人寿保险公司业财融合下的财务转型路径研究

冀爱萍

一、前言

近年来，学术界对于业财融合的探讨逐年增加，各行各业都逐步进入“管理驱动”的增值模式，财务人员的角色也经历着从记录、监督和分析人员转变为业务伙伴的过程。在这一转型变革浪潮中，人寿保险公司也必须基于业财融合开展财务转型工作。在对公司运营过程中存在的相关业务、财务进行对接融合时，需要企业对信息化建设和人才培养进行充分准备，也需要相关工作人员积极参与实践。在正确认识和掌握公司运行和经营规律后，努力将财务管理渗透到公司所开展的业务活动中，促进我国人寿保险公司健康稳定发展。

二、业财融合的内涵

业财融合即在资源有限的情况下，在关注公司业务和经营状况的同时，完成制定的财务目标，达到为财务业务提供决策支持，并对业务进行监督评价的职责[1]。具体来讲，业财融合是将公司财务预算与业务经营活动进行综合分析，据此对公司内部资源进行合理分配，并根据业务实质完成核算、分析和监督，从而达到节约公司成本、提升公司效益的目的。从个体角度看，一名优秀的业财融合管理人员，除了具有良好的财务专业技能，还应对业务有深刻独到的见解，积极参与公司所开展的各项业务，通过为公司经营做合理预算，制定好事前预算和事后核算，继而为公司的经营和决策提供数据支持[1]。

三、业财融合的现实意义

一是提高人寿保险公司财务管理水平。首先，财务是公司价值链中的重要一环，而通过业财融合可以推动傳统核算会计向管理会计的转变，充分激发财务管理在决策支持、资源配置和风险防控中的作用[2]。并且，业财融合可以有效解决传统财务管理工作中出现的问题。随着财务人员不断提高自身工作水平，主动建立起大局意识，从人寿保险公司的整体利益出发，对目前的经营状况进行综合评估，指出存在的问题，并及时采取措施加以处理，降低了财务管理工作的“事后”属性。

二是可以对人寿保险公司经营风险进行有效防范。近几年，随着公司经营规模不断扩大，人寿保险公司在发展过程中出现经营风险的概率也越来越大。在业财融合的基础上，财务人员可以对人寿保险公司的经营状况进行全面了解，从而达到对人寿保险公司经营的全过程监控，及时发现和应对风险，确保人寿保险公司经营风险得到有效控制和防范。

三是促进人寿保险公司实现发展战略目标。业财融合模式的全面落实，能够推动财务人员和业务人员实现自身思维的有效转变，充分学习对方长处优势。在此过程中，财务人员能够充分学习人寿保险公司销售运营知识，可以从其他角度看待财务工作的落实。业务人员能够充分理解财务要求把控的投入产出比和风险点，运用财务管理的思维从公司全局看待业务问题。

四、业财融合下财务转型的必要性

在全球经济一体化的今天，中国经济快速发展，人寿保险公司所处的经营环境也发生了剧烈变化。自2018年银监会与保监会合并，新的金融监管体系形成，2022年开始正式实施偿二代二期，严监管已成行业常态；金融领域对外开放也在同一时期加大力度，这些都考验着人寿保险公司的韧性与能力，需要以合规经营为基础，激发组织活力，顺应趋势，拥抱变化。面对技术革新，人寿保险公司的展业、客户服务和运营方式等也发生了变化。利用核心业务系统的海量业务数据，将其与其他业务支持系统和财务系统等连接起来，挖掘业务价值成了大中型寿险公司正在推行的工作。在业财融合的背景下，由财务部门率先开启财务转型，联动业务和财务部门，激发企业积累的数据价值，会取得事半功倍的效果。由于目前传统财务对公司业务经营和发展状况并不熟悉，一般根据专业知识和经验去完成工作，这就会导致“基于财务去做财务”，很难全面反映业务实质。因此，业财融合下的财务转型是必要且紧迫的。财务人员需要主动转变过去的工作模式，完整参与到公司的业务经营活动中，对公司的运作过程要有全面的认识，并且对公司的发展和进步要有清晰的认知，从整体上提升会计核算质量，始终关注公司的财务状况和经营成果，更加全面和有效地开展财务管理工作。

