格力电器营运资金管理绩效研究

卜婷婷

（甘肃烟草工业有限责任公司天水卷烟厂， 甘肃 天水 741020）

0 引言

2015 年5 月，国务院正式印发了全面推进实施制造强国的战略性文件《中国制造2025》，这不仅代表着国家战略层面对高端制造业的重视，更代表着高端国产制造企业的春天到来。然而，国际贸易形势错综复杂，2018 年的“中兴事件”、2020 年的“301 调查”接踵而至。国产家电行业也是供大于求，竞争激烈。新世纪以来，海尔凭借全国统一的售后服务系统，全家电产业的布局优势逐渐显现；TCL、创维、海信等新兴黑电大厂进军“冰洗空”；华为、阿里、小米等互联网巨头进入家电行业，白电市场竞争继续加剧。在国内外经济环境的影响下，家电行业发展正在步入瓶颈期，格力电器想要保持竞争优势，提高营运资金管理效率刻不容缓。

进入21 世纪20 年代，企业营运资金管理模式的发展面临新的挑战。一般意义上的资金管理往往割裂了各指标间的联系，与企业业务流程脱节，缺乏分析的全面性。王竹泉教授另辟蹊径，从渠道的角度出发研究营运资金管理。这种研究模式综合考虑了营运资金的各种要素，具备整体性思维，更加符合现实需要。基于此,以王竹泉教授的渠道理论为基础，选取格力电器进行案例研究，总结其营运资金管理存在的问题并提出改进建议。

1 渠道视角下格力电器营运资金管理问题

1.1 过度占用供应商资金

国产家电行业发展历程中，生产厂商的运营资金被上游采购渠道大量占用的情况由来已久。这是由于家电品牌呈现“寡头化”，而原材料市场供过于求。受制于家电企业的强势地位，供应商也不得不放宽付款条件，以获取更多订单。而格力电器更是凭借其品牌优势以及稳定需求占据优势地位，长期强制占用供应商资金[1]。

从表1 中采购渠道营运资金在企业经营活动营运资金中的占比来看，近几年，青岛海尔和美的集团采购渠道资金占比变化幅度相对较小。美的集团占比近些年在1.4%～2%的范围波动，青岛海尔则围绕3%上下波动。

表1 采购渠道营运资金在经营活动营运资金中的占比

反观格力，其采购渠道资金占比持续增加，2014年—2018 年年均增速高达356%。在2018 年更是达到将近12 的比值，大约是美的集团的12 倍。由此说明，格力电器对于供应商资金的占用远高于美的集团和青岛海尔。并且，由表2 可知，格力电器应付款项在采购渠道营运资金当中的占比也是明显超过其他两家企业。另外，格力电器应付账款的使用显然高于应付票据，足以说明其将渠道权利运用到了极致。

表2 应付款项在采购渠道营运资金中的占比

俗话说，物极必反：一方面，对供应商资金的占用可以为企业生产经营带来大量免息现金流，降低资本成本。但另一方面，如果企业长期无视供应商现实情况，过度挤压供应商利益，不利于长远的合作。如果企业只顾眼前利益，强势施压上游企业，很可能造成供应商不满，影响原材料质量以及供货效率、信用政策等，甚至可能导致合作关系破裂。因此，对供应商资金的过度占用反而不利于企业营运资金绩效的改善[2]。

1.2 渠道内存货积压严重

对于家电企业这样的大型制造业企业而言，存货管理对于企业营运资金运转效率和获利能力至关重要。通过表3 与表4，分析三家企业的产品存货及材料存货占比可知，格力电器＞美的集团＞青岛海尔。说明在存货管理方面，格力电器在产品存货与材料存货积压严重，占用了大量自有资金，降低了采购与生产渠道营运资金的周转效率[3]。首先，材料存货的积压说明采购部门和生产部门缺乏信息的沟通，存在信息不对称。生产部门的生产计划可以帮助采购部门合理确定采购计划，尽可能减少存货的积压，减少资金占用。而如果采购部门和生产部门之间信息不畅通，采购部门可能高估生产需求，脱离实际需求进行采购，导致大量材料闲置库房，使得企业自有资金的投入不断提高，进而影响企业采购渠道和营运资金管理效率。其次，大量的在产品的积压是格力电器几年来不断扩张产能的结果[4]。随着空调市场逐渐饱和，格力开启多元化业务布局，向新能源、智能机器人、厨电、洗衣机等多领域进军，由此带来在产品规模的增大。

