基于成本控制的医院预算管理分析

黎慧燕

一、前言

随着新会计准则的不断推广和落实，医院要做好成本控制工作，如此才能在保障预算正常运行的基础上实现医院的发展。但就目前实际情况看，我国部分医院在进行预算管理时，还存在如预算管理和成本控制制度不完善、预算管理和成本控制意识薄弱、预算管理目标不明确、预算编制的监督力度不足，以及预算管理信息化建设滞后等问题。这些问题的出现不仅会导致医院成本控制工作失效，还可能导致其自身面临较多的经济压力，进而蒙受经济损失。为了促发展、保建设，医院应当结合自身发展的实际进行成本控制，如此才能达到既定的发展目标。基于此，本文从开展预算管理的重要性入手，对当下医院基于成本控制的预算管理存在的问题进行分析，并一一阐述，提出成本控制的方法和加强预算管理的策略，希望能为我国医院在成本控制的基础上进行预算管理工作提出相关意见及建议，并为后期研究提供参考。

二、医院开展预算管理的重要性

（一）利于判断并且分析医院当前的整体运营状况

全面预算管理能帮助医院对当前运营情况进行分析，从而为下一步的规划提供依据，帮助其实现科学化、精细化的管理，进而提高医院的管理效率和经营效益。例如，全面预算能反映医院的整体运行情况，包括收入、支出等，通过数据对比，可以发现当前预算管理工作哪些地方做得好，哪些地方需要改进。同时，全面预算还能协调各部门工作。因此，通过编制全面的财务计划，能够有效促进各部门之间的工作衔接。

（二）利于对各类经济活动予以必要的控制

医院属于我国较为特殊的企业，因此在进行经济活动时，一定要有相应的制度对其进行约束，如此才能保障自身预算管理工作的质量和效率。预算管理便是约束制度，全面预算管理不仅能对医院的经济活动进行控制，还能提高医院的整体管理水平，促进其持续、稳定地发展。建立一套全面的预算管理制度，不仅能使医院的财务管理工作规范化、制度化，更能为院内各类经济活动的顺利开展提供保障[1]。

（三）利于优化医院整体管理水平

全面预算是以财务部门为中心，对医院的经营、投资活动进行全过程控制的一种管理方法，是加强医院内部管理，提高医院经济效益的重要手段之一。全面预算管理不仅能促进院内各项工作的顺利开展，同时还有利于改善医德医风，增强全院职工的凝聚力与向心力，从而提升院内管理的整体水平。通过预算管理，不仅能帮助院内及时掌握各种资源的消耗情况，分析影响成本的各类因素及其变动规律，并为制定合理的成本费用计划提供依据，使成本费用的控制更加科学化。同时，还能将经济指标的分解落实到各个科室，使各科室之间相互竞争，进而促使各部门不断改善经营管理，降低运营成本，从而提升管理水平。

三、基于成本控制医院预算管理存在的问题

（一）预算管理和成本控制制度不完善

成本预算是医院进行管理的重要内容之一，是实现医院目标的重要手段，也是加强内部管理，提高医疗质量和效益的有效方法。但目前，部分医院的成本预算制度不够完善，缺乏科学性、规范性和可操作性，导致一些科室和医务人员对成本预算的重要性认识不足，并没有将其作为一项重要的工作来抓。

首先，医院未制定相应的规章制度。由于缺乏相应的管理规定，各科室在制定年度或月度工作计划时只简单地列示了工作量，并未明确其应承担的成本费用，也没有具体说明该如何分解落实到个人。同时，有些科室的年度、季度计划中虽有相关内容，但由于没有具体的执行标准，也难以保证实际执行的效果。其次，医院缺乏必要的考核评价体系。目前，大多数医疗机构尚未建立起科学的绩效考核评价体系，部门和个人只是将其作为一种工作任务，而不是一种责任，因此不会认真对待，更不会主动思考如何改进工作[2]。

