国有建筑企业二级单位后备人才管理的困局与出路分析

吴永进 （安徽建工集团股份有限公司，安徽 合肥 230000）

1 引言

国有建筑企业是国民经济的重要支柱产业，核心人才是企业的核心竞争资本之一。特别是在新时代背景下，国有企业改革深入推进并取得阶段性成果，着力打造一支政治素质优良、结构合理、业务能力强、勇于担当重任的后备人才队伍，是国有建筑企业保持可持续、高质量发展的重要动力。然而，国有建筑企业特别是地方省属建筑企业二级单位的后备人才管理对标一流企业管理还存在差距，需要针对性解决。

2 国有建筑企业后备人才管理的战略价值

2.1 组织层面：提供人才保障，促进企业行稳致远

优秀的后备人才对企业健康稳定发展至关重要。这些人才能够为企业发展提供源源不断的人力资源动力，为企业持续发展提供稳定的内部人才环境。因此，企业需要重视后备人才的培养和管理，建立有效的后备人才管理机制，以应对外部环境变化和竞争压力。对于企业来说，人才是宝贵的资源。但是，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。通过建立科学的后备人才管理机制，企业可以更好地发掘和管理潜在的优秀员工，提高员工的工作积极性和工作效率，从而推动企业的快速发展。同时，科学的后备人才管理也有助于促进企业战略的有效落地实施。通过制定合理的人才培养计划和晋升机制，企业可以吸引更多的优秀人才加入到企业的中高层管理团队中来，为企业未来的发展打下坚实的基础。

进入企业后备人才库的员工，可以享受到更多的职业发展机会和资源。组织会为这些员工提供专业技能培训、岗位交流等，以帮助他们不断提升自己的能力水平。通过努力学习和工作，后备人才们将会赢得更大的职业发展平台，获得更宽阔的职业发展通道和更丰富的薪酬。同时，企业也会通过后备人才管理，为优秀的员工提供更多的成长机会和发展空间。这些员工在成长的过程中，能够为企业创造更多的价值，充分发挥个人潜能，促进自我价值实现。这不仅有助于提升员工的职业素养和综合能力，还可以激发员工的工作热情和创造力，从而更好地适应企业发展的需要。对于那些有志于在企业中长期发展的员工来说，进入后备人才库是一个很好的选择。通过不断的努力和学习，他们将有机会赢得更大的职业发展平台、更广阔的职业发展通道和更丰厚的薪酬回报。同时，这也是一种展示个人才华和实现自我价值的绝佳途径。

3 国有建筑企业后备人才管理现状及存在的问题

3.1 A公司及其后备人才管理基本情况

本文引用的A 公司是某省属建筑业集团新组建的下属非法人公司，经授权代表集团本部履行投资项目出资人和管

2.2 个人层面：提升员工素质，促进个人全面发展

理人职责，管理着集团本部绝大部分优质资产，是集团本部实施“投施分离”战略，坚持市场化、合约化、规范化管理的重要举措。在后备人才管理方面，A 公司认真贯彻集团党委关于人才管理总体思路和具体要求，结合自身业务发展需求，制定了后备人才管理实施细则。

3.2 A公司后备人才特点及管理现状

在集团系统内，A 公司承担着集团的基建投资业务，和工程施工、房地产开发、建材科技等板块业务相比，对人才的需求存在一定差异，对专业、年龄和管理能力有着更高的要求。A 公司后备人才呈以下特点：一是学历水平较高，其中本科及以上学历占比高达100%；二是管理经验较丰富，其中中高级以上职称占比超90%。虽然A 公司后备人才具有一定优势，但是与企业高质量发展要求尚存在一定差距：一是年轻化优势不明显，平均年龄37 岁，35 岁以下占比36%，40 岁以上占比18%；二是专业结构不合理，后备人才多集中于工程技术人才，金融、经济、法律、信息技术、商务等专业人才比例不足；三是创新能力不足，后备人才工作方法较为保守。

3.3 A公司后备人才管理现实困境

3.3.1 选拔机制缺乏科学性

后备人才管理是一项系统性工程，关键在于选拔的科学性。A 公司主要存在以下欠缺：一是选拔机制不够完善，缺乏科学的管理工具和方法，以民主推荐、组织考察为主要选拔方式；二是后备人才梯队未完全建立，当前后备人才趋向于该公司中层岗位培养，其他岗位后备人才储备不足；三是选拔流程不够公正，在公平性和透明程度上还有提升空间，存在部分优秀年轻人才无法获得平等机会；四是选拔标准缺乏针对性，存在死板套用集团指导意见，未能站在本企业战略发展角度创新建立选拔机制，导致选拔标准和集团内施工总承包企业选拔标准一致，不适合企业发展。

