基于企业价值经营提升的绩效管理模式研究★——以H 市通信运营商为例

赵兴龙， 孔胶胶， 鲍凌云

（1.菏泽市人力资源与社会保障局， 山东 菏泽 274000；2.菏泽医学专科学校， 山东 菏泽 274000； 3.菏泽学院， 山东 菏泽 274000）

0 引言

在科技高速发展的今天，越来越多的企业清醒地认识到客户是企业竞争的核心、基础与本质，仅凭客户数量与市场份额无法形成竞争优势，关键是要从追求客户数量转变为追求客户质量。因此，企业转变经营理念，由销售产品转变为经营客户，由产品规模经营模式转变为客户价值经营模式。近年来，中国经济正从粗放式高速增长向高质量、高效率增长转变，随着突如其来的新冠疫情冲击，加速了拐点的到来。企业竞争激烈，行业产能过剩，市场增量饱和，中国市场环境的改变要求企业从追求流量增长转变为追求客户价值[1]。

目前，大部分企业在进行经营模式转变的同时，绩效管理模式却没有同步升级，并略显滞后，其主要原因有两个方面：一是把“追求客户价值”简单理解为“存量用户数量保有”，在进行绩效管理与考核时，重点关注客户保有率、产品保有率等保有指标，没有真正理解“追求客户价值”的含义，没有从客户需求分析、产品精准适配、消费维度提升的角度进行深入思考并进行绩效设计，绩效指标不能帮助企业实现经营目标与价值提升。二是没有把客户价值经营工作当成有机整体去进行绩效设计，既有保有指标，又有经营指标，还有客户服务指标，指标体系分散，没有内在逻辑性，对价值经营人员不能起到指引与激励的作用。

价值经营工作要求企业深度挖掘用户需求，通过优质服务、精准营销，提供适配产品，促进消费升级；要求进行绩效管理模式设计时，既要考虑到绩效考核的引领、促进与评价作用，又要考虑到价值经营工作的特殊性。将“绩效管理”与“价值经营”相结合，进行研究与实践，就显得十分必要。然而，目前针对这一领域的学术研究与成果较少，因此，及时开展基于企业价值经营提升的绩效管理模式研究与实践工作，具有重要的理论指导与实践意义。

1 绩效管理模式的研究

1.1 相关理论简述

从组织管理角度来看，绩效有两个方面的含义：一是行为，即员工在完成组织各项工作、任务时采取的某些行为或表现出的特征，强调工作完成的过程。二是结果，即员工在完成组织各项工作、任务的最终成绩和成果如何，强调工作的完成结果。绩效有很多分类标准，一般主要从个人绩效和组织绩效两个方面入手进行研究。组织绩效是个人绩效的必要条件，组织绩效的实现是每个员工共同作用的结果，是个人绩效的总和。因此，个人绩效好的企业，组织绩效一般也较好。相反，组织绩效差的企业，个人绩效一定差。如果企业在组织战略、经营管理等方面出现偏差或失误，员工在错误的指导方针下，就无法充分发挥个人能力。绩效管理是一个持续性的管理过程，这个过程与质量管理所倡导的PDCA 循环（戴明循环）思想完全一致。

价值经营是指围绕“企业经营的本质是创造价值”这一核心理念，追求长期利润最大化的理论。企业基于正确的经营价值观，既对价值过程管理，又对价值结果进行管理，并与社会利益相关者进行价值交换[2]。市场竞争的本质是获取客户，获客成本（CAC）的高低反映了企业的竞争能力与经营效率。传统经营模式下营销效率低，获客成本越来越高，是以成本换收入、换市场。因此，急需走出现有的规模经营模式，快速向价值、品质化经营转变，价值经营理念正当其时。

1.2 具体模式解析

针对上述价值经营工作绩效管理中容易出现的两个突出问题，通过对绩效管理与价值经营相关理论进行研究，设计出了一套适用于企业价值经营人员的绩效管理模式，即一种基于过程管控的投入—产出分析绩效管理模式，通过“投入”与“产出”两类绩效指标进行工作引导。“投入”指标主要考核日常工作的执行情况（任务量或者工作量），具体体现在价值经营人员的劳动付出，采取量化指标结构，包括走访客户数量、电话外呼量等。“产出”指标主要考核日常工作结果（价值提升情况），是一种效益指标，包括业务完成率、ARPU 增长率等。价值提升情况的好坏以日常工作的执行为基础，即“产出”基于“投入”，人力资源部门通过相应的绩效考核，可以引导工作人员关注工作重点，并且加强相关业务知识的培训与学习，通过绩效的引导作用，真正实现“追求客户价值”。

