集团企业人力资源发展与人才队伍建设思考

□叶冬生

随着经济的协同发展，在新的时代背景下，深化“以人为本”的核心理念，统筹人力资源管理，通过对人力资源的研究和整合，加强人才队伍素质建设，可以帮助企业形成具有特色的核心竞争力。通过不断加强整体的人才队伍素质建设，将企业的业务向外拓展，将内部的人才队伍不断进行吐故纳新，这样更加有利于集团企业的快速健康发展。

一、人力资源现状与特点

当下我国大部分集团企业人力资源呈现出越来越专业化、年轻化的趋势，企业在进行战略管理时对于人力资源的定位也越来越明显。从管理职能来说，我国大部分企业的员工总体上被分为一般员工和知识型员工两大类职能，同时在其发展的过程中具备差异化和多样化的特点。

（一）年轻员工较多

纵观我国大部分企业的员工，主要为通过外部招聘的高等院校应届毕业生以及从集团内部基层单位划转过来的基层员工，大部分年龄比较年轻，该年龄段处在职业生涯的初期，思想比较活跃，这个层次的员工正处于择业取向影响动态因素较多的年龄段。

（二）多数员工从事基础工作

当前我国企业的人力资源发展中，大部分的员工现阶段仅从事比较基础的工作，日常工作量较大，需要处理的工作较多。企业大部分员工的工作性质较为单一，并且员工的能力参差不齐，从事管理类或者是关键核心岗位员工的数量比较少。

（三）员工的差异性和多样化

集团企业的大部分员工来自于比较容易接受新鲜事物的应届大学生，或是招聘的海归人员，人员来源的广泛性致使生活习惯的差异、人文风俗的差异、价值取向的差异。由于人员编制限制，集团企业还存在一定量的业务外包形式用工，使得企业人才队伍建设过程中呈现出多样化的特点。由于员工专业化背景和用工形式等方面的差异，导致该集团企业内部的员工团体也呈现出较大的个体差异性，对于企业的认同感与归属感也存在较大差异。

二、人力资源管理战略思维

为了更好适应当下社会的发展，需要在整体上对员工的职业生涯进行统筹规划，通过以人为本的先进化管理理念与管理措施，分步骤对当前的员工发展进行规划、全面推进，促进其可持续发展。集团企业应该结合公司的战略制定人力资源发展总体战略，在人才选拔机制上，通过选取优秀的员工作为人才培养的基础，实现整体人才队伍的稳定轮岗机制以及末位淘汰机制，将这些机制科学化、常态化运行下去，在全公司内部树立起科学的人才评判标准。这样可以为企业的可持续发展打造出一支专业化、具备核心素质的优秀员工队伍，这是人力资源管理的未来发展方向，也是其核心竞争力形成的重要基础。

（一）打造不断发展的专业化技能人才队伍

集团企业的人力资源发展和人才队伍素质的建设应该朝着专业化的方向发展，按照当前岗位体系的发展要求，对本公司的专业人才自身的技能技术发展水平、综合素质进行定期检验。同时，按照其水平能力的高低，进行综合测评认证，将其划分为不同的人才，这些人才可以划分为技能类和管理类。另外，还需要针对不同类别的人才，进行岗位技能等级的认定。这样可以激发员工的内在潜能，突出员工专业化发展和专业化层级的认定，帮助员工实现更好发展，帮助企业建设出一批更加科学的专业团队和精英队伍。

（二）打造精干的职业化管理人才队伍

集团企业为了实现自身的更好发展，需要打造出专业的管理人才队伍，更好地进行人力资源管理，这也是在管理的基础上提升企业的干部队伍能力建设。企业管理者在进行人力资源管理过程中，通过良好的企业文化和企业氛围，以技能竞赛等帮助员工提升职业化的工作技能、职业化的工作态度和职业化的工作道德。通过潜移默化的环境和文化的影响，使内部员工可以不断以更具有科学性的职业化道德标准来要求自己，力争做到从小事出发、从细节处出发，做好做强，在自己的岗位上为公司的发展更好地服务。

（三）打造具有潜质的梯队化后备人才队伍

集团企业的后备人才队伍建设，其最终的发展目标是成为企业的管理者和专家的后备军，这也是当前企业工作人员职业发展的规划道路之一。对此，企业的相关管理者应该重视员工的人力资源发展，从多个角度、多个方面入手，提升员工的综合能力和素养，比如从人才规划角度、选拔标准角度、发展通道角度、后续评估角度对企业的人才建立起科学的发展体系，激发其提升专业技能，为其提供展示能力的平台，让优秀的人才能够脱颖而出。

（四）打造活力十足的多样化综合人才队伍

集团企业的人力资源管理应该遵循科学的原则，在规范和高效的原则下，在整个企业树立起科学的价值观，充分激发员工的工作潜能和个人特长，发挥其个人优势，在公司内部形成良好的合作竞争关系，让员工的价值观能在日常的工作中得到展现。企业的员工还可以积极参与工会等组织，打造具有活力的团队，促进企业的可持续发展。