（二）预算管理和成本控制意识薄弱

目前，我国部分医院存在预算管理和成本核算意识淡薄的问题。部分医院领导更关心医疗质量、医疗安全、医疗服务数量和水平等指标的完成情况，而忽视了成本的降低工作。在这种情况下，“重医轻管”的现象较为突出。由于尚未形成良好的成本管理理念和制度，并缺乏有效的成本控制措施和机制，再加上一些院内领导对财务工作不够重视，直接导致财务人员难以独立开展各项业务活动，从而造成财务管理工作的滞后。

（三）预算管理目标不明确

在预算管理中，由于部分医院缺乏对预算管理的科学认识，往往导致财务部门不能很好地发挥其应有的作用。部分医院财务部门的地位和职能都被其他职能部门所替代或弱化。例如，有的醫院将“成本控制”作为其主要职责，有的医院将“费用控制”作为其主要职责。这种定位的偏差不仅使财务部门难以履行其应尽的职责，也使整个医疗系统的成本核算和控制流于形式。

（四）预算编制的监督力度不足

在医疗费用管理方面，目前部分医院主要采取“收多少、花多少”的预算管理方式，并且在执行过程中缺乏必要的监督机制。由于医院是自负盈亏单位，财务状况直接关系到自身的生存和发展。因此，院领导往往更关心如何多创效益，而很少考虑如何节约成本。另外，部分医院内部也没有专门负责财务的人员，这就使一些不规范的现象经常出现。

（五）预算管理信息化建设相对滞后

我国部分医院预算管理的现状为：财务部门负责日常的收支核算、资金划拨和账务处理工作。这就会导致财务部门对医院的整体业务状况缺乏全面的了解，而财务工作还存在效率低、成本高等问题。随着医院规模的不断扩张以及医疗市场的激烈竞争，医院在发展的过程中需要更多的资源来支撑自身的运营和发展。因此，如何提高医院的整体运行效率就成为各医疗机构面临的共同难题。然而，目前部分医院的财务管理仍停留在手工操作阶段。一部分是因为财务人员水平有限，工作效率低下且易出错；一部分是因为财务数据不能及时更新，进而影响到院内决策层的判断和决策。因此，加大医院信息化建设的投入力度迫在眉睫。

四、基于成本控制加强医院预算管理的策略

（一）完善预算管理和成本控制制度

制度是执行的保障，医院应当结合其自身发展的实际情况来完善预算管理制度。就完善预算管理和成本控制制度而言，医院应当从以下几个方面入手：

第一，医院要做好经营决策。首先，院内要充分考虑市场环境变化的影响，结合自身的实际情况，制定符合本院实际的战略规划，并围绕战略目标确定各部门的职能，明确各部门的工作重点；其次，院内要根据战略目标来编制年度经营计划，并组织相关部门按照计划要求，分解落实到各个部门，使各部门都清楚自己的职责；最后，院内要根据年度经营计划组织相关部门，分析各项业务指标的完成情况，并找出存在的问题以提出整改方案，促进院内制度制定的科学性[3]。第二，医院要做好日常运营。院内不仅要严格按规章制度办事，推进预算管理的日常工作，还要做好日常的物资采购，并定期进行物资盘点，如此才能确保全面预算管理制度的“弹性”。第三，医院要做好成本的核算。首先，要准确掌握各项费用支出；其次，要正确归集各项费用；最后，要对各种费用及时进行分析，找出不合理的地方并进行改进。

（二）加强预算管理和成本控制意识

强化医院职工的全面预算管理意识和成本控制意识是医院推进预算管理工作的基础，医院应当就此方面下手，全面树立科学的预算管理和成本控制意识。

要加强医院预算管理意识，树立正确的预算观念。首先，医院的财务部门应当结合本院的具体情况，制定适合的年度财务计划，并明确各部门的职责和任务，进行合理配置资源，提高工作效率，以确保各项工作的顺利开展。例如，上一年度某药品的总进货额为50万元，销售额为60万元，净利润10万元。但上一年度该药品的供给一直未能满足社会需求。因此，财务人员在对此情况进行处理时，应当适当参考药物需求的上升趋势，严格结合实际状况开展预算管理工作，如此才能使医院的日常工作正常运行。其次，在日常的财务管理中，院内职工要不断加强对预算管理的学习，医院要增强全院职工对预算管理的学习意识，使全体员工都能自觉地参与到医院的预算管理全面建设中，如此才能为医院的持续健康发展贡献相应力量，促进医院的发展。

