航天装备从研制模式向批生产模式转变面临的挑战与管理变革探索

户鲲 /中国运载火箭技术研究院

张萌萌 /北京航天长征飞行器研究所

陈嘉凯 /中国运载火箭技术研究院

为积极响应习近平总书记关于推进“十四五”规划任务落实，加紧构建装备现代化管理体系的重要指示，满足近年来用户对于航天装备规模化批生产交付的要求，构建稳定可靠的航天装备产业链生产能力，中国运载火箭技术研究院聚焦典型航天装备，系统研究从研制模式向批生产模式转变过程中暴露出的管理不适应、不高效、不优化等问题，并探索提出适应航天装备批生产管理的改革建议。

一、研制模式下航天装备管理特点

1.技术与管理双线并重

对系统工程思想的贯彻与应用是研究院型号研制的制胜法宝。在这一思想指导下，型号“管理线”与“技术线”双重抓总，共同推进。型号“管理线”由型号总指挥担任第一责任人，配置型号办公室，负责组织型号按计划实施完成任务；型号“技术线”由型号总师担任第一责任人，配置设计师队伍，负责确保产品设计指标的正确性和质量可靠性。目前，大部分型号仍应用该组织管理模式，在推动型号研制攻关、确保关键节点交付、确保产品质量等方面发挥着重要作用。

2.一个型号组建一支队伍

型号从立项起，一般按照双线管理制组建型号队伍，并配置相应的管理和技术岗位。除型号总指挥、总师外，“管理线”设型号副总指挥，负责项目总体实施，下设型号办公室主任、副主任，以及型号计划、质量、经费、调度主管，负责相应的业务管理；“技术线”设型号副总师，负责项目技术实现，下设型号主任设计师、副主任设计师，以及总体和各专业主管设计师，负责相应的技术保证。此种组织架构能够形成明确的分工与责任，管理、技术线人员各司其职，确保研制试验和生产计划圆满完成。

3.设计单位抓产品齐套

中国航天经历了60 余年的发展，始终以技术为根本，以技术的发展引领创新。为确保掌握核心技术以及充分把控研究院产品性能，研究院逐步形成了由设计单位抓总实现产品齐套的配套模式，并一直延续至今。这种模式的优势在于，一旦出现设计更改，设计单位可及时调整技术方案，并主导调整相应的产品配套、生产节奏或调整试验项目、试验计划，从而对产品技术状态进行有效控制。

4.行政指令效果显著

研究院的型号管理一直延用“‘两总’抓型号，单位抓产品”的模式和“总体—分系统—单机—物资”的四级管理链条。在研究院组织机构设置中，体现了明确的上下级行政关系。上级单位在对下级单位的技术抓总、计划考核、经费拨付等方面，通常具有较强的约束力和话语权。在该研制模式下，通常型号技术攻关难度大，用户的经费支持不足，且设计变更较为频繁，给配套单位的按计划组织研制和生产带来较大挑战，而“一把手”责任令、行政督导等措施在内的行政指令对以上问题的解决起到了促进作用。

二、研制模式应对批生产的挑战

1.“精雕细琢”下管理效率难以大幅提升

近年来，航天装备逐步由小批量试制进入大规模批生产阶段，对生产的连续性、稳定性、规模性提出了更高要求，管理的重点已从“一发一发保成功”转变为 “一批一批保交付”。为了实现这一目标，管理优化的重点也发生了转变，从研制阶段集中力量提高装备性能和可靠性，逐步转向了确保批生产的连续、稳定产出和批次可靠。研制模式下对技术的“精雕细琢”，可能增加生产工艺的复杂程度，造成实际生产效率难以提升。

2.有限投入下资源难以高效利用

近年来，随着航天装备的快速迭代发展，以及技术竞争性的日益增强，型号从研制到批生产的周期被大幅压减，人力资源紧缺问题日益凸显。传统的一个型号组建一只队伍的模式逐渐被打破，“技术线”和“管理线”人员同时分管多个型号的情况越来越普遍。对于具有相同或相似配套分工的批生产任务，如果继续采用传统的模式，将导致人力资源成本的增加，多个型号之间发生场地、设备等资源冲突。同时，不同型号可能因管理者的个人风格差异，导致生产层面管理的差异，不仅不利于生产单位的统一策划和部署，也不利于整体生产效率的提升。

3.责任关系复杂造成协调效率不高

航天装备在完成状态鉴定后，经过小批量试制，一般会迅速进入大规模批生产阶段。在这一阶段，产品的技术状态基本固化，生产工艺趋于稳定，逐步由“班组作业”向流水线式分工协作模式转变，以总装厂的总装需求计划为牵引的拉动式管理模式受到越来越多批生产型号的青睐。此时，如果仍采用由设计单位抓总产品齐套的方式，一方面增加了计划管理和调度管理的层级，提高了管理的复杂性，不利于快速响应和问题处理；另一方面，设计单位更多关注的是其负责的某一系统的性能和优化改进，而在实际总装过程中，总装厂将从部段集成优化的角度考虑产品的装配流程与工艺优化，更有利于整体的优化与效率提升。

