品牌已经来到一个走精品高端的时代，可以通过营销提升消费者对产品、服务（功能、体验）价值的感知，抬升消费者剩余。