（三）明确预算管理目标

首先，医院要明确预算管理的实施是为了提高医院整体的效益。医院要通过全面加强成本核算，合理安排资金，强化成本意识，严格控制各项支出，降低医疗成本，提高医疗服务质量，增强全院的竞争力和综合能力，促进全院的健康、有序发展，进而实现医院预算管理的目标[4]。其次，医院要明确预算管理的实施是为了规范内部财务制度。要通过健全和完善内部财务制度，建立科学合理的考核指标，实行严格的责任考核，使各科室的收支情况能够做到心中有数，并逐步形成一套行之有效的内部管理制度。最后，医院要明确预算管理的实施是为了加强财务管理。在推进预算管理工作时，院财管部门应当认真执行国家统一的会计制度，并依法设置会计账簿，以保障会计账簿能真实地反映医院的各项经济业务。如此，医院才能根据上一年度发展的实际情况制定次年的预算管理规划方案。

（四）提升预算编制监督管理力度

首先，要加强领导对预算工作的重视程度。在日常工作中，各科室负责人应充分认识到做好预算的重要性，要将这项工作纳入重要议程，以确保各项指标的顺利完成。同时，要加强对各科室的指导与监督，定期或不定期进行专项检查，及时发现和解决存在的问题，以确保预算的有效落实。其次，医院应当完善绩效考核体系。通过建立科学有效的绩效考核体系，明确各部门职责。同时，合理分配资源，促进各部门之间相互配合，以共同推进各项工作的开展。最后，医院应当加强财务监管，强化资金使用效率。财务部作为全院资金的“守门人”，应严格审核各类支出，严防各种违规现象发生[5]。同时，要结合实际进一步优化流程，通过提高工作效率，降低运营成本，从而提高资金的使用效率。另外，还应加强内部审计，重点围绕收入支出是否合规合理、有无违规操作行为以及是否存在其他违法乱纪问题等方面，深入分析原因，提出改进措施，以规范各项收支行为，维护医院正常秩序，进而彰显院内监督机制的价值。

（五）加强预算管理信息化建设

首先，医院应当建设以网络为中心的管理模式。在这种模式下，各科室的数据可以实时传输，使整个医院各部门之间都能相互沟通、协调配合，从而提高了整体运作的效率，降低了成本，增强了自身的竞争实力。其次，医院应当引进基于“互联网+”的智慧型综合管控平台。该平台是以“互联网+”技术为支撑，集成了大数据、云技术等多种信息技术，具有强大的数据分析能力，能够对各个环节进行全面监控，并及时提供相关预警，帮助管理者做出正确的决策。同时，该系统还可以根据不同部门的不同需求，灵活配置不同的子模块，以满足不同科室的需求。最后，医院应当结合自身发展的实际需求，对已经引入的“互联网+”系统留下部分“定制接口”。如果后期医院需要对现有的信息化系统进行调试或升级处理，这种接口不仅可以帮助技术部门更好地进行系统“换代”工作，还能帮助医院更好地开展财务管理工作，提升财务管理工作的质量，进而促进全院的综合发展。

五、结语

随着新会计制度的不断推行与落实，医院应当改变过去对成本控制的方法，并结合自身单位发展的实际状况，对单位现有的预算管理模式进行更新。与此同时，医院还要根据政府颁布的政策，对自身的预算管理方式进行动态化调整，保证院内的成本控制预算管理工作在国家相应的法律范围之内，进而为医院的发展服务。

引用

[1]张伟.关于公立医院全面预算管理若干问题的思考[J].中国总会计师，2022（12）：147-149.

[2]沈莉莉.医院加强全面预算管理对财务管理工作的意义[J].财经界，2022（34）：135-137.

[3]余旭珊.全面預算管理在医院内部控制体系中的作用[J].财会学习，2022（32）：73-75.

[4]秦洋.公立医院基于HRP的全面预算管理优化分析[J].财经界，2022（30）：84-86.

[5]邢潇月.全面预算管理视角下公立医院预算管理研究[J].商讯，2022（23）：144-147.