数字经济时代企业财务共享中心建设的探析

李慕环

【摘  要】随着市场竞争的日益激烈，数字技术在财务管理中的应用得到了突飞猛进的发展。当前，现代互联网信息技术愈发成熟，在建设世界一流企业的时代目标下，很多企业将数字化转型作为重要的战略规划，搭建财务共享中心以促进企业建设世界一流的财务管理体系，推动企业战略落地，促进企业高质量发展。论文基于数字经济时代，从企业财务共享中心的建设动因、建设意义、建设保障和建设内容4个方面探析企业如何建设财务共享中心。

【关键词】财务共享中心；数字化转型；价值创造

【中图分类号】F275；F49                                             【文献标志码】A                                                 【文章編号】1673-1069（2023）07-0074-03

1 引言

随着共享经济、大数据分析、云计算等新技术新理念的兴起发展，很多企业为适应新经济环境发展、提高核心竞争力和推进企业战略落地，不断创新企业管理理念，优化企业内部资源配置，改革企业商业模式，推动企业现代化、数字化转型，以增强企业核心竞争优势、实现企业高质量发展。传统的财务管理模式和财务管理工具已经不能满足现代化企业发展和战略规划的需求，依托21世纪互联网、信息技术和数字经济的迅速发展，建设财务共享服务中心成为大型企业改革转型的重大举措之一。

财务共享服务模式是一种先进的财务管理模式，本质上是由信息技术推动财务管理模式的变革和创新，通过对易于标准化的财务核算业务进行标准整合、流程再造，将分公司、子公司集中在统一的平台处理业务，提升企业信息数据采集、传输、存储、处理和分析的能力，联通企业管理的各个环节，解决企业内部信息孤岛问题。推行该模式，不仅有利于提高财务数据质量和数据整合分析能力、提升业务处理效率和企业风险管控能力，还有利于推进企业财务管理主要职能由服务监督向价值创造转型，提升财务管理职能在企业经营组织结构中的价值和地位。

2 财务共享中心的建设动因

2.1 国家政策导向

根据国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的文件精神，新时代企业为满足改革发展的要求，进一步提升财务管理能力和水平，要着力强化五大财务职能，完善五大财务体系，以推动企业财务管理理念、财务管理组织、财务管理机制以及财务管理功能手段的变革，切实完成建设世界一流财务管理体系的任务。其中，五大财务体系建设包括强化财务数智体系构建，要求企业积极探索依托财务共享实现财务智能化、数字化转型，推进共享模式、流程和技术创新，统筹制定全集团智能化、数字化转型战略，拓展共享边界和提高共享效率。具备条件的企业应探索自主可控的数字化、智能化财务体系建设，实现全集团企业整体一网、一库、一云，推进经营决策由传统经验导向转变为数据支持、模型支撑导向。

2.2 企业发展驱动

近年来，国有企业积极响应国务院国资委及各省市国资委关于国企改革的要求部署，制定国有资本投资公司改革转型、深化“1+N”改革行动等重大战略规划方案，以实现建设世界一流企业、推动国有企业高质量发展的战略目标，同时，这也是国内不少市场影响力大、行业竞争力强的民营企业的目标追求。随着深化国有资本投资公司改革等工作的推进，不少国有企业和民营企业处于组织改革和管理架构快速变更的阶段，建设财务共享中心可以聚焦核算主体，减弱财务组织架构变动对财务业务处理的冲击。在企业集团多板块组合发展的业务特点下，建设财务共享中心能够高效承接新业务、新板块的财务业务处理工作，赋能产业转型升级。另外，随着企业对财务管理精益化、集团化、数字信息化的需求日益凸显，建设财务共享中心可以促进精细化核算的实现，提供多维度统计数据，以支持企业资源整合、资本结构优化，满足企业财务管理转型改革和企业数据治理的要求。

3 财务共享中心的建设意义

3.1 提升企业整体工作效益

建设财务共享中心，首先，可以提高企业流程运转效率，主要是财务共享服务模式利用各种网络信息技术，代替部分传统的人工核查和人工操作。例如，应用OCR发票识别技术，发票可自动查重验真；RPA机器人的应用，可代替人工核对等工作，解放劳动力；电子签名及电子公章等技术的应用，能够实现流程无接触、无纸化线上流转；应用银企直连技术，支付指令可自动推送。财务共享信息技术的应用，不仅提高了基础工作的操作效率，降低了人工核查的错误率，也提高了财务工作的整体效率和质量。