表3 产品存货在生产渠道营运资金中的占比

表4 材料存货在采购渠道营运资金中的占比

1.3 强制压货经销商

由表5 可以看到，格力电器虽然积压了大量材料存货以及在产品，但其产成品存货明显少于美的集团和青岛海尔，这主要是由于格力电器在销售不畅的情况下会选择强制压货经销商。格力电器为了强化与下游经销商的合作关系，采用销售返利、股份出让等手段将其捆绑成为利益共同体，再加上格力电器本身具有很高的市场认可度，因此其在销售渠道也拥有极高的话语权。当格力电器销售遇冷，出现产品积压情况，便会向经销商施压以清理库存、提升自身销量。格力电器制订的销售返利政策是一环扣一环的：只有在一定时期内达到相应的购货量，才能享受返利的优惠，这就促使经销商选择不断提货，以兑现返利[5]。

表5 产成品存货在销售渠道营运资金中的占比

对格力电器来说，压货经销商可以在短时间内促进销量增长，加速资金回笼，但这种举措治标不治本，反而会影响渠道关系，不利于长期发展。在销售遇冷的情况下，格力电器压货经销商也只是将自身的库存变为经销商的库存，并没有完成产品的最终销售。在这种情况下，经销商的销售压力增加，还要承担大量存货仓储的费用，很可能出现资金链断裂的情况。长此以往，格力电器这样无视经销商利益的行为容易使其产生不满情绪，进而引发冲突，导致合作破裂，甚至将其推向竞争者手中[6-7]。

1.4 销售渠道急需整合优化

随着互联网的发展，人们的消费方式发生变化，电商模式大行其道。很多家电企业顺势而为，开始布局线上营销，抢占线上市场。然而格力电器对线上渠道的关注比较滞后，其产品营销依然主要依靠线下连锁专卖店来进行。对于空调这样的高价、大件、需安装的产品，线下专卖店的营销方式当然是更有优势。但是，至于电饭煲等小电器，消费者可能更倾向于网上购物，极少有人会专门去格力电器的线下专卖店购买。因此，对格力来说，布局网络营销渠道是很有必要的。

从格力电器年报中可以看到，这两年格力电器开始尝试渠道改革。2020 年，多家线上董明珠店开业，意味着格力电器开始向线上渠道倾斜资源。2019 年双十一，格力电器为促进销量，大幅降价，让利30 亿元。这次大幅降价确实起到了预期效果，格力当天销售额超过41 亿元，力压美的集团与奥克斯。然而，降价促销带来的销量增长不具有持续性。对格力电器来说，空调是格力业务的大头，占到总营收的80%，降价销售会极大侵蚀企业利润。另外，线上的大幅降价会使线下经销商利益受损。要想切实提高销量，不能仅靠短期降价，必须整合渠道资源，增强渠道优势[8]。

2 格力电器渠道营运资金管理改进的对策

2.1 适度让利供应商

作为供应链的重要一环，某种意义上来说，上游供应商和企业属于利益共同体。如果企业无视供应商利益，过度占用其资金，可能导致供应商资金周转出现困难，影响其正常生产，进而导致企业供应链出现中断。因此，从长远来看，企业应当与供应商构建良性的合作关系，谋求共赢。鉴于此，建议格力电器加强供应商管理，合理使用信用政策。格力电器可以通过评估供应商提供的材料质量、信用政策、以及合作关系等相关因素，对供应商进行大致的分类。面对不同的供应商类型，采购部门要采用有区别的信用政策。当然，在这个过程中，必须考虑到供应商的资金情况，以免给其造成资金压力。

另外，对于核心供应商，格力电器可以适度的让利。比如说，针对优质供应商，可以在合理范围内提高采购价格。这种让利行为有利于增强彼此的信任感，进一步激励供应商提供更优质的产品和服务，建立稳定良性的合作关系[9]。