通过引入“过程管控”的概念，将“投入”与“产出”进行有机结合，解决了绩效指标间的内在逻辑性问题。“过程管控”指标体现了人力资源部门与管理人员对价值经营工作过程的管控与把握，主要涉及服务、学习、纪律、投诉与安全生产等管理指标。

1.3 绩效函数模型

“投入”“产出”与“过程管控”三者的内在逻辑关系如图1 所示，是一种“三位一体”的管理模式。基于企业价值经营提升的绩效管理模式函数模型主要包含三个维度：“投入”、“产出”与“过程管控”，三个维度层层递进，每个维度的函数模型对应的工作情景不同，三维模式为最理想的价值经营绩效管理模式。

图1 绩效函数模型

一维模式只涉及“投入”维度，其中wi为第i项工作量，P（wi）为工作量到绩效的映射函数。在此种绩效管理模式下，企业只看重员工的工作量，用工作量的多少来体现个人绩效，这种模式类似于直接计件核算工资，在现代企业中较少单独使用，仅适用于简单工作场景，如流水线用工这类标准化和重复程度较高的工作场景。

二维模式包含“投入”和“产出”两个维度，此模式下既关注了量化“投入”Pw，又关注了效益“产出”Pr（Ri为第i项指标产出结果），并建立了绩效关系矩阵Pwr。其中，Pij为第i项工作中第j项指标完成情况到绩效的映射函数。二维模式是将企业经营目标转化到绩效指标的具体体现，覆盖了价值经营工作的两个维度，重点是绩效关系矩阵中映射关系的设计，好的设计将有助于提升企业的价值经营。

三维模式包含“投入”、“产出”和“过程管控”三个维度，二维模式没有考虑“过程管控”Pm的作用，Pm根据过程管控与工作开展的相关程度，分为两种情况：一是强相关关系，说明过程管控与工作的开展情况、效益结果有较强的映射关系，甚至贯穿于工作的始末，包括流程与规范、质检等。二是弱相关关系，说明过程管控对工作的开展情况、效益结果起到辅助与服务的作用，通常为加减分指标项，包括纪律、安全生产等。

1.4 绩效改善预期

基于企业价值经营提升的绩效管理模式解决了价值经营绩效管理中的两类突出问题，针对性强。在组织层面，员工的工作内容、方向及其标准更加清晰，组织更加精简高效，更有利于企业价值经营的提升。在管理层面，管理人员可以及时、准确地区分绩效优秀与不良员工，并有针对性地开展绩效辅导、反馈工作。在员工层面，由于绩效指标条理清晰，工作要求更加明确，在获得充分绩效反馈的情况下，能够得到更多提升技能的机会，更胜任价值经营的本职工作，更有利于员工职业生涯的发展规划。对绩效指标进行结构化映射处理，通过量化结果考核员工，而非人为考核，尽量减少个人评价的感性因素，减少绩效误差，使绩效考核更加公平、可信。依据企业战略目标、工作具体要求、员工的收入预期等设置价值经营绩效指标，绩效激励基于员工的责任、能力和动机等，可以促进价值提升。

2 具体实践及理论验证

本文研究的绩效管理模式对基于以客户为中心的价值经营人员尤为适用，以H 市通信运营商价值经营人员为实验样本进行理论验证，具体包括客户维系经理、电话营销专员和客服服务人员等。

2.1 实践背景

H 市通信运营商下属营销部门客户维系中心，内设客户外呼班组（维系外呼人员），主要工作为通过电话外呼维系存量客户。经调查发现，客户外呼班组工作绩效较差，原因为没有建立起与其匹配的绩效管理体系，无法高效完成运营任务。

在具体绩效管理层面，客户外呼班组在各个环节均有严重问题。对绩效考核的过程缺乏管控，对绩效沟通环节不重视，没有及时与员工进行面对面沟通交流，存在走过场现象，没有了解到员工的真实想法。绩效计划的制定不够充分、细化，绩效目标与绩效指标形同虚设，只制定了外呼数量指标，且每名员工都能按时完成。不注重外呼质量，绩效奖励实行“平均主义”，导致维系外呼人员失去工作积极性及上进心。

随着大数据时代的来临，基于大数据的海量数据与专业分析，可以深入挖掘用户价值，精确定位用户需求，点对点适配用户产品，基于客户的“精准营销”与“价值提升”便成为可能[3]。为了顺应时代发展与技术进步，改善并提高客户维系中心部门及维系外呼人员的绩效，更好地实现企业战略目标，该部门在省公司相关部门的指导下，进行了组织改革，重组后的部门与人员情况如图2 所示。