其次，可以降低财务成本。对于分支机构多且业务同质化程度高的企业来说，财务共享中心将操作重复性强、标准相对统一的财务工作集中处理，再结合人员专业分工、标准作业、流程自动化处理等工作模式，财务人员的处理效率更高，减少了财务人员的工作量。另外，对于经营布局区域宽广的企业来说，财务共享中心利用信息技术，实现业务信息、财务数据跨省市、跨区县直接传输，降低了设置区域财务部门的必要性，实现了精简财务人员编制、降低财务人工成本的目标。

最后，可以提升总体业绩。财务共享中心通过获取企业的成本费用数据，运用大数据分析技术进行数据处理，定向分析企业成本费用数据，为企业降本增效决策提供数据依据。

3.2 提高企业风险管控能力

首先，财务共享服务模式对财务核算工作采用标准化方式管理，能够避免财务核算错误等基础风险的发生，降低人员损害企业利益的可能性，有效减少企业的财务风险，增强管理层对企业风险的管控力。

其次，财务共享服务模式使得企业信息高度集中、数据高度透明，整体提高了风险的可识别性，有利于企业综合风险防范和内部控制管理。

再次，财务共享服务模式能够实现数据信息统一处理、业务流程统一管控，在国家监管环境愈发严格的背景下，有利于促进对监管要求的配合和统一控制，及时监控合规风险。

最后，推行财务共享服务模式使企业建立规范的财务管理模式，在企业扩张、并购战略的实施过程中，发挥重要的支持和协同作用，也便于并购企业后续的风险管控。

3.3 促进企业财务管理转型

首先，以建设财务共享中心为契机，调整财务管理职能分工，建立以共享财务职能、业务财务职能、司库管理职能、战略财务职能为主的财务管理职能体系，重塑财务管理模式是财务管理转型改革的第一步。

其次，基于新的财务职能体系和财务组织架构，能够持续提升各项财务职能的专项能力，培养各类财务专职人才，如共享财务职能的财务标准化和共享流程优化，业务财务职能的预算管理、业务差异化管理和业务政策执行，战略财务职能的数据信息模型搭建、制度建设指导和决策信息支持。财务人员在各自职能领域发挥价值，有利于深化落实业财关系新机制。

最后，财务共享中心的构建使企业财务人员依托财务共享系统挖掘数据价值、重塑数据逻辑，使财务管理从提供决策数据支持的企业数据服务模式向支撑企业战略落地的企业数据治理模式转变，促进企业财务管理从服务监督向价值创造职能转型。

4 财务共享中心的建设保障

4.1 明确“一把手工程”的战略定位

首先，建设财务共享中心是企业数字化发展转型的具体内容，也是企业数字化发展转型战略的重要一环。发展转型过程必定涉及企业管理流程、业务流程的优化变革，只要有变革，势必牵涉企业内部各个部门的工作，也可能触动相关部门的利益。面对这种情况，只有由企业一把手带头，企业领导层决策决断、推动促进，才能保证财务共享中心的顺利建设实施。

其次，建设财务共享中心是企业深入推进数字化发展转型战略规划的重要基础，只有财务共享中心的建设内容、建设方向由企业一把手、领导层亲自主抓，才能确保其符合企业的战略规划定位。

4.2 确保多职能部门协同联动推进

建设财务共享中心需要协调企业内各相关部门、人员共同参与。为防范财务共享中心上线后业务流程设计不合理、流程管理不清晰、运营管理不全面等运行风险，建设前期应在企业整体层面对企业各职能部门做好实际情况和相关需求的调研，建设过程中需要IT、业务、行政、财务、运营、内控审计等多维职能部门的参与，上线后需要向上述各职能部门进行满意度调查，依赖上述各职能部门提出的优化建议，不断完善财务共享中心的功能作用，提升财务共享中心的战略地位。

5 财务共享中心的建设内容

5.1 梳理财务组织管理架构

企业要依托财务共享中心的建设，促进财务组织结构变革，构建战略财务、司库管理、业务财务、共享财务“四位一体”的价值创造型财务体系。财务共享中心负责处理包括报账服务、基础核算、支付指令发送、基础税务业务和报表出具等与业务决策联系程度较低的交易处理类工作，即涉及票、账、表、钱、税等范围的工作。信息披露统筹指导、预算管理、业绩考核管理、投融资管理、资金管理等相关职能范畴则留在企业财务部，由战略财务、司库管理、业务财务负责，这些职能可以在企业发挥对业务赋能、资源整合配置和企业战略支持方面的作用。