三、人力资源发展及人才队伍建设的举措

经过调查可以发现，不管是大型企业还是小型团队，都应该非常重视人力资源的管理，要通过各种渠道把人力资源与其他资源形成合力，更加有效发挥人力资源的作用。

（一）践行独特的共享精神

集团企业的工作应具备自身的特色，管理人员要想提升团队的工作氛围，应形成自己的特色精神文化，践行独特的共享精神。首先，需要树立起科学、规范化的工作态度，在此基础上，针对员工的实际情况，开展各种各样的活动，让员工感受到团队的凝聚力和创造力。尽管在企业内部的每一位员工都有其自身的独立性，但是员工的工作热情和工作积极性可以在团队活动中得到有效激发，发挥团队工作的重要价值。在践行共享服务精神的基础上，可以定期组织公司内部的大型活动，比如技能比武、技能大赛等，鼓励员工积极参与到团建活动中去。集团企业还应该经常组织优秀员工、先进集体的评选，对于优秀的团队和个人要进行积极而广泛的宣传，让共享精神不断进行传播，形成一个良好的工作氛围，让员工在其中感受到无比的舒适感，从而激发员工的工作热情和工作活力。

（二）构建合适的人才培训体系

建立以培训业务知识为基础的企业人才培训体系，推动岗位和团队的学习，构建学习型组织的企业文化。一是推进岗位的专业知识培训，加大对员工基础知识培训的力度，通过学习基础知识，提高员工基本素质。二是组织技能竞赛、岗位大练兵等，以赛促学，在日常工作中多组织专业的竞赛，促进员工强化学习知识的系统性和深度。三是到属地公司学习业务流程和业务知识，做到对业务的了解，便于更加准确地工作。同时，做好培训效果的跟踪，确保岗位培训能较大程度转化为企业的生产力。

（三）建立考核分配晋升的人才联动机制

集团企业的各项规章制度、考评制度以及员工的晋升制度，都应该是规范、统一的，建立适合共享业务实际的“业务量+数字化”的绩效考核制度，以及岗位聘任的人才选拔制度，增强部门员工对团队的认可度和满意度。当员工处在人员众多的团队之中，应该感受到自身的发展以及团队的重视，因此，集团企业建立起公平的制度是非常有必要的。企业的部门管理人员应该以员工的岗位工作量、工作质量以及数字化的能力为评定标准，对其进行绩效标准的制定，结合员工的绩效考核结果，大力推进部门员工的人才选拔，给予优秀员工晋升的机会。员工在部门内部的职业晋升通道受限时，可以打通跨部门职业通道，如从业务系列向技术系列转化，给员工一个新的机会和展示自己的平台，可以更好调动员工的积极性，发挥人才的作用。

（四）关注每一位员工并及时给予激励

赫茨伯格的双因素理论把影响工作态度的因素分为保健因素和激励因素两类，激励因素包括成就和赏识等。集团企业是一支人数众多的团队，其内部的每一位员工都应该受到重视，对此，与员工进行面对面的沟通和交流是其中最有效的一种方式。企业内部的大多数员工都是年轻人，该年龄阶段的员工在其工作的过程中，最渴望的就是受到别人的认同。企业的管理者可以据此对员工进行高度关注，尤其是可以放大其身上的优点，对员工进行及时肯定，鼓励其优秀的工作行为，表扬其良好的工作成果，激发员工的工作热情，提升其工作效率，帮助员工不断成长。通过及时奖励，让其他员工也引起触动，激发干事创业的动力。

（五）做好传帮带，激励员工成长

榜样的力量是无穷的，企业的管理团队要用自身的行为去发挥积极的引领作用，用榜样带动全体员工积极向上。企业在管理的过程中，不应该仅依赖考勤打卡和制度管理，更重要的是用管理团队自身的行为去积极倡导员工进行工作，可以通过传帮带，引导员工的行为习惯，传承优良的工作模式，帮助员工不断成长。通过传帮带能增强新员工对企业的归属感，融入团队，有效促进新员工快速成长。

（六）丰富工作内容，提高员工满意度

赫茨伯格的双因素理论鼓励员工工作内容丰富化，提高员工的激励水平和员工的工作满意程度，从而可以提高员工生产效率。集团企业的工作性质决定了其大部分员工的工作内容，这导致员工每天面对的都是大量、重复、机械性的工作内容，这会增加大部分员工的疲惫感，减少其成就感，长期下去其工作的质量也会不断下降。首先，核算类岗位业务要与数字化相融合，开发机器人，不断减少重复性工作。其次，推进内部工作轮岗，促进员工在不同部门和岗位之间进行交流学习，达成流畅通达的人才内部交互体系。最后，丰富员工所在岗位的工作内容，让员工接触不同的业务，给员工创造提升自身能力的环境，让员工见识更加广阔的知识领域，提升其自身的综合素质。企业还可以让员工协助开展重大的项目攻关，这样可以让员工积极发挥自身的才能，施展自身的特长。

四、结语

综上所述，集团企业的人力资源发展与人才队伍素质建设应该紧跟时代发展变化，不断进行创新，紧密结合现阶段数字化应用的大背景，开发适应集团企业的人力资源管理模式。人力资源的发展应该与企业的发展战略相吻合，与企业未来的人才建设相吻合，与员工队伍素质建设相适应，与员工的职业发展相适应，以此来促进集团企业的人力资源能够更加科学化、规范化发展，提升员工职业技能和专业素质，促进企业的可持续发展。