大型军工企业基于业财一体化的新型经营管控模式构建与实践

甘牛/中国长峰机电技术研究设计院

张超、孙羽萌/北京航天情报与信息研究所

当今世界正处于从工业经济向数字经济转型的大变革时代，习近平总书记指出，世界经济数字化转型是大势所趋。党的二十大强调了推进新型工业化，加快建设制造强国、质量强国、航天强国、交通强国、网络强国、数字中国等发展目标。《国家“十四五”规划和2035 远景目标纲要》中提出要迎接数字时代，推进网络强国建设，加快建设数字经济，以数字化转型整体驱动生产方式和治理方式变革。中国航天科工防御技术研究院紧密围绕建设世界一流军队、建设航天强国的战略目标，聚焦主责主业，急需加强新一代信息技术应用，推动信息化与工业化深度融合，不断强化统筹建设、数据驱动、集成创新、合作共赢的理念，实现数字化转型、智能化升级。

研究院隶属于中国航天科工集团有限公司，是中国航天事业的中坚力量，主要业务有防务装备、航天、雷达与电子信息、信息技术、智慧、现代服务等，主营业务具有较强的核心竞争力和社会影响力，经营规模和质量效益在航天系统研究院中处于领先水平。研究院按照统筹集中建设、业务牵引、以企业资源计划（ERP）为核心系统支撑等思路实现，历经7 年完成全级次单位基于ERP 系统的业财一体化新型管控模式构建。

研究院深入贯彻落实转型升级发展战略，强化战略引领，坚持业务和信息化深度融合，以研究院为主体，院所两级统筹推进数字化工业体系核心能力建设规划模式构建，发布研究院数字化研制模式全景图，以新型研制模式构建为主线，实施流程优化，创新模式转变，统筹开展以协同研发、智能制造、敏捷保障、智慧企业、数据资产为核心的“五大平台”建设，提升武器装备研制并行协同能力、企业精细化管控能力和资源整合能力，构建数字化科研生产和经营管理体系，实现科研生产、经营任务、产业发展的多线突破。采取系统工程的方法，按照“统筹、整合、共享”的思路，进一步强化信息化支撑企业管理的顶层设计，实现“4 个升级转变”：基础资源从分散部署、局部利用向统筹集中、整合共享转变；信息系统从院所分割、业务专属向院所一体化、业务平台化转变；信息系统管理重点从以结果管理为主向注重过程管控转变；应用绩效提升从系统应用推广为主向新型数字化研制、管理模式构建转变，促进研究院数字化转型和高质量发展。

研究院以全面提升院、所两级精准管控水平为目标，坚持“统筹实施、统一选型、集中部署、统一标准”的原则，建立以ERP 为核心的科研生产、综合经营管控体系，优化整合外围相关的21个系统。以ERP 系统为核心，依托采购到付款、销售到收款、生产到成本、项目到核算、设备到资产5 个业财一体的新型管控模式建设功能，以应用、流程和数据为核心要素，实现军品供应链信息化相关建设内容。立足“管控前移、流程融合、信息共享”的理念，通过5 个业财一体化建设，实现不同业态、不同类型单位的业务流程、管理流程、财务流程有机融合。以统一、标准的物料、供应商、客户、项目、会计科目主数据为基础，建设业务财务一体化，其管控模式如图1 所示。

图1 业财一体化管控模式图

一、主要做法

1.主数据贯标

主数据贯标是实现5 个业财一体化管控的基础，研究院实现了主数据强制贯标，严格贯彻航天科工集团主数据规范，建立主数据责任人体系，实现主数据“线上申请—订阅—分发—应用”的动态流转；实现主数据的规范化、集中统一管理。以各类主数据贯标服务“项目—经费—计划”数据打通、军品合格供方及业务管控、全型号物料清单（BOM）建设，资金支付管控与校验等业务场景。主数据贯标架构如图2 所示。

图2 主数据贯标架构图

2.财务核算统筹、集中、标准化管控

研究院下属各单位，以信息化为契机，依托ERP 系统建立透明、高效的统一财务管理信息系统。各单位ERP 系统中财务管理系统的目标为将财务部门的职能与各业务部门的业务流程相结合，实现业务与财务的高度集成；实现采购到付款、销售到收款、项目到交付结算的闭环；实现业财一体化的财务管理。

建立精细化的成本核算体系，实现项目、生产、成本控制一体化，把运营管控点前移至业务端，实现对产品、项目、批次的成本细化核算与分析；建立各单位费用利润管控模式，加强对各单位的费用利润控制。财务管理功能模块或组件间存在着互相验证、集成的关系，并和采购管理、销售管理、库存管理等部分高度集成。

