支持业务增长，实现虚拟化管理

文/高芬

在市场份额越来越小的趋势下，许多企业意识到，只有聚焦主业才能站稳市场。因此，企业对于人力资源的关注点，也从传统的“关注人力”转变为“关注人效”，虚拟人力资源管理应运而生。所谓虚拟人力资源管理是指企业与企业之间，企业与个人之间，以合作关系为基础，利用大数据技术,帮助企业获取、发展和筹划智力的一种人力资源管理办法，它可以满足企业管理虚拟化发展的要求，使大量的人力资源管理活动外部化或员工自主化，从而可以使企业将主要精力放在核心人力资源管理方面,提高人力资源管理效率。

虚拟化人力资源的形式

●虚拟实践社团

人力资源虚拟管理是管理功能的延伸，而不是管理队伍的延伸。企业利用外聘经营顾问、管理专家等智囊人才，扩大了管理范围，支持了业务增长，提升了管理效率，成为企业内部人力资源的有效补充，但企业本身并未增加人员编制，也没有扩招管理成员，这便是虚拟实践社团的表现形式。虚拟实践社团并不是对“人”的改变，而是根据社团成员所拥有的技术、管理等强大功能的延伸，给企业带来业务上的支持和团队的智力改变。

●人力资源外包

人力资源外包是人力资源虚拟管理的重要形式。人力资源外包不是简单的人力资源含义与外包含义的组合，它是指利用企业外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。许多传统企业采用人力资源外包，只是单纯地把本企业不能产生效益且产生内耗的部门外包给专业公司，但是企业想要实现人力资源虚假化管理，就要寻找优质的外包合作者，他可能是某个领域的专家，也可能是行业的领军人物，这种外包更多的是智力的外包，通过这种形式，提升企业的战略决策能力，帮助企业实现长期的发展。

●员工自助式服务

员工自助服务(ESS)，是大多数现代人力资本管理系统的一个可用功能。ESS 允许员工处理许多不同的人力资源相关的任务，否则这些任务需要由HR 人员或管理层完成。ESS 是一个自助服务门户，所有员工都可以访问，而不仅仅是HR。当ESS 成功实施后，企业可能会看到生产力和效率的立即提高。管理层和HR 可以在日常工作中减少工时和挫败感，而不是通过日程安排问题、休假请求和公开招聘来解决工作问题。员工能够在家中访问日程安排和其他信息，这可以节省员工时间并提高员工的工作效率。

虚拟化人力资源管理风险

目前，我国已进入数字化时代，提出了数字经济发展新方向。从笔者近年对虚拟化人力资源管理的学习、研讨及实践经验看，它兼具了理论与技术双重属性。从理论方面看，企业能够利用虚拟组织形式，增强市场导向下的动态联盟，使企业通过整合外部资源与内部资源提升自身的竞争优势。从技术方面看，虚拟化人力资源管理可以利用基于网络的人力资源管理新架构与新形式，通过技术赋能方式降低人力资源管理成本，实现提质增效目标。从近几年部分企业的应用经验看，企业既可以采用外包形式下的合作方式，也能够独立进行虚拟化人力资源管理。然而，我们必须辩证地看待虚拟化的人力资源管理，企业在享受其红利的同时，也要考虑其背后可能产生的风险。

●法律风险

在数字化时代虚拟化人力资源管理中，首要的风险来自法律层面。具体而言，企业应用虚拟化人力资源管理方法时，主要采用外包形式，具体操作中往往按《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国合同法》等开展业务合作。在这种情况下，当双方开展虚拟化人力资源管理业务时，合同管理能够起到一定的约束作用，但是如果部分条款缺乏可靠的法律依据，就容易产生法律风险。同时，虚拟化人力资源管理主要应用于合作项目之中，此类项目具有临时性、短期性特征，虚拟化人力资源管理团队并不固定，不排除动态性、灵活性管理条件下边界的模糊化，以及由此导致的法律风险等。