4.合同约束加严对计划管理提出更高要求

在研制模式下，航天装备批生产合同签订时，经常出现因工业部门对自身生产能力、抵御不可抗力的能力预估不足，或相应的考核要求不清晰，计划的编制不细致、不科学等情况，导致在实际生产过程中，一旦进度滞后，只能依靠行政指令进行督产赶工，“打地鼠、打补丁”的现象时有发生。面对用户日益严格的合同履约要求，单纯依靠行政指令的管理显得十分单薄，必须尽快建立规范的合同管理与合同约束机制，与用户的顶层要求保持一致，通过增强契约意识和履约能力，从根本上提高航天型号批生产管理水平。

三、批生产管理变革的探索

航天装备批生产组织管理架构必须要与其任务特点相适应，做到责任清晰、聚焦问题、快速联动、层层穿透，实现整体管理的高效率与高效益。为此，提出一种适应批生产模式的扁平化组织架构，在充分发挥各相关方作用的同时，减少管理层级、聚焦管理重点。该组织架构主要由3 个层级组成，如图1 所示。

图1 批生产模式下的管理组织架构

第一层级为批生产项目总指挥，是整个批生产项目的第一责任人，负责批生产项目的整体规划和指挥决策。

第二层级为批生产项目联合办公室，由业务总体、技术总体、总装总体负责，构成批生产项目的核心管理中枢。其中，业务总体是指主管业务部门主要负责对外、对内签订项目合同，申请、拨付项目合同款，组织编制批生产项目整体实施策划，并负责督导项目按计划推进。主管业务部门可设批生产项目副总指挥一职，负责审定、批准业务管理相关事务。技术总体是指总体技术部门，主要负责对批生产任务的产品技术状态的正确性、工艺路线的可行性、总装测试的合规性等进行技术抓总，从而确保生产交付的质量可靠。总体技术部门可设批生产项目副总师一职，负责审定、批准技术把控相关事务。总装总体是指总装责任单位，主要负责编制批生产项目全寿命周期总装测试计划，并对应上游的产品齐套计划，对物资齐套计划进行管理，及时定位总装过程中出现的问题，并组织整个供应链调度系统快速响应。同时，通过不断提升总装效率，带动各个层级主动开展流程优化与效率提升。总装责任单位可设批生产项目副总工艺师，负责审定、批准生产过程中的工艺把控相关事务。

第三层级为核心配套层，主要由各系统抓总设计单位、重点配套生产单位和重点原材料供应商组成。其中，各系统抓总设计单位主要职责是在技术总体的要求下，对其系统的设计正确性和批生产可实现性负责，一旦出现质量问题，能够快速排故、定位、“归零”、解决。重点配套生产单位的主要职责是在总装总体的要求下，按照总装拉动计划组织生产及产品交付，确保总装环节整体节奏顺畅，连续稳定。重点原材料供应商主要包括孤源或独子线供应商，若供应商风险较大，则需全程监控与跟踪管理。

此种组织架构相对于传统管理模式的特点和优势包括：

一是增强了管理的专业性、重点性、集智性。新的组织管理模式打破了以往单纯依靠型号“两总”和型号办公室的自封闭式管理模式，将批生产项目管理办公室作为整个管理的核心中枢，能够充分发挥3 股总体力量各自的优势和3 个副总师的专业优势，促进总管、总体、总装的高效协作，集智互补。一旦出现重大问题，管理中枢通过综合研判和分析，做出科学的判断和决策，从而避免因管理者个人风格差异或管理经验不同带来的决策偏差。

二是有助于对核心供应商进行重点管控。在传统研制模式下，因系统设计单位负责产品齐套，容易造成配套关系复杂、管理链条加长，一旦出现问题，信息需层层传递，严重影响了管理的时效性。新的组织管理模式遵循了二八原则，即将重要的少数纳入第三层级进行重点管理。各系统抓总设计单位、重点配套生产单位和重点原材料供应商分别对批生产项目办公室中的“三总”负责，“三总”的管理各有侧重，可根据批生产任务特点对其实施不同的管理和监督，一旦出现问题，信息可快速传达，为快速、高效决策创造可能。

三是有助于推动全系统的管理优化与效率提升。在新的管理模式下，管理的层级更加清晰，各层级间的联系更加紧密，各角色的管理目标更加明确。因此，在实际管理中的问题能够暴露得更加快速、充分。为了与这种高效率的管理相适应，各层级将主动作为，不断探寻优化与提升的可能。除不断提高生产效率外，还将探索开展支撑服务类、综合管理类、信息化手段应用类的管理流程，从而持续推动面向批生产全流程、全要素、全寿命周期的流程优化与效率提升。