2.2 优化采购模式

对于格力电器来说，要想缓解存货积压的状况，降低资金占用，就要考虑优化采购模式。格力电器现有的采购模式重点放在供应商的管理上，并制定了很多细则要求。然而，现有采购模式对于存货积压这一问题关注不够。

解决材料存货积压问题的关键在于采购和生产如何达到供需平衡。采购部门只有严格按照生产需要进行采购，才能缓解存货压力。由于格力电器已经有比较完备的供应商管理制度，格力可以在此基础上引入生产部门，搭建一个信息共享平台，供应商直接根据生产部门的采购订单来备货，这样才能根据市场需求及时调整采购计划，减少企业采购成本与存货管理成本。

另外，由于不同材料的采购难度和采购周期有所区别，所以格力电器可以对其进行分类。对于采购周期长、采购难度大的材料，可以提前采购，保持一定的库存余量以保证生产的需要。对于那些采购流程简单、要求不高的原材料，则不必保留过多库存，甚至可以采用即需即供的方式，这样可以有效减少原材料存货，降低采购环节的资金占用，提高营运资金管理水平。

2.3 以销定产实现产销均衡

格力电器凭借其强势的渠道地位以及与经销商的利益绑定策略强制压货经销商，达到了自身利益最大化。但是，这种行为对于渠道关系的伤害很大，也无益于格力电器的长期发展。因此，格力电器应当转变意识，加强渠道关系的维护，谋求合作共赢，而不是一味的挤占经销商资源。具体来讲，格力电器可以投入一些人力物力来维护经销商，尤其是相对重要的经销商，可以安排专人负责对接，尽可能给予购货优惠。同时，格力电器应当加强与经销商之间的沟通，例如定期举办讨论会，分析市场情况，互相听取需求，努力将蛋糕做大，实现双方的互利共赢[10]。

从根本上来讲，格力电器之所以会给经销商强制压货，是因为产品供求不均衡。格力电器采用的生产模式是批量生产，而非按需生产，这样就导致生产情况未必符合市场需求，会出现库存积压的情况。因此，格力电器可从以下几个方面着手减少库存积压：一是实行按需生产、以销定产的生产模式。想要解决供需矛盾，格力电器应该建立一个高效的信息沟通机制，销售部门及时反馈市场情况，生产部门据此安排生产计划，两者密切配合，实现供求平衡。二是关注市场需求，及时创新产品。随着国人对生活质量的要求越来越高，市场需求水涨船高。在买方市场中，如何满足顾客个性化需求，是衡量企业面对市场考验的重要指标。因此，格力电器应当将目光聚焦于消费者，通过市场调研、分析消费者订单等方式，挖掘顾客的需求，及时调整生产。同时，要注重产品的创新，提供更加智能化、人性化的产品，提升消费者体验。

2.4 整合线上线下资源

在大数据时代，网络购物凭借其便捷性吸引了大量年轻消费者。随着市场需求的变化，格力电器也开始开拓线上渠道，但发展缓慢。不同于传统的线下营销，线上网络营销有其独特性:

1）线上营销的成本较低。线上营销可以减少分销环节，降低门店以及人员费用。

2）线上营销可以即时监测营销效果。线上营销可以及时了解客户反馈，据此调整营销政策乃至于生产计划，以满足客户需求。

3）线上营销可拓宽销售范围。线上营销覆盖面广，可为企业带来潜在消费者。因此，格力电器应该认识到线上与线下渠道的互补性，整合资源，实现协同发展。

3 结语

要实现协同发展，应当统筹规划企业营销策略，避免线上线下渠道的内部博弈。首先，可以根据产品销售的不同特点，选择差异化的销售渠道，尽量避免商品同质化。其次，在制订商品促销策略时，应在不同的销售渠道选取有差别的促销商品。再次，在产品促销方式方面，线上线下也要有所差异。对于线下专卖店来说，可采用现金折扣、赠送配件等促销形式。而线上则可采用限时满减、团购活动等方式。总之，要通过各种各样的方式，充分发挥线上线下平台的优势，促进整体销量的增长。