通过高度集成，推进各单位的财务管理从分散向集中发展，实现财务核算系统和业务操作系统的集成互联，建立集中控制的财务管理模式。启用ERP 系统财务模块，实现财务核算统筹、集中、标准化管控；统筹建设财务核算模块，统一核算流程、规范、报表指标、主数据。财务核算业务模式如图3 所示。

图3 财务核算业务模式图

3.采购到付款的一体化管理

研究院的采购业务既包括军品采购也包括民品采购。军品采购采用统一的管理模式，民品采购采用厂所自采模式。对于统一采购的业务，以厂所采购申请提报为业务起始，厂所领用发料为业务结束，进行全过程管理，全流程有据可依。通过ERP 系统的物料管理（MM）模块与财务核算（FI 与CO）模块进行采购到付款的业财一体化全过程管理。

根据厂所科研生产任务需求，通过物料需求计划（MRP）利库生成物资采购申请，按照集中采购方式生成对外采购订单，明确供应商、物料、数量和价格、项目。根据供应商送货实物的数量、质量信息，按照采购订单办理入库，系统生成入库凭证和集成的会计凭证，在库存报表中查询库存明细信息，在财务会计中查询存货科目金额。供应商按照入库单的物资数量、金额开具发票，在发票校验中生成发票凭证和集成的会计凭证，在采购订单报表和发票报表中查询发票明细信息，在财务会计中查询应付账款科目金额。

依托ERP 系统打造高效灵活的物资管理平台，实现采购合同、销售合同的全生命周期管理，实现采购、销售和库存管理各业务部门作业活动全过程上线，业务部门在规范化的流程链上协同合作，实现流程高效运作。同时做到业务流的可追溯、可审计、可考核，解决业务管理中的问题。采购到付款业务流程如图4 所示.

图4 采购到付款业务流程图

4.生产到成本的一体化管理

研究院中多厂所涉及到生产任务，并针对生产计划下达，从而对自身生产的产品进行全过程管理，对产生的成本进行核算。通过ERP 系统的生产计划管理（PP）模块与财务核算（FI 与CO）模块进行生产到成本的业财一体化全过程管理。厂所使用生产订单管理科研生产任务，明确产品、半成品物料、投产物资和数量、项目。按照生产订单进行物资发料，系统生成发料凭证和集成的会计凭证，物资库存减少，在财务会计中查询减少的存货科目金额和增加的生产成本科目金额。生产完工后按照生产订单入库，系统生成入库凭证和集成的会计凭证，产品、半成品库存增加，在财务会计中查询增加的产品、半成品存货科目金额和转出的生产成本科目金额。通过产品成本核算功能，将发料过程中的材料差异分摊还原到产品、半成品库存金额。在发料、产品入库、材料差异分配的业务和财务凭证中均含有项目信息，实现了从生产到成本的一体化建设。

以ERP 集成性为特点，结合行业最佳业务实践，生产管理系统的整体解决方案是利用ERP 系统先进的生产管理模式，构建销售、项目运作计划、物流需求计划等多层计划体系，明确计划主体权责，提高计划有效性，辅助生产业务人员高效化管理，生产到成本业务流程如图5 所示。

图5 生产到成本业务流程图

5.销售到收款的一体化管理

研究院销售业务分为对外销售业务与对内销售业务。对外销售业务是对院外的厂所进行销售往来或在研究院内进行厂所之间的销售往来。对院内的销售业务由厂所提出采购需求，由采购管理中心进行统一采购，再销售给提报采购需求的厂所。对于销售到收款的所有业务以及财务流程，通过ERP 系统销售（SD）模块与财务核算（FI 与CO）模块进行销售到收款的业财一体化全过程管理。厂所使用销售订单和项目交付管理对外交付，明确客户、产品、数量和价格、项目。根据销售订单和项目交付进行发货，系统生成发货凭证和集成的会计凭证，产品库存减少，在财务会计中查询减少的产品存货科目金额和增加的销售成本科目金额。根据发货开具发票，生成开票凭证和集成的会计凭证，在财务会计中查询增加的销售收入科目金额、转出的销售成本科目金额和销项税科目金额。按收款计划进行收款。在销售发货、开票的业务和财务凭证中都带有项目信息，实现了从销售到收款的一体化建设，如图6 所示。