●效益风险

虚拟化人力资源管理能够起到提质增效的作用，补足企业人力资源方面的不足，通过优势互补提升竞争优势。但是，在这种条件下，企业的人力资源管理部门会发生一系列改变，一方面在战略人力资源管理中增加“外脑”服务，另一方面调整现有的人力资源部门，包括组织结构、功能、业务、操作流程、运行机制等决策与动作。这些改变实质上会改变决策与运作时的利益取向。例如，在表面上形成人力资源优势，在事实上的利益受第三方掌控等。具体而言，在统一大市场竞争环境下企业竞争内容调整到了争夺定价权方面，需要通过知识产权创新实现竞争目标，但是当企业人力资源配置权弱化后，既可能造成人员流失，也可能因内部人力资源结构调整造成“创新在内，效益在外”的风险。

●文化风险

战略人力资源管理强调企业文化对员工精神价值与行为模式的影响。但是，应用虚拟化人力资源管理后，外部人力资源、内部人力资源之间的关系日益复杂化，前者对后者采用虚拟化管理，只能在业务操作上产生约束与指导作用，在价值观方面较难起到塑造作用，而且容易因企业文化之间的差异出现文化冲突。例如，提供虚拟化人力资源服务的企业技术要素配置比例较高，主要从技术管理层面强调人力资源管理效率，委托企业的重点集中在企业与员工向同一个战略目标的努力奋斗，出发点不同、合作路径不同、管理思路不同，容易引起文化上的冲突。

防控虚拟化人力资源风险

●完善相关法律法规，强化合同管理

首先，建议企业在人力资源管理范畴内，结合数字经济、数字化技术、虚拟化人力资源管理手段等实际情况，对现有法律法规进行深入研讨与分析，然后列举出需要完善的条款与内容，并提交给相关部门，为完善相关法律法规提供有效依据。其次，企业在应用虚拟化人力资源管理方法时，应区分外包业务、引进业务，对不同业务中的内容进行全面梳理，尽可能通过合同管理的办法，利用有约束力的法律条款，确认双方签订合同条款的有效性，预防风险发生后自身利益不能得到保障的风险。尤其在安全、保密条款方面，应精准把握信息交流的范围与深度，确保在不泄漏商业机密的前提下开展业务合作。

●充分利用决策模型，保障企业效益

建议企业在当前阶段，根据核心竞争力与成本收益两个维度，建立虚拟化决策模型相关的矩阵，清晰划分战略人力资源管理中的业务，从而保障虚拟化人力资源管理的合理运用与效益最大化。例如，在第一象限下，企业可以设置“高核心竞争力与高成本收益”。在第二象限下，企业可以设置“高核心竞争力与低成本收益”，然后，增加谈判环节的筹码，提升企业与外包服务商的讨价还价能力，降低业务合作方面的费用支出。在第四象限下，企业应设置“低核心竞争力与高成本收益”，保留部分业务，深入讨论是否要采用外包方式。在第三象限下，企业需要设置“低核心竞争力与低成本收益”，尽可能明确不宜外包业务，预防盲目外包对企业效益造成的损害。

●健全现有制度机制，化解文化风险

第一，企业应针对虚拟化人力资源管理建立风险管理制度，利用风险监测、识别、预警、分析、处理等标准流程预防权力外移与知识产权受损等问题。第二，企业应制定配套的效益评估制度，从信任程度、融洽度、依赖性、满意度等指标方面，对合作企业开展全面评价。第三，企业应制定多元激励机制（如图1），使员工在实际参与虚拟化人力资源管理时，能够积极参与其中。同时，企业应在现有的“制度引领各项机制并行运作”的一体化实践模式下，尽可能健全权责发生机制，明确“外脑”服务机构与内部部门的权责，按照标准流程进行操作等。

图1 多元激励示意

总之，虚拟化人力资源管理作为战略人力资源管理中的新构造与新形式，有利于提升企业人力资源管理水平，在当前各行业企业高质量发展过程中应持续加强对该方法的应用。由于虚拟化人力资源管理中的风险相对较多，建议企业在实际应用该方法时从实际存在的风险出发，运用“具体风险，具体分析，针对性解决”的方法梳理清楚风险产生的因果关系，从而制定一些针对性较强、适配性较高的应对举措。