3.3.2 培养机制尚未健全

从A 公司后备人才现状看，综合素质亟待提升，但是公司在后备人才培养上缺乏手段，后备人才培养方式和其他员工培养方式无明显区别。一是未能根据企业发展战略目标与后备人才的政治素质、专业技能和心理健康等结合起来；二是未建立后备人才管理档案，培养方案不明确，时间节点不清晰；三是以内培为主，培训质量不高，对先进的管理理念和管理工具掌握程度不高；四是缺乏培养跟踪机制，进入后备人才库的员工仍然自由式发展，年度考核结果往往成为最终评价指标；五是培养成果转化慢，后备人才经过多年培养，但由于岗位缺乏等原因，培养成果转化效果不明显，长此以往，影响后备人才工作积极性。

3.3.3 管理机制存在盲点

国有建筑企业后备人才管理是组织干部管理的重要任务，在具体管理实践中，后备人才库的详细信息一般只有企业领导班子成员、组织管理和人力资源管理部门清楚，甚至存在后备人才不清楚自身是后备人才的现象，这就导致无法充分发挥其他部门和人员的集体优势，在企业发展过程中充分发挥后备人才作用，提供更多锻炼平台和机会，无法形成强大的凝聚力。

4 国有建筑企业后备人才管理的实践出路

4.1 科学制定人力资源战略规划

在建筑行业，人才是企业发展的核心资源。因此，企业需要综合考虑外部发展环境和内部资源，全方位评估人力资源现状和发展需求目标，明确不同发展阶段对核心人才的定位。为了保证企业在需要时能够快速调动储备人才，满足业务发展需要，企业需要科学制定年龄结构合理、专业类别清晰的后备人才发展计划，并动态更新调整。包括确定储备人才的流动方向、时间表和培训计划等。通过建立适合本企业的序列管理模式，可以打通发展通道，为优秀基层人才提供更多的职业发展机会。在制定后备人才发展计划时，需要充分考虑项目基层优秀人才的职业发展。这些人才在项目中扮演着重要的角色，他们的职业发展与企业的发展密切相关。因此，企业需要从战略层面考虑如何打通发展通道，建立适合的序列管理模式。

4.2 坚持科学的后备人才选拔标准和方式

结合企业发展需求，建立合适的后备人才岗位胜任力模型，坚持把优良的政治品质放在第一位，坚持从项目一线选拔业绩突出的人才，坚持将精工程技术、懂经济金融、会管理的专业型和复合型人才纳入后备人才队伍，但是也要转变思维，切忌一味追求通才，而是要充分结合岗位特点，有针对性储备人才。遵循科学、公正、透明的原则，采取谈心谈话、综合考核、劳动竞赛、技术比武等方式，科学运用人才测评工具，根据人才成长规律，全方位评估人才的能力和潜力。丰富后备人才选拔方式，在民主推荐和组织考察的基础上，结合不同储备目标，增加专业知识水平、工作业绩等定量指标，实行“定性+定量”相结合的选拔方式。

4.3 建立合适的后备人才培养体系

建立长效机制，探索建立企业“学校”，坚持把提高政治思想水平和专业能力水平融合起来，把理论学习和实践操作结合起来，把“请进来”和“走出去”等多种方式结合起来，不断提升后备人才培养效果。例如可以开展党校培训、红色教育等活动提升后备人才党性修养和理论水平。注重后备人才党务和业务，机关和项目一线轮岗交流。邀请知名院校优质师资开展理论教学，掌握先进的管理工具，并结合企业实际管理案例进行分析研讨，拓展专业知识体系，丰富管理思维。开展与对标企业交流学习，拓宽视野。探索使用虚拟现实等数字化、智能化培训学习工具，为员工提供更加沉浸式的学习体验，智能化的学习平台，让员工随时随地进行学习，提高学习效率和效果。

4.4 明确后备人才使用路径和程序

为了更好地发挥后备人才的作用，企业需要建立科学的用人导向。对于政治可靠、担当作为、实绩突出、作风过硬的优秀后备人才，应该大胆提拔使用，树立鲜明的用人导向。在选拔后备人才时，企业应该更加突出基层和重点项目工作经历，加大符合企业发展战略的投资、金融、技术等人才选拔力度。对于在企业发展过程中有特殊贡献、解决急难险重问题的人才，应该放心使用，给予更多的发展机会和支持。同时，企业还应该建立健全科学的后备人才考核机制。定期开展人才盘点，及时调整能力不胜任、培养价值小等不符合后备人才标准的员工，及时选拔新的符合条件的后备人才，促进人才库“能进能出”，增强后备人才活力。此外，企业还可以建立激励机制，对于表现优秀的后备人才进行适当的奖励和晋升，激发他们的积极性和创造力。

4.5 健全后备人才监管机制

企业党委、纪委、人力资源等部门要实施联合监管，建立贯穿于后备人才选拔、培养、使用等全流程的监管机制。坚持“严管与厚爱”相结合，“激励与约束”并举，对后备人才进行全过程跟踪培养考核，经常性开展谈心谈话、廉洁教育，及时发现培养过程中的苗头性、倾向性问题，做到早提醒、早纠正。正确把握“三个区分开来”，建立健全干部激励机制、容错纠错机制。关心关爱后备人才，特别是要做好项目一线后备人才的工作、生活保障，解决后顾之忧，全身心投入工作。