图6 销售到收款业务流程图

6.项目到核算的一体化管理

研究院通过项目管理科研生产任务，所有的业务与财务流程必须在已存在的项目上进行，业务人员通过主数据系统为项目申请项目编号，在采购、库存、生产、销售业务环节中带有项目信息，通过ERP 系统项目管理（PS）模块和财务核算（FI 与CO）模块进行项目到核算的全过程管理，按照项目确定收入、成本、库存、应付金额，实现从项目到核算的一体化建设。

运用ERP 系统，实现计划部门对多项目的整体管理，实时了解各项目总体进展情况，对项目的关键节点进行整体协调，保证各项目按计划、按质量要求完成。对于多项目，进行项目群管理，通过报表展示各项目的合同、收入、生产、采购等进度情况，列示各项目的资源占用情况，方便计划部门对项目计划、资源、能力进行总体协调和管理。对于项目管理，计划部门负责具体项目计划的编制和分解，利用SAP 系统中工作分解结构（WBS）的标准功能逐步分解到WBS 的二级、三级结构，各单位根据实际情况进行WBS 层级结构掌控，项目管理模式如图7 所示。

图7 项目管理模式图

7.设备到资产的一体化管理

研究院将业财一体化应用和风险内控向业务端前移，建立统一的设备资产管理平台，通过设备全生命周期管理，细化固定资产、工程设备、办公用品和软件及服务业务规范化管理目标。各三级单位在落实航天科工集团和院级业务规范化管理要求的基础上，优化设备管理流程，将业务管控要求内嵌在系统中，提升本单位业务管理效率和精细度，解决资产数量多、价值高，分属不同部门管理，无集中信息管理平台等各类问题。

对设备进行全生命周期管理，运用设备台帐、设备流程、设备报表等手段控制和管理设备信息，实现全流程精准控制。通过对建设的设备资产管理系统与ERP 系统的设备管理（PM）模块、资产管理模块（AM）以及财务核算（FI 与CO）模块联动，实现设备到资产的全过程管理。在设备管理系统中设置设备全生命周期业务管理从设备购置（设备生命开始）、设备移交（设备使用过程）、设备报废（设备生命末期）到设备处置（设备使用周期结束）进行全过程管理，对设备执行过程中处在不同阶段的设备，进行业务处理的相关管理，同时触发财务进行固定资产卡片建立、卡片部门信息修改、固定资产报废业务、固定资产处置残值回收等，达到从设备到资产的统一结合，设备资产全寿命周期管理模式如图8 所示。

图8 设备资产全寿命周期管理

二、实施意义

通过业务财务一体化建设，实现研究院业务执行规范化，业务流程系统化、财务控制自动化，预算控制事前化、体系化，业务数据共享化、决策数据化，实现信息共享，提升各企业事业的信息化管理和业务管理能力。通过梳理各企事业单位的业务现状，在研究院范围内实现采购、生产、营销和项目管理的规范化，实现从前端业务到后端财务的无缝集成，以及各单据、流程及关键环节管控，将风险防范及制度要求固化到业务执行过程中，将规范化的业务执行过程系统化。

研究院构建的基于ERP 系统的业财一体化管控模式，实现了全级次单位财务和经营状态的实时感知、所有装备项目院所两级联动管理、计划状态实时反馈、计划状态动态监控，提升了信息化条件下的风险控制能力，建立了供应链数据在线协同管控模式，实现了与外部供应商采购进度、质量信息在线交互，实现了应用系统的主数据贯标应用，实现了大型军工企业多级单位科研生产、采购、销售、财务、设备等业务的一体化运行，为大型军工企业生产能力提升建立一体化的供应链体系、企业管理精细化管控提供有价值的参考模式。

在构建基于ERP 系统的业财一体化管控模式的过程中，研究院坚持顶层谋划和统筹实施，网络安全与信息化水平迈上新台阶；坚持两化深度融合，数字化研制能力大幅提升；坚持业务“应上尽上”，精益运营管控能力全面提高；坚持基础设施统筹建设，统一运维服务模式初步建成；坚持自主可控发展，为数字产业发展奠定良好基础。

军工企业实现业财一体化意味着管理方法的优化与管理水平的提升，这不仅需要有目及长远的战略眼光，也需要坚持改革的决心与魄力。构建基于业财一体化的新型经营管控模式的目的是落实数字航天战略，推动航天企业治理体系和治理能力现代化，打造智慧企业，实现高质量发展。做好军工企业的业财一体化，需要进行大量细致的数据调查、数据分析，制定优化方案，全员推进实施，更需要将ERP 建设项目作为“一把手”工程。研究院的业财一体化管控模式的建设成果卓然，本文构建的业财一体化管控模式对军工企业具有很大的参考价值。