5.2 完善财务共享中心建设模式

集团企业在财务集中化管控目标的前提下，大多采用“统建统管”的模式建设财务共享中心，考虑集团内上市公司的独立性要求，一般按照“总体统一、部分独立”的原则统筹规划财务共享中心的建设内容。对于业务同质化程度高的集团，通常前中后台系统和财务标准规范由集团统一建设实施、统一部署规划；而行业分布广泛的集团，通常在统一会计科目体系、会计政策、会计核算处理规则、共享中台系统和财务后台系统的前提下，综合考虑各分子公司行业业务特性和企业信息化发展程度选择业务前台系统，制定业务流程标准。另外，出于对集团内上市公司独立性要求的考虑，可在上级集团的统筹指导下，在统一会计科目体系、会计政策、会计核算处理规则和共享中台系统的前提下，自行建设和运营财务共享中心。

5.3 明确财务共享信息系统构成

财务共享中心将操作重复性强、标准相对统一的财务工作集中处理，再将共享财务进行专业分工、标准作业，集中处理企业财务数据，共享企业财务资源。财务共享系统作为共享中台系统，要实现上述服务成果和价值链管理、支持战略决策的成效，需要集成业务前端系统和财务后端系统，达成协同效应。

业务前端系统主要是指与企业日常运行、业务运营直接关联的业务运营系统，既包括对外运营系统和对内业务系统，也包括企业辅助管理系统，如人力資源系统、OA办公系统等。业务前端系统贯穿企业综合行政管理、业务运营的全过程，承载企业组织架构信息、人员信息、客商信息及业务合同信息等信息资源。为保证业务前端系统与共享中台系统集成后的规范和顺畅运行，也为达到业财融合的目标，需要梳理和适当改造优化业务前端系统的业务流程及信息资源传输方式，提高信息资源传递质量。

共享中台系统即财务共享系统，其功能模块主要包含电子报账平台、共享运营管理系统、电子影像系统、电子档案系统等，企业可按需求进行细节的定制化开发。依托财务共享系统，集团企业从业务前端系统集成的业务数据遵循统一的会计科目体系、会计政策和会计核算处理规则，自动预制凭证推送至财务系统，自动推送支付指令至资金管理系统。运用统一的数据处理规则，整合形成统一的财务信息资源，让财务数据活起来，为业务经营活动服务和赋能，为财务价值创造建立信息基础，为企业战略决策提供数据支持，为企业资源优化配置提供数据模型支撑。

对于財务后端系统，一是指财务系统和资金管理系统。其中，财务系统储存财务凭证信息，不仅可自动生成常规财务报表，也可通过财务共享系统个性化辅助信息的设置，按企业需求自动生成各类财务统计报表，切实提高数据处理效率，提升财务报表分析质量；通过资金管理系统实现全账户管理，实时监控资金，提高资金利用效率，降低资金管理风险。二是指预算管理系统、税务管理系统等，这类系统在前端、终端、后端均参与其中，起到控制或工具的作用，如前端预算执行控制、自动识别发票，中端预算执行数据提供、发票开具等，但其管理成果要经过全流程后在财务后端体现，如预算考核、税务筹划等。

5.4 推进财务共享标准化建设

在遵循企业会计准则的前提下，要制定并使用统一的会计科目体系、会计政策和会计核算处理规则，形成标准的基础财务制度以明确相关释义，减少对业务处理的主观判断。信息系统是财务共享服务的载体，集团企业要结合自身的战略目标规划和对财务共享的战略定位，统一开发或选购支持企业战略的信息系统，根据企业的集团化模式和业务特点，在合法合规的前提下，梳理并设置统一的业务流程标准、嵌入统一的业务控制要素并持续优化，促进业务流程合理化、标准化发展。

建立财务标准化体系是建设财务共享中心的基石，在统一会计科目体系、会计政策、会计核算处理规则、信息系统和业务流程标准的基础上，实现规模化处理各分子公司中分散、重复的财务基础工作，推动财务核算处理和业务流程标准化、流程化、制度化，提升财务工作的标准化程度和数据质量，保障整体数据的可比性。

6 结语

在推动数字化、高质量发展的背景下，大型集团企业建设财务共享中心是大势所趋，财务共享中心要实现突破传统财务职能分配，突破传统数据处理共享流程，提高财务工作效率，再造财务组织架构，改革财务管理模式，不仅需要专业的统筹规划、投入人力物力来建设实施，还需要企业投入时间进行运营和完善，形成贴合企业实际经营情况和战略发展的数字化系统，帮助企业推动财务转型升级，实现财务价值创造，为企业的管理层提供战略决策的强有力支持。

【参考文献】

【1】杨阳.数字经济背景下企业财务共享服务中心构建探析[J].现代商业，2022（12）：153-155.

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