五、人寿保险公司业财融合下的财务转型困境

（一）经营管理目标混乱

人寿保险公司的业务部门对业绩指标较为重视，通过采取多样的营销方式完成保险业绩指标。而财务部门则关注公司整体的经营状况，注重开源节流，目标差异导致各部门工作重点也各不相同。业务部门是保险公司现金流入的部门，重点是保有原先业务和拓展新业务，从财务视角来看，他们更重视“经营活动现金流入”这一现金流量表项目，而财务部门会结合经营活动进行整体监督考核，即考量“经营活动产生的现金流量净额”。这就导致了部门间思维和语言的差异，日常沟通不顺畅在大多数寿险公司“司空见惯”。而这进一步导致恶性循环，造成财务部门“闭门造车”式地核算、报表编制和浅层财务分析，为管理层决策提供的有效信息甚少；另一方面，由于财务部门没有深度熟悉和掌握业务活动，对业务部门的活动也缺乏及时管控和风险提示，导致公司整体风险叠加。我国人寿保险公司要想得到长远发展，必须顺应业财融合的大趋势，结合自身发展需求进行有效的财务转型工作，采取科学管控措施，持续推进业财融合。通过优化内部资源配置，提升财务业务水平，从而促进我国人寿保险公司的可持续发展。

（二）忽视信息一体化管理

寿险公司经营管理使用的信息系统繁多，随着保险业务规模的扩大以及业务发展需求的不断变化，原先分散的信息系统没有集成的弊端便会显露，不仅是数据处理过程低效重复，需要人工核查、运维，还存在业务和财务数据口径不一致、无法追溯校验等问题。这一系列问题主要是由于发展初期，一方面没有考虑到信息一体化架构对于业务支持的力度之大。因为信息一体化建设需要通过长时间的数据积累，以及解决问题过程中的经验积累，才会显现其对业务经营的支持和服务的长效价值；另一方面是展业营销等活动所需的资金支出挤压了信息系统建设方面的支出，导致寿险公司对其投入较少，这两方面因素导致人寿保险公司从整体上忽视了信息一体化管理[3]。

目前，多家寿险公司已开展财务系统升级改造项目，并在此过程中联动对接其他系统，以财务为牵头部门，联合信息技术、业务部门共同完成信息一体化建设。但其中也出现了新的问题，比如，系统建设后无法满足所有使用部门的需求，新旧系统数据转换追溯困难等。

（三）专业分析能力缺失

近几年，随着信息化进程的加快，ERP、BI和中台等信息化系统在各大人寿保险公司中得到广泛应用，同时也加快了公司业财融合的进程。然而，在推进业财融合下的财务转型时出现了以下两类问题：其一，由于一些数据的沟通和展示使用了很多会计要素，且业务人员对数据敏感度低，数据录入对其完全是增加工作量，没有从中获得实际帮助，在没有意愿和能力的情况下，导致业务部门提供的数据质量与预期差距较大。其二，财务部门目前的主要工作仍是面向外部监管报送数据，对于内部决策管理，往往从会计角度提炼数据信息，分析公司业务经营活动，没有将原始的业务数据结合会计信息进行综合分析，很难及时提炼出服务于管理层决策的有效信息[4]。

（四）配套制度和人力资源不完善

寿险公司在实现业财融合背景下的财务转型时，还面临着制度和人力资源难以匹配和支持的困境。首先，大多数公司财务管理的理论基础还很薄弱，相关的工作制度也不够健全。现有的财务会计制度还处在传统财务模式下，基于企业会计准则进行核算和报表出具，距离要求仍然相差很远。制度基础跟不上业财融合下财务转型的行动，产生了行动纲领缺乏、权责利不明确等一系列问题，无益于财务转型的长期进程。其次，由于人力资源配套政策不完善，面对财务转型带来的岗位和职能优化无法积极应对，业财复合型人才引入和培养有所滞后，导致财务转型整体效率低下。

六、人寿保险公司业财融合下的财务转型路径

（一）统一经营管理目标

正如前文分析，业务部门和财务部门的工作目标存在着差异，导致在现阶段业财融合的大背景下，人寿保险公司在开展财务转型时，遇到重重困难。为了使财务转型工作有效开展，就需要管理层协同财务部门和业务部门，从战略层面形成统一的经营管理目标，并为两个部门创造信息沟通交流的机会。具体来说，可以搭建一个临时项目组或团队，既有懂财务的人员，也有懂业务的人员，在财务转型的过渡期起到“传声筒”的作用，打破各职能管理的边界，压缩层级间的信息传递空间，使这两个部门的工作人员积极看待彼此的差异，对双方工作范围和工作内容有一个全面认识，进而在预算管理方面通力合作，完成公司的整体目标[5]。在转型实践中，国华人寿一直坚持“算账经营”，倡导价值转型，不追求单纯的规模增长。这样的选择营造了财务引领并服务于业务发展，并深度融合业务的氛围，是一种积极的财务转型思路。