图2 重组后的部门与人员情况

2.2 具体设计与实施

部门与人员重组后，急需建立与之匹配的绩效管理体系。由于具体操作过程中绩效管理模块涉及内容较多，本节只列出部分关键数据与步骤，作为本文绩效管理模式的具体验证。

2.2.1 准备阶段

在对改革后的价值经营中心进行充分调研的基础上，结合本文提出的绩效管理模式，确定了以下绩效设计原则：要求绩效在实现上公平、公正、公开，在操作上简明、清晰、容易上手。经研究，决定采用积分制设计思路，把所有绩效指标进行结构化和量化处理，既便于员工理解，又便于管理层的考核，减少了绩效误差。大胆取消了所有劳动竞赛，采用本文研究的绩效管理模式，理论上完全可以达到劳动竞赛带来的目标效应与竞争效应，并杜绝了劳动竞赛模式中比较效应带来的负面影响。经与管理层沟通，预期价值经营人员的绩效薪酬为1 200 元，其中，800 元用于本次实验，400 元作为保底绩效薪酬。

2.2.2 具体设计

绩效评价方法分为特征法、行为法和结果法，针对价值经营的工作性质，适合采用结果法、目标管理和关键绩效指标相结合的架构体系，并遵循SMART 原则。

价值经营人员绩效管理设计框架如图3 所示，使用了本文研究的“三位一体”绩效管理模式进行设计，既注重了工作数量，又关注了工作质量及过程管控。“价值经营考核基本分”和“管理积分”具体内容及积分办法如表1、表2 所示。

表1 价值经营考核基本分

表2 管理积分

图3 价值经营人员绩效管理设计框架

绩效考核体系中每项指标均进行了结构化和量化处理，以外呼量为基础，并对外呼量进行了质量要求（≥20 s），形成了映射函数Pw。每项价值经营指标的完成均建立在一定的外呼量基础之上，形成了绩效关系矩阵Pwr。在进行过程管控中，纪律、安全管控为弱相关关系，流程与规范、投诉、质检和有效外呼量要求为强相关关系，每项过程管理活动也进行了量化指标考核，最终形成了映射函数Pm。

2.2.3 实施与结果

2021 年6 月初，H 市通信运营商人力资源部门下发了《价值经营人员业绩积分绩效考核办法》，代表着价值经营人员绩效考核的具体落地及初步实行。7月份，开始正式执行，最初3 个月为试运行阶段。每月绩效考核结果格式如表3 所示，7—12 月份绩效考核情况如图4 所示。

表3 绩效考核结果格式

图4 平均绩效薪酬分布

从表3 可以看出，每月的绩效结果简单、明了，易于理解和操作，所有绩效的考核均基于量化指标，公平、公正、公开，且工作认真、负责、业务能力强的员工绩效较高，有效区分了优质绩效与次等绩效。

对价值经营人员的绩效考核，最终会落实到绩效薪酬，绩效薪酬是否达到预期目标，则代表了业绩目标与绩效改善是否得以实现。从图4 平均绩效薪酬分布来看，共分为三个阶段：第一阶段（7—8 月）属于学习阶段，积分绩效考核办法初次应用，需要一定的时间去适应与磨合，但整体绩效情况与预期（800 元）相差不大，浮动不超8%，初步验证了绩效考核办法的有效性与合理性。第二阶段（9—10 月）属于稳定阶段，平均绩效薪酬达到了预期目标800 元，说明前期绩效调研、准备工作比较深入、透彻，实现了业务经营目标，达到了管理层的期望与要求。第三阶段（11—12月）属于价值提升阶段，在这一阶段，本文所研究的绩效管理模式发挥了较强的激励作用。价值经营人员看到了绩效指标的公平性，大大提高了工作热情与积极性，为了得到高绩效，认真学习业务知识，研究工作技巧，最终平均绩效薪酬达到了900 元以上。绩效薪酬的提高反哺业务发展，只有达到一定的有效外呼量，业务发展指标就能超额完成，实现价值经营目标，才能得到较高的绩效薪酬，即员工业务能力越强，企业的价值经营提升就完成得越好。

3 结语

随着大数据时代的来临，基于客户的“精准营销”与“价值提升”成为可能，企业的营销方式从以产品为中心转变为以客户为中心，经营模式的转变势必会带来绩效管理模式的深入思考。本文虽然重构了H 市通信运营商价值经营人员的绩效管理体系，但只是阶段性研究成果，需对各个环节进行深入探讨与完善。基于价值经营人员的工作开展与业务性质，不应频繁改动绩效指标，从而造成绩效指标的不稳定。可进行定期调整，但时间间隔不易过短，以季度、半年或年度为易。如果要开展紧急业务，可以临时纳入过程管控指标进行微调，后续改为固定绩效指标。绩效管理过程是一个PDCA 循环，一定要注意各个环节的落实与衔接，特别要注意多与员工进行沟通、协调，及时发现问题、解决问题，才能更好地优化绩效管理体系。