（二）实施信息一体化管理

我国已经开始实施数字中国战略，寿险公司也正在积极融入其中，而且要实现深度业财融合，完成财务转型，实施成功的信息一体化管理尤为关键，这是作为财务转型基础设施方面的保证。在具体实施路径上，首先可以借鉴外部咨询机构的建议，做好信息一体化管理的顶层设计。梳理现有业务流程，规划业务蓝图，确定数据标准，以保证不同来源的数据可追溯并容易解读，激发数据价值；其次，定期横向、纵向沟通项目进展，及时组织功能测试，利用测试经验完善系统功能，最大程度地满足各使用部门的需求；最后，通过大数据将原先分散不相关的信息进行整合重新解读，挖掘信息，并实时动态地进行数据分析管理，使得财务和业务部门对企业各价值链环节都有更细致、全面、实时的认识，管理层决策也有充分信息作为支撑，企业整体朝着更加精细化的方向发展。

（三）提高专业分析能力

人寿保险公司为在业财融合下完成财务转型工作，应当保证业务和财务人员了解一定的跨领域专业知识，尽可能提高数据录入、展示和分析的实操性和价值，并提高财务部门的专业分析能力。在明确公司经营目标的情况下，公司内部对财务的定位更应该是“服务、咨询诊断、参谋顾问”。财务部门与业务部门应及时沟通数据含义、口径和目的，跨领域了解对方重视的问题。财务部门在了解行业和公司业务发展情况的基础上，诊断并预警问题，向业务部门反馈，合理分配与管理公司内部资源；另外，人寿保险公司可以运用大数据、智能化减少系统运行时的人工干预，选择标准化或定制化系统时尽量选用面向用户友好的设计。在系统中嵌入用户手册，并对财务和业务人员定期开展信息技术培训，激励员工提升信息技术水平。也需要相关工作人员树立业财融合的观念，并积极参与实践，在正确认识和掌握公司运行情况以及发展方向后，在工作中将财务管理理念不断渗透到公司所开展的业务活动中，推动人寿保险公司更高效地完成业财融合下的财务转型，进而有效地促进我国人寿保险公司健康稳定发展。

（四）完善管理制度和人才政策

面对业财融合下的财务转型，不仅要在战略高度、信息技术基础设施和人员专业能力上适应新趋势，还要建立完善的制度体系，升级财务会计制度，服务于财务转型。首先，在制度设计时，要考虑财务如何更接近业务，在精细化核算的基础上，挖掘数据价值，服务于企业经营活动。其次，在企业配套的人才政策上，可以结合财务转型过程中出现的岗位调整和优化，从外部选聘具有丰富业财融合建设经验的优质人才，或者重点考虑有财务、保险、信息技术等双学位的高校人才，在整个企业激发财务转型的热情和活力；在内部选拔有相关经验和专业技能的员工组建临时项目团队，完成业财融合下财务转型的对接和实施。

七、结语

人寿保险公司在业财融合背景下的财务转型之路很漫长，但这是时代发展的要求，需要从公司经营管理目标、信息系统建设、专业能力、流程制度和人力资源政策等方面为财务转型提供坚实保障。面临的问题和解决路径也不止于本文所述，本文的目的在于激发企业意识到财务不仅是价值链中的支持环节，通过应用先进管理理念和信息技术推进业财融合下的财务转型，并在理论和实践相结合的基础上积极创新财务转型方式，财务转型过程中和完成后能贡献的價值远比想象的多。

引用

[1]汤谷良，夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究，2018（2）：3-9.

[2]靳鹏立.保险公司财务管理转型现状及改进措施[J].全国流通经济，2022（12）：137-139.

[3]寿小龙.保险公司推进业财融合的难题及对策[J].中国市场，2022（9）：60-61.

[4]苏贵珍.保险公司业财融合存在的问题及优化对策[J].全国流通经济，2022（5）：163-165.

[5]陈巧琴.保险公司财务共享服务中心管理模式的应用研究[J].商讯，2022（5）：13-16.